В любой компании есть сотрудники, занятые производством товаров или услуг, и есть работники, которые выполняют вспомогательные функции. Обычно они работают в бухгалтерии, отделах IT, HR, финансов, безопасности и т.п. Обойтись без них нельзя, а расходы на них могут быть высокими. Как понять, не переплачиваете ли вы за их содержание? Как снизить затраты на их оплату?
Ценность офисного труда не очевидна
Вопросы эффективности персонала, и соответственно, размеров фондов оплаты труда сегодня стали жизненно-важными – конкуренция на большинстве рынков растет, и побеждают те компании, которые умеют четко контролировать издержки. В основных, приносящих компании деньги, подразделениях обсчитать производительность сотрудников проще.
К примеру, с точностью до минуты известно, сколько нормо-часов потратит токарь на изготовление детали, каменщик – на метр кирпичной кладки, водитель – на перевозку груза. Известно, сколько компания выручила за их труд и сколько заплатила исполнителю.
А как рассчитать результативность труда людей, которые работают в обеспечивающих подразделениях (бэк-офисе): в бухгалтерии, юридическом отделе, службах безопасности, маркетинга и т.д.? Посчитать, сколько бумажек они переложили из одной стопки в другую?
Так ведь и бумажки сильно отличаются друг от друга, и вопрос, нужно ли их перекладывать, совсем не очевиден, да и определить, какую ценность в результате работы сотрудника получила компания, очень не просто. Вот несколько советов, которые в этом помогут.
1. Рассматривайте вспомогательные подразделения как сервис
Крупные и средние российские компании уже автоматизировали свои основные бизнес-процессы: производственную деятельность – с помощью различных ERP и BPM-платформ, отделы продаж – с помощью CRM-систем. Благодаря их использованию обеспечивается значительно более эффективное управление компаниями. Эти системы частично годятся и для управления деятельностью бэк-офиса.
Но использование для управления бэк-офиса CRM, ERP или BPM, не поможет ответить на вопрос: действительно ли эффективность персонала его подразделениях находится на максимальном уровне? Сотрудники бэк-офиса всегда заявляют, что перегружены работой, а их руководители – что у них не хватает персонала. На самом деле это не так.
Резко повысить эффективность работы сотрудников бэк-офиса позволяют цифровые системы, основанные на идеологии SLA (от английского Service Level Agreement). SLA подразумевают, что вспомогательные подразделения оказывают сервисные услуги производственным или другим вспомогательным подразделениям внутри компании. Поэтому заказчики сервисных услуг имеют право рассчитывать на определенные скорость и качество выполнения поставленных ими задач.
Руководители подразделений договариваются о том, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции, и их договоренности фиксируются руководством компании. К примеру, юридическая служба должна согласовывать договоры отдела продаж в течение 16 часов, а административно-хозяйственная часть должна менять перегоревшие лампочки в срок не более 30 минут. Затем эти договоренности фиксируются, описываются, формализуются и заносятся в цифровую информационную систему как каталог бизнес-процессов.
2. Составьте каталоги бизнес-процессов подразделений бэк-офиса
Сотрудники вспомогательных подразделений не привыкли к нормативам, и считают, что их «творческая работа» не поддается нормированию. На самом деле, это не так. 90% работ, которой занимаются бухгалтер, юрист, специалисты отделов безопасности, IT, HR или казначейства – стандартные. Большинство операций – атомарные, не требующие не только творчества, но и умственного напряжения. Нужно лишь вычленить эти простейшие атомарные операции и определить время их исполнения.
К примеру, отдел маркетинга компании занимается изготовлением рекламных материалов. Предложите руководителю перечислить все виды рекламных материалов, которые готовит отдел (визитки, бэйджи, ролл-апы, плакаты и пр.). Затем пусть он подробно, шаг за шагом, напишет, что должен сделать сотрудник, чтобы заказать изготовление каждого вида этих рекламных материалов. Процесс разложится на простейшие атомарные операции, время исполнения которых несложно определить хотя бы примерно.
Так возникает норматив. Сумма выполненных сотрудником нормативов в дальнейшем покажет его истинную загрузку. А описав все простейшие действия сотрудников подразделения, руководитель получит каталог его бизнес-процессов. Такой каталог полезен уже и потому, что при увольнении сотрудника или руководителя бизнес-процесс не придется «изобретать» заново. Новый сотрудник сможет просто делать то, что описано в каталоге.
3. Внедряйте цифровые системы управления офисом
Описав бизнес-процессы и проведя работу по нормированию труда офисных сотрудников, компания может получить большой массив цифровых данных. Осталось занести их в автоматизированную информационную систему. Она позволяют снимать статистику, на основании которой становится понятно, сколько времени реально необходимо на выполнение той или иной операции.
А если в такой автоматизированной системе имеется временной счетчик выполненных задач, можно перестраивать систему мотивации персонала. Ведь если сотрудники завязаны на качество и количество выполненных задач и имеют возможность заработать больше, а не сидеть на окладе, они начинают работать лучше. А тот, кто плохо работает, не будет получать тех денег, за которыми пришел в организацию. Он сам уйдет из компании, и его не нужно будет сокращать.
Так, в автоматизированной системе управления офисом Gandiva применяются каталоги офисных бизнес-процессов и имеются дополнительные инструменты, позволяющие резко снизить трудозатраты на «околоработу» – различные споры, совещания, планерки... Благодаря этим инструментам менеджеры всех уровней меньше отвлекаются на текучку и могут больше времени уделять совершенствованию работы своих подразделений.
А как замотивировать линейных руководителей активнее заниматься таким совершенствованием? Они ежегодно защищают планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и т.д. Если деятельность их подразделений не оцифрована, начальники подразделений легко манипулируют руководством, уверяя, что едва справляются с большим объемом работ.
Автоматизация процессов управления позволяет получать статистику истинной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника, а потому такие манипуляции становятся невозможны. Цифры, в отличие от людей, не врут. А потому, если мотивацию руководителей подразделений завязать на повышение производительности труда в их подразделениях, они начнут искать резервы, чтобы выполнять больше задач с меньшим количеством персонала, и сами выходят с предложениями сокращений.
Опыт показывает, что экономия фонда оплаты труда в офисных подразделениях может быть кратной. Так автохолдинг «Агат» использует автоматизированную информационную систему «Гандива» с 2013 года. За это время количество дилерских центров «Агат» в России выросло с 13-ти до 31-го. Количество продуктивных сотрудников увеличилось более чем в два раза: с 1476 до 3115 человек. А число сотрудников бэк-офиса почти не изменилось. Таким образом, компании удалось на своем примере доказать, что эффективность сотрудников в бэк-офисе можно увеличить в разы.
Испытываете сложности с описанием бизнес-процессов? На сайте Gandiva.ru можно оставить заявку и получить бесплатно каталог бизнес-процессов любого подразделения вместе с ориентировочными нормативами.
Партнерский материал
ну не то, что бы совсем отменили, но поджали, скорее..
Продолжайте - заменив эффектом Даннинга-Крюгера в неправильно прочтенной авторской интерпретацией.
А что именно продолжать?
Алексей, один тезис не противоречит другому тезису.
Тезис 1. Если в компании система мотивации или потребности бизнеса предусматривают повышение сотрудников в должности, то - да, повышают по результатам деятельности.
Тезис 2. В некоторых компаниях изначально не предусмотрена (или крайне ограничена) возможность повышения сотрудников в должности. Причины могут быть самые разные - ограничен бюджет на ФОТ, маленький штат, слабо выстроена система мотивации персонала, нет бизнес-необходимости... В таком типе компаний, что бы сотрудник ни сделал, его не повысят.
Это значит, если человек делает себе достижения в компании, где предусмотрена возможность повышения сотрудников в должности, то его могут повысить в рамках этой же компании.
Если же человек делает себе достижения в компании, где в принципе не предусмотрена возможность повышения сотрудников в должности, то там будет происходить так, как Вы описали, - только увеличат план. В этом случае человек со своими достижениями может уйти в другую компанию на повышение.
По-моему, пока тупите и бодаетесь здесь только Вы.
Видимо, Вы сталкивались только с одним типом компаний - где возможность повышения сотрудников в должности в принципе не предусмотрена или крайне ограничена. Этот тип компаний вы и описали.
В то же время на рынке труда есть другой тип компаний, где повышают в должности очень легко и быстро, потому что на этом завязана система выявления и развития талантов внутри компании и система мотивации.
Вы с таким типом компаний не сталкивались, поэтому Вам кажется, что таковых не бывает. Можно сказать, что это у Вас
Извините, Максим, показалось, что Ваша ремарка заканчивается троеточием, а это была только случайная дополнительная точка (или?).
Удивительное дело. Из каждого утюга нам рассказывают про ИИ и нейронные сети, работа которых основана не на традиционных алгоритмах "если-то" и "бери больше - кидай дальше", а на выявлении и обобщении зависимостей между входными и выходными данными. И вдруг ИТ-специалист во плоти рассказывает про необходимость описывать офисные бизнес-процессы и "проводить работу по нормированию труда офисных сотрудников". Зачем?
Для того, чтобы оценить необходимую численность бухгалтеров, ну, или там, закупщиков, достаточно поинтересоваться численностью аналогичных подразделений в похожих по размеру компаниях той же отрасли. Бенчмаркинг как способ планирования никто не отменял. А управленцы - они же не сферические кони в вакууме, они и сами компании меняют, и знакомых у конкурентов имеют. Директора по персоналу-то всяко друг друга знают или имеют общих знакомых. Не бог весть какой секрет. Зачем же ради этого огород городить с полным описанием бизнес-процессов? Оно и не всегда возможно, и всегда - весьма затратно.
Да и в целом попытки описать сколь-нибудь нестандартную (даже не очень сложную с интеллектуальной точки зрения, но просто очень разнообразную) деятельность - так себе план. Ну что ж, сама по себе регистрация всех задач и действий персонал неплохо так загрузит (и это при том, что вся первичка, к примеру, все равно регистрируется в 1С). А необходимость описывать бизнес-процессы надолго загрузит их руководителей. Вот ежели в компании имеются описанные и формализованные бизнес-процессы бэк-офиса, то можно, конечно, попробовать их "посадить" на автоматизированную систему управления. А городить этот огород с нуля ради цели, легко достижимой на уровне здравого смысла - это верный способ разориться.