Как контролировать офисную жизнь, если сотрудников в офисе нет?

Забудьте слово «вчера». Забудьте аргумент «Мы всегда так делали». То, что было вчера, завтра не повторится. Сотрудники поколения Z разрушат ваши стереотипы. Цифровая трансформация перевернет ваше понимание того, как устроена корпорация. Менеджеры среднего звена потеряют работу, а «синие воротнички» сохранят рабочие места только потому, что труд рабочего в России – дешев.

О динамике рынка труда и о роли HR-директора в изменяющихся условиях Executive.ru беседует с руководителем программы Executive Master of Management in HR – «Стратегическое управление человеческими ресурсами» Высшей школы менеджмента Национального исследовательского университета Высшая школа экономики Дмитрием Куприяновым.

Дмитрий Куприянов (на фото в анонсе) окончил психологический факультет МГУ имени Ломоносова; в 1993-1994 годах получил бизнес-образование в Duke University, The Fuqua School of Business по программе «Управление человеческими ресурсами и менеджмент». В 1998 году стал членом правления и директором по управлению персоналом компании Wimm-Bill-Dann. С 2003 года возглавляет управляющую инвестиционную компанию Basis. В 2000 году получил бизнес-образование в бизнес-школе МГУ и университете Кэйо (Япония), прослушал курс МВА «Стратегическое управление предприятием». В это же время получил образование в Академии народного хозяйства при правительстве РФ по программе «Финансовое управление предприятием и риск-менеджмент». Является участником Американской торгово-промышленной палаты (член комитета по управлению человеческими ресурсами) и Профессиональной кадровой лиги.

Executive.ru: Тема цифровой трансформации бизнеса неизменно вызывает споры в аудитории Executive.ru. Судя по реакции в форумах, трансформация воспринимается в негативном ключе как главный вызов. А какие вызовы ставит цифровая трансформация перед HR-директорами?

Дмитрий Куприянов: Она вызывает такие же споры, как в аудитории ваших читателей, и это неудивительно, потому что HR-сообщество является частью бизнес-сообщества: многие российские HR-ы сформировались как профессионалы в последние 15-20 лет, теперь их картина мира может серьезно измениться, и это вызывает понятное беспокойство.

При этом панорама цифровой трансформации в России – довольно пестрая. Есть лидеры, такие как Сбербанк или Банк «Тинькофф», которые представляют собой весьма продвинутые в digital компании. Есть «обычные» компании, которые живут сегодня так, как жили вчера, и ни о какой Big Data пока не думают. И когда HR-директора таких компаний на конференциях слышат о грядущих переменах, они начинают тревожиться. Тем более, что рассуждения о цифровой трансформации, ее логике, ее масштабе, в медиа весьма различны, и неспециалистам порой трудно понять, о чем вообще идет речь.

Executive.ru: Вы можете им помочь в рамках учебной программы?

Д.К.: Мы включили блок «Цифровая трансформация» в свою учебную программу специально для того, чтобы просто объяснить HR-специалистам, что их ожидает ближайшие 20 лет. Это особенно актуально для тех, кто сейчас находится в середине карьерного пути, то есть тем, кому около 30 лет. В отличие от своих старших коллег, которые снисходительно относятся к теме и говорят: «Ну, мне это уже, возможно, не грозит», 30-летним специалистам эта тема «грозит». Они должны быть готовы к тому, что их функционал изменится и что им придется адаптироваться к этим изменениям.

Executive.ru: К каким именно?

Д.К.: Прежде всего – к автоматизации и роботизации. Эти два процесса часто путают. Автоматизация – это создание определенных алгоритмов, которые помогают достаточно быстро избавиться от рутинных процессов. А роботизация – это физическая замена человека неким механизмом.

Примеров автоматизации – множество: мы видим, как Сбербанк, «Тинькофф», «Х5» внедряют автоматизацию, например, на стадии рекрутинга. При этом рекрутингом они, конечно, не ограничиваются: после того как человек принят в компанию, у него появляется «цифровой двойник», с которым имеет дело HR-отдел. Но рекрутинг у всех на устах, потому что в этой сфере компания соприкасается с внешней средой и огромным массивом данных кандидатов, и такие темы, как уменьшение «живого» телефонного скоринга , on-line тестирование кандидатов, использование чат-ботов при адаптации новых сотрудников и т.д., активно внедряются в тех секторах рынка труда, где HR-менеджеры работают с массовым набором и высокой ротацией персонала. Такие же изменения происходят в обучении и развитии, оценке персонала, управлении талантами.

Executive.ru: Чего владельцы компании ждут от HR-директора в условиях, когда цифровые практики постепенно распространяются от лидеров рынка на другие компании?

Д.К.: Проактивности. Если HR не работает в HR-консалтинге или таких компаниях, как HeadHunter, скорее всего, он занят поддержкой основных бизнес-процессов. Он, конечно, может считать себя партнером бизнеса, но на самом деле его функция – support. HR-директор должен аргументированно предложить своим коллегам, как именно организовать эту поддержку максимально эффективно. Как мы сказали, если в компании идет постоянный массовый набор и поток соискателей, как, например, в компаниях X5 Retail Group, IKEA, «Магнит», HR-директор должен предложить те инструменты, которые позволят автоматизировать этот процесс наилучшим для бизнеса образом, а для этого он должен иметь определенные компетенции в сфере IT, уметь корректно сформулировать технические задания для разработки соответствующих модулей. Чем более продвинутая компания, тем больше ожидания проактивности от HR-директора. Это раньше топ-менеджер говорил HR-у: «Делай так!», а теперь он спрашивает: «Что вы можете мне предложить, какие риски и эффективность?».

Executive.ru: Для описания среды, в которой работает бизнес, часто применяют термин VUCA (Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity, т.е. волатильность, неопределенность, сложность, неоднозначность). Какими компетенциями должен обладать HR в условиях VUCA-мира?

Д.К.: Прежде всего, ему необходимо хорошо понимать бизнес компании и разделять стратегическое видение собственника и команды управленцев, а также предлагать такие решения, которые самым эффективным образом вписываются в корпоративную стратегию. Независимо от того, входит HR-директор в комитет по стратегии или управляющие органы компании, он должен мыслить синхронно со всей командой топов и проявлять инициативу. В современных условиях от него ждут несколько вариантов решения, с оценкой всех рисков, величины требуемого бюджета, и, вообще говоря, такие решения должны быть весьма нетривиальны. Так что HR-директор должен быть креативным и, конечно, постоянно учиться и развиваться.

Executive.ru: Но для этого он все же должен быть партнером бизнеса, хотя вы только что сказали, что функция HR-директора – support.

Д.К.: Здесь нет противоречия. HR может быть партнером бизнеса, даже выполняя поддерживающую функцию. Местоположение HR-директора в системе корпоративного управления зависит от компании и от личных качеств самого HR-а. Если у него есть склонность к предпринимательству, в условиях VUCA-мира это качество поможет ему быть на «одной волне» с собственниками или остальным топ-менеджментом. Во многих компаниях HR входит в правление, и его позиция имеет такой же вес как позиция директора по финансам или по IT.

Executive.ru: Теперь давайте взглянем глазами HR-директора на его целевую аудиторию – на персонал компании. В каком сегменте цифровая трансформация бизнеса вызовет наиболее масштабные изменения?

Д.К.: Менеджеры среднего звена. Сейчас они прекрасно чувствуют себя в корпоративной иерархии, но в будущем их ожидает очень тяжелая жизнь. Роботизация и цифра постепенно вытеснят из бизнеса представителей многих рабочих специальностей, таких как водители или охранники, и, когда посылку с Amazon вам будет доставлять дрон, наступит очередь специалистов и менеджеров среднего звена. Профессии, связанные с выполнением рутинных правил и регламентов, имеют худшую перспективу, чем профессии, связанные с креативом, знаниями и инженерией: правила легко оцифровать, чего не скажешь о креативе. В ближайшие 25-30 лет менеджеры среднего звена рискуют исчезнуть как класс.

Посмотрите на банковскую сферу. В течение последних семи лет десятки тысяч человек с высокими зарплатами оказались безработными, и это только начало. Хуже всего приходиться тем сотрудникам, которые не развивались и не делали upgrade своих знаний и навыков: к моменту увольнения они не умеют делать ничего другого, кроме как работать в банке, да еще и по узкой специализации.

Те, кто развиваются, постоянно «прокачивая» свои компетенции, будут востребованы. Те, кто надеялись тихо досидеть до пенсии – потерпят неудачу. Они будут выброшены на рынок если не сегодня, то завтра. Поэтому правильный выбор программы MBA или повышения квалификации, как часть собственного карьерного планирования, это несомненная инвестиция и спасательный жилет в будущем шторме на рынке труда.

Executive.ru: Что должен делать «типичный средний менеджер», чтобы не оказаться на улице?

Д.К.: Становиться уникальным штучным сотрудником, научиться решать задачи, которые никто не умеет решать – в этом случае он может подниматься на верх корпоративной пирамиды. При этом быть «менеджером», быть в корпорации – не всегда единственный вариант самореализации. Лондонцы говорят, что дефицитная специальность – это лондонский (польский) сантехник: получает 6-7 тыс. фунтов в месяц как специалист с высшим образованием, но при этом, в отличие от того же юриста, сантехник не тратил столько сил и времени на учебу в университете и, возможно, более счастлив при меньшем стрессе.

Executive.ru: Как цифровая трансформация бизнеса меняет взаимоотношения людей в корпоративной среде?

Д.К.: Корпоративные коммуникации становятся принципиально другими. Еще 5 лет назад мы представить себе не могли, что в некоторых бизнесах почти половина сотрудников будет работать из дома, а сейчас мы это видим сплошь и рядом в телекоме, в бухгалтерских компаниях, в интернет-торговле и управлении проектами… Речь не только об удаленном доступе, но и о работе в формате фриланса.

При этом в России, где поддерживается социальная занятость, фриланс несколько сдерживается, считается менее престижным и надежным, чем «ходить в офис», а в странах ЕС, например, Люксембурге, всего 38% сотрудников работают в офисах, остальные трудятся в режиме фриланса, при этом имеют высокий уровень дохода. Многие HR-директора в связи с этим сталкиваются с очень серьезной задачей: как совместить свои традиционные привычки контролировать офисную жизнь с 9 до 18 часов с новой реальностью, когда сотрудников в офисе – нет.

Цифровые коммуникации позволяют сотрудникам остаться дома, и эту возможность высоко ценит молодое поколение. У меня в гостях был IT-специалист из крупной американской компании. Я спросил его: «Как ты умудряешься так долго путешествовать? У тебя длинный отпуск?» Он ответил: «Я договорился со своей компанией, что буду на «удаленке» работать 3 часа утром, 3 часа в обед и 2 часа вечером. Только на этих условиях я согласился остаться работать». Он получает $150 тыс. в год, работая в таком режиме. Если компания не будет согласна поддерживать такой режим – он уйдет. Думаю, многие HR-директора из числа ваших читателей испытают шок, когда прочитают этот абзац.

Executive.ru: Пусть испытают! Теперь давайте посмотрим на иной сектор: вы сказали, что каким-то средним менеджерам придется сменить офисный костюм на спецовку и научиться работать руками. При этом часть рабочих специальностей в обозримом будущем может исчезнуть в результате роботизации. К тому же в России трудятся гастарбайтеры из стран ближнего зарубежья. Что же будет происходить в секторе «синих воротничков» в связи с этими трендами?

Д.К.: Там назревают очень интересные события. С одной стороны, собственники будут подталкивать топ-менеджмент к сокращениям кадров, а с другой – государство будет этому сопротивляться. Этот процесс будет особенно болезненным в моногородах. Как будет справляться HR-директор с аутплейсментом, т.е. с направлением сокращаемых сотрудников на новые места работы – одному ему известно.

Executive.ru: А какие у него есть варианты? Что он вообще может предложить?

Д.К.: Будет происходить создание и поддержание «социальных» рабочих мест. Когда прилетаешь в какой-нибудь аэропорт в США, видишь сотрудников, которые стоят в коридорах и говорят: «This way please!» Я всегда в таких случаях думаю, зачем они здесь стоят за $15 в час? Наверное, это – типичный вариант социальной занятости.

Однако надо понимать, что в развитых странах с дорогой рабочей силой, например, в государствах ЕС, вытеснение сотрудников роботами имеет экономический смысл, тогда как в странах с дешевой рабочей силой, в том числе в России, экономический смысл порой не очевиден. Там, где можно платить сотруднику копейки, робот не особенно и нужен.

В российских условиях процесс сокращения кадров в моногородах также накладывается на тяжелейшую миграционную ситуацию: Москва и Петербург притягивают миграционные потоки. HR-директора в Хабаровске, Владивостоке и Екатеринбурге часто сталкиваются с ситуацией, когда закрыть вакансии на производстве невозможно: работать не с кем.

Executive.ru: Есть еще третий центр притяжения миграционных потоков – Краснодарский край.

Д.К.: Да, я видел в Сочи множество сибирских ребят, которые готовы работать на свои компании в удаленном доступе, находясь на солнышке у моря. Они не стремятся на Гоа, поскольку Индия для них – чужая страна, им нравится работать на побережье Черного моря. Я бы вообще предложил создать в Краснодарском и Ставропольском крае российские аналоги Кремниевой долины – своего рода Калифорнию, рай для программистов. HR-директорам из регионов с тяжелым климатом и экологией приходиться сталкиваться еще и с этим аспектом трудовой миграции: многие хотят растить детей на чистом воздухе и солнышке.

Executive.ru: Представители какого поколения являются авторами этой новой реальности?

Д.К.: В большей степени – представители поколения Z – они очень серьезно отличаются от предыдущих поколений. «Бебибумеры» и представители поколения X привыкли работать в условиях четкой структуры, для них ценны стабильность и безопасность. Они трижды подумают, прежде чем сменить работу, они спросят себя, а как я буду выплачивать кредиты после смены работы? А люди Z мыслят совершенно иначе. Им важна свобода. Ряд исследований показывает, что к 2026 году представители поколения Z будут составлять более 25% численности сотрудников в компаниях. Это значит, что HR-ам придется расстаться с очень многими нынешними представлениями об организации офисной жизни. Посмотрите, как выглядят офисы ведущих российских IT и интернет компаний: со стороны это может напомнить то ли летний лагерь, то ли клуб по интересам… Как только сотруднику поколения Z перестает нравится и быть интересным место работы, он говорит: «Все, я пошел. До свидания!». Новая реальность. Привыкайте.

HR в этих условиях должен будет подстраиваться под face-to-face коммуникацию с представителями поколения Z. Ему нужно уметь видеть за цифровыми профилями сотрудников психологические потребности и ценности этого нового поколения, их отношение к знаниям, выстраивать новые формы мотивации и работы с талантами. Собственно, это актуально и для общества в целом, и мы с вами видим примеры конфликта «отцов и детей», трансформированные в политическую плоскость.

Executive.ru: Вы назвали одну очень перспективную специальность – польский сантехник. А какие иные специальности могут быть востребованы на рынке труда в ближайшие годы? Речь прежде всего – о «белых воротничках».

Д.К.: На мой взгляд, в триаде – умения, правила и знания – будут востребованы первый и третий компонент. Сантехник (подчеркиваю, лондонский! это принципиально важно для дохода) – это умения. Банковский клерк – это правила. Что же касается знаний, то будут востребованы такие специалисты, которые будут помогать людям и компаниям вписываться в изменяющийся мир. Например, дизайнер клиентского опыта, agile-тренер, инженеры в области машинного обучения, психологи киберсистем и многие другие, названий которых мы еще даже не можем себе представить. Каково содержание этих профессий? Изменения в окружающем мире.

Executive.ru: Как вы выстроили архитектуру программы?

Д.К.: Мы изучили рынок и пришли к выводу, что в бизнес-школах России есть много качественных программ для HR-ов, но эти программы перегружены кросс-дисциплинарной информацией. Например, в них много экономики или анализа бизнес-процессов, или других предметов. Такой подход имеет свою логику. Должен ли HR разбираться в экономике? Должен. А в бизнес-процессах? Тоже. Но… чем больше предметов в программе, тем больше ее продолжительность и тем выше цена.

Мы решили дать слушателю возможность самому определить, что именно он хочет изучать. В программе есть 5 модулей, в зависимости от профессионального опыта слушатель выбирает те модули, которые представляют для него интерес в плане ближайшего развития в профессии и карьере.

Если он хочет развить компетенции в модуле Training & Development – он приходит и покупает именно этот блок. Если его интересует Compensation & Benefit – он берет только данный модуль. В любом случае он слушает не теоретиков, а практиков: преподавателями нашей программы являются HR-директора ведущих компаний, а также приглашенные представители таких компаний, как «РусГидро», IBS, Ecopsy, «Борлас». Mail.ru… Идея программы состоит в том, что практики учат практиков, хотя профессорский состав ВШЭ тоже читает значительный блок дисциплин, но слушатели получают кейсы из первых рук.

Также они получают инструменты, необходимые для HR-директора, причем из первых рук – от провайдеров этих услуг с подробным разбором соответствующих предложений на рынке. Зачем это нужно – я уже объяснил: в условиях нестабильного, изменяющегося мира бизнес ждет, что HR найдет ответ на любой вызов. А для того, чтобы HR нашел этот ответ, он должен располагать техническим инструментарием. Он должен понимать, какие софтверные решения есть на рынке, в чем их преимущества, подходят ли они для его компании…

Каждый блок имеет тестовое задание, сдав которое, слушатель получает сертификат блока. Если же он хочет получить диплом о профессиональной переподготовке, он должен прослушать все 5 модулей, написать и защитить выпускную работу.

В группе занимаются 12-15 человек, мы считаем, что это – оптимальный состав для решения кейсов и для других форм групповой работы, которые предусмотрены программой.

Нам удалось пригласить для участия в программе специалистов самого высокого уровня и собрать их в команду. В результате слушатель, поставивший перед собой задачу навести порядок в собственном сознании и подняться на следующий уровень в профессиональном развитии, безусловно, может решить эту задачу с помощью нашей программы.

Узнать больше о программе Executive Master of Management in HR можно на сайте Высшей школы менеджмента

Партнерский материал