У каждого из нас в коммуникациях работают определенные метапрограммы. Ты и сам замечал, наверное, что кто-то с удовольствием принимает новые идеи, а кто-то на все говорит «нет». Метапрограммы – это наши внутренние установки, которыми мы неосознанно руководствуемся. Одна из них – «несоглашатель».
Я сама такая, поэтому о «несоглашателях» знаю куда больше, чем о других. Например, мне говорят: «Сделай отчет». Первая моя реакция: «Нет. Мне сейчас некогда. Этот отчет вообще не нужен». Потом я его, конечно, сделаю, но первая реакция именно такая.
Или, например, мы с партнерами обсуждаем создание курса «Управленческая позиция». И партнер говорит: «В этом курсе обязательно должен быть блок, посвященный сильным и слабым сторонам руководителя». Угадаешь мою первую реакцию? Конечно, я сказала «нет» и привела кучу доводов, почему думаю именно так. А потом я еще немного подумала, разложила все по полочкам, и теперь у нас этот блок, конечно, есть. Потому что он нужен.
Я не завидую моим партнерам, потому что со мной нелегко работать. Да и у тебя, наверняка, есть сотрудники, которые первым делом говорят «нет» и кидаются в спор. Очень много ресурсов уходит на то, чтобы с такими людьми договориться.
Но как бы ни было трудно с «несоглашателями», рецепт есть, и он достаточно простой. Попробуй! Если ты хочешь договориться с «несоглашателем», построй предложение так, чтобы его «нет» для тебя было «да».
Например: «Маша, тебе сейчас, наверное, некогда сделать отчет. Да и вообще он возможно не нужен». Что скажет Маша? Она скажет «Как это не нужен? Конечно, нужен. И я его сделаю».
Есть и еще один вариант. Я его для себя открыла еще до того, как задумалась над тем, кто такие «несоглашатели». Была у меня коллега Катя. И абсолютно каждое мое слово она встречала через протест, через «нет». Если я возражала, то вступала в спор, начинался разговор на повышенных тонах, а иногда и просто конфликт. Тогда мне ничего не оставалось кроме как заявить «Сделай – и все!». Я прибегала к самому неэффективному инструменту – прямому приказу и давлению авторитетом.
Но потом я нашла выход. Я поняла, что у Кати такой способ думать: она сначала говорит «нет», а потом уже думает. И я стала по-другому обсуждать с ней рабочие вопросы. Я стала давать ей время.
Например, когда мы обсуждали открытие магазина, и я предлагала решение, то спрашивала «Катя, что ты об этом думаешь? Встретимся через час, обсудим?». И у Кати был целый час, за который ее «нет» превращалось в отличный план действий. Нам обеим стало легче работать друг с другом, потому что теперь наше время мы тратили не на бессмысленные препирания, а на продуктивную деятельность.
И еще один пример, совсем уникальный. По крайней мере, такой человек мне встретился только однажды. Андрей тоже был «несоглашателем», но при этом – активным спорщиком. И на какую бы тему мы с ним ни общались, с пеной у рта доказывали друг другу справедливость каких-то фактов. Через полгода совместной работы я поняла, что так дальше нельзя. И перестала спорить. Точнее, я стала избегать общения с Андреем вообще. И в итоге Андрей перестал выдавать гениальные идеи.
Почему так произошло? Он был незаурядным сотрудником, а когда я ему дала понять, что он должен делать только то, что ждет от него руководство, ему стало неинтересно. И тогда я поняла: спор для Андрея – способ думать, именно в споре он рождает свои уникальные мысли, ему нужен адреналин для прорывных решений. И я стала ему помогать – наши споры вернулись в прежнее русло.
Но это пример уникальный. Прежде, чем провоцировать человека на спор, попробуй предыдущие два способа работы с «несоглашателем». Итак.
- Построй фразу так, чтобы его «нет» было твоим «да».
- Дай время «переварить» информацию, не спрашивай сразу мнения или согласия.
- Научись работать со спорщиком, если это действительно продуктивно.
Склонность к несоглашательству выявляется еще на собеседовании. И можно, конечно, таких людей не брать в команду. Но тогда ты рискуешь создать подразделение «китайских болванчиков», которые будут заглядывать тебе в рот и яростно кивать головой на каждое твое предложение. А вот тех, кто будет способен опровергнуть твое мнение, поставить под сомнение принятые решения и благодаря этому совершить прорыв – таких не будет.
Так что вариант один: учись с ними работать и получать от совместного дела удовольствие!
Хорошая статья - жизненная. Спасибо!
Еще момент. Когда есть такие спорщики, можно их выслушать - даже с паузами, ничего не говоря, можно допускать от себя "угу", "ага" и подобное, но не более. При этом проявляя абсолютный интерес (это важно!). Попыхтит человек минут 5. Потом будет длительная пауза секунд на 20-30. При этом не стоит давать вид, что вам уже неинтересно. И врубить один единственный вопрос: "Когда сделаешь?". Работает в большинстве случаев. Бывает, что цикл повторяется, но на 2-й или 3-й раз человек ломается. Своеобразная долгая "заезженная пластинка".
опираться возможно только на сопротивляющееся.
Узнала себя, спасибо за статью!
Это действительно способ думать.. был бы полезен еще материал как инициировать обсуждение и не выглядеть при этом спорщиком :)
Спасибо за мысль, Дарья! Сделаю такой материал) Тема правда интересная. Пошла разбираться.
Точно. К сожалению, не все понимают. И не опираются, а кидаются в ответное сопротивление, направляя ресурсы именно в противостояние. Но статья немного не об этом. Рациональное сопротивление - это очень хорошо. Тут скорее о "фильтрах", которые есть у каждого. и как эти фильтры обойти, чтобы потом услышать даже рациональное и обоснованное сопротивление.
За бортом этой по своему интересной статьи остались ситуации, когда руководитель или коллега пытается переложить на "спорщика" свои проблемы и свою ответственность, а он пытается с этого соскочить.
Например, просят что-то сделать, что он до этого не делал, и человек спорит, потому-что прекрасно понимает, сделает один раз и у него на ровном месте появится дополнительная обязанность.
Или на него перекладывают "совершенно тухлый вопрос", и он будет отвечать за результат, в котором не его вина, а тех, кто этим раньше занимался.
В этом случае спор - это способ не подставиться. Типа сделаю, ну уже заранее скажу, что результат будет "кривой", потому что так делать нельзя.
Круто, спасибо! Хороший метод! Единственное, им можно сильно передавить. Это получится почти как приказ. И мотивация сотрудника на то, чтобы сделать хорошо, будет существенно ниже. А вот мотивация на то, чтобы руководитель отстал, - выше :) Я так думаю, метод "заезженной пластинки" имеет право на жизнь, но с ним нужно быть осторожным.
А вот что слушать полезно - факт. Я часто видела, что в процессе рассказа своих "нет" сотрудник начинал говорить это самое "нет" своим же собственным мыслям (это, кстати, очень забавно наблюдать). ну и в итоге заканчивал тираду словом "Сделаю".
Спасибо! За бортом этой статьи остался весь остальной менеджмент)))) То, о чем вы говорите, совсем другая ситуация. И это уже не вопрос коммуникаций, а вопрос делегирования, мотивации, компетентности руководителя. Если я правильно Вас поняла.
На самом деле, "несогласных" двое: тот, кого пытаются нагнуть (подчиненный "несогласный"), и тот, кто хочет нагнуть (начальник "несогласный"). Но это скорее фикция, иллюзия спора. Прав будет тот, у кого больше прав. "Ты начальник - я дурак. Я начальник - ты дурак". В России пока так. Случай, когда спор идет на равных (третий уникальный случай из статьи) - это скорее исключение, подтверждающее правило.
Да, Вы меня правильно поняли. Но во многих случаях это вопросы связанные. У сотрудника обычно нет в наличии всей информации и всех инструментов, которые необходимы для реализации поручения, он их должен собрать. А это как раз вопросы коммуникации как внутри компании, так и вне ее - с Заказчиками, Подрядчиками.
По крайней мере это так для небольших организаций, где нет достаточно четкой структуры.
И все это усугубляется когда присутствуют определенные сложности во взаимоотношениях сторон. На тебя могут попробовать переложить коммуникацию с "проблемной стороной".