В каждой команде должен быть «злодей»?

Мы часто слышим «мы одна команда», «вместе мы сила!» и т. п. Однако, многие из нас встречались с таким явлением, когда «команда» бурно посовещалась, приняли грандиозные планы, а затем каждый ушел со своими мыслями заниматься своими делами. Было такое? Почему так происходит? Специалисты плохие? Да нет, вроде. KPI не такие? Нет, с участием всемирно известных экспертов же разрабатывали!

Так в чем же дело? А, давайте, вспомним: что мотивировало нас самих на самые грандиозные свершения в жизни? Мотивация позитивная или отрицательная? Вот я, например, с детства увлекавшийся лингвистикой, поступил на факультет прикладной математики только потому, что классная руководительница-математичка однажды сказала, что не видит среди нас ни одного человека, способного туда поступить. А сколько раз наилучшее решение находилось не потому, что сисадмины Иванов, Петров и Сидоров достигли синергии Дзен за пивом, обсуждая рабочие дела, а потому, что их «достал» этот «чертов» Финдиректор.

Вот. Мы подходим к ключевому моменту. Нам нужен злодей! Не просто злодей, а Антагонист. Противоположность Главному Герою. Каждый человек, конечно же, считает главным героем себя и больше всего любит поговорить о себе, любимом. И командой он считает тех коллег, кто с ним одного уровня и редко спорит с ним, а если и спорит, то консенсус находится легко и непринужденно. Совсем другое дело – иные подразделения с несколько отличающимся менталитетом. Бухгалтер Варвара Степановна никак не может понять, как можно платить столько этим идиотам, которые, купив шнурок для принтера, три месяца не могут отчитаться за него перед бухгалтерией! А эникейщик Петя, никак не может понять, почему он, гений программистских наук, совершивший подвиг по ювелирному извлечению сгоревшего шнура и замены его на новый, обязан отчитываться, зачем он спас бухгалтерию в отчетный период для сдачи налоговой отчетности, чем оградил компанию от штрафа в его годовую зарплату. Ну, подумаешь, «бумажки» …

И именно так мы подходим к ключевому моменту!

У каждого Наполеона должен быть свой Кутузов! Мир твой? Нет! Он наш, общий! Мы проводим военную компанию по захвату рынка, но мы не совсем одна команда, иногда даже убить готовы друг друга ради достижения общей цели!

На уровне подразделений уже понятно? Маркетинг хочет рекламы на безумные деньги в 7D, а финансисты им говорят, что денег мало, крутитесь на них, а Директор по ИТ уверяет, что наш мир обладает лишь тремя измерениями, если не считать условно четвертое – время.

А нужен ли и может ли быть антагонист в рамках одного подразделения? Одной шайки-лейки не-разлей-вода?
Если да, то кто же этот антагонист в реальной жизни?

Возьмем для примера службу поддержки. Что хорошо – много обращений или мало? Если много, то, наверное, все плохо, если столько обращаются? А если мало – точно ли, что все хорошо? Может, люди просто не могут достучаться или подчиненные скрывают от вас реальный размер бедствия? Как быть?

Я, конечно, не претендую на истину в последней инстанции, но, как говорится, «best practices» в данном случае говорят следующее. KPI команды, ответственной за прием и обработку обращений однозначно должен быть количественный. «Чем больше принято и решено на первой линии, тем лучше». Если кто-то вам заявляет, что, Маша Сидорова – гений потому, что она за день решила одно самое сложное обращение, а Лена Петрова – «малообразованная вертихвостка», решившая 50 обращений клиентов только лишь улыбкой, шутками и добрым отношением, то скажите, что Машу нужно уволить или перевести – она занимается не своим делом. 50 простых удовлетворенных клиентов принесут компании гораздо больше прибыли, чем один тупой и сложный. А рабочее время Маши, также, как и рабочее место тоже стоит денег. Мы точно заплатили ей за тот день не больше, чем принес этот злополучный клиент за последний месяц?

Согласно ITIL, это называется управление инцидентами. Кто может стать антагонистом? Управление проблемами! Посадите сотрудника для анализа обращений, их классификации и поиска корневых причин и назначьте ему противоположные KPI! Его работа заключается в том, чтобы объединить большинство однородных инцидентов, описать проблему и передать ее для решения экспертам, у которых, в свою очередь, KPI заключается в том, чтобы эффективно решить наибольшее число этих проблем в кратчайшие сроки. Решил за квартал 50% проблем – получил премию в 50% оклада, решил только 10%, увы – получаешь 10%.

В результате нашей схемы сотрудники первой линии радостно принимают обращения. Чем больше, тем лучше! Даже с удовольствием регистрируют ошибившихся номером, как «потенциальных клиентов для воронки продаж». А напротив них сидят злые герои, стремящиеся найти систематику в этом шквале звонков и свести их к минимуму ключевых классов проблем. Периодически, они бегают за стенку к сисадминам, которые, в свою очередь, боятся появления новой сложной проблемы, поскольку для того, чтобы выйти на уровень зарплаты прошлого квартала, им придется решить и ее, отобрав часть зарплаты у первой линии, генерящей инциденты. Фактически, три группы сотрудников – инцидент-менеджмент, проблем-менеджмент и эксперты дерутся не на жизнь, а насмерть, кому в этот раз перепадет больше дивидендов от мелкого гешефта клиентской поддержки. А это могут быть и не только деньги, а даже переходящий вымпел, доска почета и т. п., все зависит от мотивации конкретных сотрудников.

Ваша команда не горит на работе? Василий вяло закрылся монитором в углу? Не расстраивайтесь! Вы не плохой начальник и у вас не плохие сотрудники! Срочно убедите Василия, что он главный герой вашей пьесы и срочно найдите ему дракона, с которым он будет сражаться! Зарплата и страх увольнения – далеко не самые лучшие стимулы для нерадивых на первый взгляд сотрудников.