Чек-лист: как сократить риски при найме менеджера по продажам

Во сколько обходится неудачный выбор сотрудников и как уменьшить финансовые риски при найме? Ошибки при найме сейла, который так и не прошел испытательный срок, легко могут вылиться в 300 000 рублей чистых убытков. И это – не считая упущенной выгоды по продажам в период обучения и стоимости поиска нового сотрудника.

Расходы до найма:

• цена подписок на работные сайты;
• плата за рекламу вакансий;
• суммарная стоимость рабочего времени рекрутера, руководителя HR-отдела, руководителя отдела продаж или коммерческого директора, которое тратится на поиск кандидатов и собеседования.

Расходы после найма:

• суммарная стоимость рабочего времени наставников и сотрудников HR, которое тратится на обучение и адаптацию новичка;
• зарплата в период испытательного срока (3-4 месяца);
• дополнительные издержки – электроэнергия, мобильная связь, чай, кофе и т. д.

Цифра средняя, но для Ingate, как компании, работающей с крупными клиентами, финансовые риски намного выше. Во-первых, мы ищем компетентных менеджеров по продажам, а они на рынке стоят дороже. Во-вторых, готовых специалистов в нашей сфере крайне мало, приходится тратить много ресурсов на обучение и адаптацию.

Мы минимизировали риски на всех этапах подбора: сейчас 8 из 10 кандидатов, предложенных на рассмотрение отделом по подбору персонала, принимаются руководителями на работу. 90% из них успешно закрывают испытательный срок и выходят на эффективность. Рассказываем, как снизить вероятность ошибки при найме и оптимизировать связанные с этим затраты.

Повышаем отдачу вложений на этапе подбора

Есть два аспекта, которые повышают вероятность найти в IT-компанию подходящего менеджера по продажам.

• Наличие у рекрутера экспертизы в IT. Это уже бенефит для компании: он в курсе, какие есть компании-доноры, понимает уровень сотрудников у конкурентов, знает, где и как искать людей с необходимыми компетенциями. Зарплата таких специалистов по подбору в среднем выше, чем у рекрутера без специализации, но эти затраты впоследствии окупаются. IT-рекрутер с большей вероятностью приведет менеджера по продажам, которого не потребуется много доучивать или переучивать.
• Умение оценивать личностные компетенции. Задача хорошего рекрутера – не только найти кандидата, релевантного запросам компании, но и понять, насколько он соответствует компетенциям. При подборе менеджера по продажам особенно важно оценить soft skills: коммуникативные навыки, умение работать с большими объемами информации, вовлеченность, стрессоустойчивость, вариативность и другие качества, которые напрямую пересекаются с его профессиональными компетенциями. Если рекрутер умеет быстро и правильно определять их, он значительно сэкономит время руководителей на вторичные собеседования. Вместо 10-15 более-менее подходящих кандидатов он отберет и приведет 2-3 лучших, которых сразу можно взять. С точки зрения бизнеса это оптимизация лишних трат, так как время коммерческого директора или руководителя отдела продаж стоит дорого и должно использоваться эффективно.

Лайфхак: методика живой коммуникации

Мы обучаем правильной оценке личностных компетенций не только всех рекрутеров, но и руководителей отдела коммерции. Это помогает сократить риски появления в компании «не нашего» человека и спрогнозировать возможные проблемы.

Во время собеседований мы редко используем тесты, предпочитая живое общение и методики, которые позволяют в беседе выявить точки мотивации кандидата. С их помощью определяем типологию личности и риски, которые могут сказаться на работе менеджера в компании.

Если во время собеседования определяем, что кандидат интроверт, то зададим ему еще с десяток вопросов. С их помощью мы проверим, трудно ли ему будет общаться с клиентами. Пример посложнее: мы видим, что человек обладает хорошими коммуникативными навыками, его системное мышление на уровне, но он «не очень глубокий». Нащупав слабое место, мы сразу просчитываем, как это отразится на работе сотрудника в компании. Все вопросы и анализ личности кандидата будут направлены на выяснение, насколько тщательно и детально он сможет разбираться в проектах.

Если мы склоняемся к принятию положительного решения, то никогда не закрываем глаза на риски. Перед тем как нанять человека, организовываем дополнительную встречу, где присутствуют HR бизнес-партнер направления, кандидат и будущий руководитель. На ней мы открыто озвучиваем сомнения, которые наметили на этапе собеседования. Поскольку чаще всего они связаны с личностными компетенциями, делаем это максимально демократично. В такой ситуации либо кандидат сам признает, что такая работа ему не подходит, либо мы договариваемся прокачивать недостающие навыки. Благодаря этому уже на входе мы понимаем, как обучать и адаптировать нового сотрудника. И, что важнее, формируем у кандидата правильные ожидания от той работы, с которой он столкнется.

Выстраиваем правильный процесс адаптации

Затраты в период адаптации также обходятся компании в круглую сумму. Большая их часть – это зарплата, которую специалист вряд ли окупит первые 2-3 месяца, пока будет учиться. Первые две недели руководитель потратит до 40-50 % своего времени на развитие сотрудника. Первые месяцы около трети зарплаты ментора будет уходить на адаптацию и социализацию новичка. Сюда же добавятся бытовые издержки: все это время сотрудник тратит электроэнергию, пользуется корпоративной мобильной связью, пьет наш чай и кофе и т. п. Взяв на работу «не того», компания просто потеряет эти деньги. Поэтому важно выстроить процесс адаптации так, чтобы как можно скорее выяснить, сможет ли сотрудник стать эффективным и начать продавать.

Если вы наняли подходящего сотрудника, но неправильно его адаптировали, то он выйдет на эффективность поздно. Если же новым менеджером никто не занимался, и он разбирался во всем сам, то полученная им информация будет перевариваться намного дольше. Поэтому для сокращения периода выхода на эффективность нужен системный подход.

Мы используем планы адаптации, которые применимы к каждой роли и состоят из двух блоков. Первый – социализация, благодаря которой новый сотрудник знает, какие в компании ценности, как мы работаем и общаемся, к чему стремимся. Второй блок – профессиональное обучение с пошаговыми инструкциями, дедлайнами, тестами и списками ожиданий. Эти инструменты помогают сотруднику понять, чего от него ждут и в какие сроки. Кроме того, это хороший способ контроля, который упрощает работу руководителя: он видит, на каких этапах адаптации находятся сотрудники, кому и с какими блоками обучения надо помочь. В нашем случае планы адаптации зашиты в автоматизированную систему. Каждый сотрудник видит в ней свои точки роста, а если руководитель забывает про какой-то этап, сразу получает напоминание на почту. За происходящими процессами также наблюдают HR-специалисты.

Еще один инструмент, помогающий в развитии сотрудников, – модель компетенций. По сути, это перечень профессиональных и личностных качеств, которыми должен обладать специалист для того, чтобы стать эффективным. У нас выделяются три уровня компетенций менеджера по продажам: джуниор, мидл и перформер. Для каждого – свои плановые показатели и ожидаемый размер прибыли. Ежеквартально руководитель проводит ревью, чтобы оценить, на какой стадии развития находится сотрудник, и определить его точки роста. Это помогает избежать кризиса роста и удержать успешного сотрудника в компании. Ведь даже при правильном найме и адаптации не всегда ясно, что делать со специалистом дальше. Благодаря моделям компетенций и карьерным картам мы даем ему понимание того, какие есть возможности развиваться и зарабатывать больше.

Оцениваем эффективность нового сотрудника

Лучше расстаться с неподходящим сотрудником до того, как он поймет, что не справился и придет увольняться сам. На каком этапе это сделать? Тот план адаптации, что у нас есть, позволяет вехами мерить эффективность в период обучения. Есть первая неделя, по результатам которой мы уже ждем прогресса. Новичок должен сдать аттестацию по продуктам: объяснить, что включает в себя наше SEO, контекстная реклама, какие стратегии мы делаем. Если он не справляется, это является первым звоночком. Дальше следует смотреть на степень отклонения от дедлайнов. Чем сильнее разрыв с планом, тем выше риск, что сотрудник будет неэффективен. Растягивание сроков в 99% случаев означает, что и аттестацию он не сдаст вовремя, вовремя не пройдет испытательный срок и, скорее всего, вообще не станет эффективным. Конечно, есть исключения, поэтому каждый проблемный случай требует индивидуального рассмотрения.

Продукт, который мы продаем, очень сложный. Это технологии, которые очень быстро развиваются, наш рынок живой и динамичный. Случается, что сотрудник не может сразу выучить продуктовую часть. К тому же кому-то одно дается легче, а другое – сложнее. Поэтому перед тем как делать окончательные выводы, стоит попробовать поменять блоки обучения местами и посмотреть, как сотрудник справится с ними. Если он догоняет сроки обучения, все хорошо. Если прогресса нет, то можно отправить сотрудника «в поля» – съездить с ним к клиенту и посмотреть, насколько он хорош в живых коммуникациях. Он либо покажет себя, либо нет.

Благодаря сокращению ошибок на этапе найма, хорошей адаптации и обучению только 1 из 10 сотрудников нашей коммерции не закрывает испытательный срок вовремя и рискует быть уволенным. Конечно, нам невыгодно терять тех, кому открыли базу знаний, на кого потратили деньги и время на обучение. Поэтому, если мы видим потенциал, готовы рассматривать специалиста на другие вакансии. У нас есть такое понятие, как «увольнение в драфт». Например, если менеджеру по продажам сложно вживую общаться с клиентами высокого уровня, можем учесть его пожелания и предложить другую позицию в коммерции – работу по телефону или в службе поддержки, где не предусмотрен личный контакт.

Проводим работу над ошибками

С теми, кто покидает компанию, в обязательном порядке проводим exit-интервью. Важно сделать правильные выводы, понять, что и на каком этапе пошло не так.

Если выявляем, что сотрудник без определенных компетенций не сможет осилить важный обучающий блок, то корректируем список требований на входе и приглашаем более прокачанных специалистов. Причина ухода может быть и внутренней. Например, если новый сотрудник был у молодого руководителя, который совершил много ошибок, а его начальник недосмотрел. В таком случае мы понимаем, что стоит сделать корректировки в процессе адаптации и усилить контроль. Или обучающие презентации устарели. Тогда берем за правило два раза в год мониторить их актуальность, дорабатывать планы адаптации и модели компетенций. Рынок живой, меняется, могут приходить более сильные кандидаты, и компании нужно быть готовой к этому.

Чек-лист: как сократить риски при найме менеджера по продажам

1. Развивайте сотрудников по подбору персонала. Рекрутер, который хорошо понимает рынок и может правильно оценить компетенции кандидатов, сэкономит время руководителей на вторичные собеседования, а значит, и деньги компании.
2. Будьте открыты с кандидатом. Если хотите сделать оффер, но видите риски, озвучьте их на берегу. Это поможет снизить потери новых сотрудников из-за разрыва в ожиданиях.
3. Составьте портрет кандидата. Проанализируйте, какие качества помогают вашим специалистам быстрее адаптироваться и лучше продавать. Сформированный набор компетенций поможет рекрутеру при отборе кандидатов.
4. Разработайте план адаптации. Четкий план обучения и социализации поможет руководителям успешнее развивать своих специалистов, а новому сотруднику – быстрее закрыть испытательный срок и стать результативнее.
5. Займитесь HR-аналитикой. Отслеживайте все этапы жизненного цикла сотрудника. Периодически просматривайте метрики и вносите корректировки в процессы работы с персоналом.
6. Поддерживайте актуальность стандартов. Если это план адаптации, то хотя бы два раза в год стоит проверить, насколько он соответствует текущим требованиям бизнеса и реалиям рынка.
7. Используйте «увольнение в драфт». Если сотрудник не выходит на эффективность, но в целом вас устраивает, поищите для него более подходящее место в компании. Если открытой вакансии нет, попробуйте организовать позицию джуниора: помощника или младшего специалиста. Это хорошая возможность не потерять вложенные в сотрудника деньги и сохранить его лояльность.