«Ты любишь свою работу, те двенадцать часов, которые приносят тебе радость, самоутверждение, успех и деньги. И, да, ты ценишь и уважаешь своего директора!» – «Бред! Так не бывает!» – таким был бы ответ большинства наемных работников. И еще три года назад я бы сам удивился вышеописанным утверждениям. Но сегодня их смело отнести к моим сотрудникам. И, оглядываясь назад, я понимаю, что этот скачек позволила сделать четкая кадровая стратегия нашей компании. Этой стратегией я поделюсь с вами.
Поиск своего пути
На пути каждого предпринимателя, наступает момент перехода из зоны ремесленничества на новый этап, когда передаешь большую часть функций наемным работникам. И во время этого перехода, как и долгое время после него, сталкиваешься с рядом проблем:
- Поиск сотрудников долог и труден, а неэффективность этого процесса и цены рекрутеров искушают заняться им самому.
- Важно сократить время отбора заявок и приглашать на собеседования только качественных кандидатов.
- Важно выстроить мотивацию, соблюдая баланс бизнес-эффективности и ожиданий работников.
- Важно разработать точные параметры, чтобы оперативно оценивать качество работы сотрудников.
Все эти проблемы с сотрудниками преследовали меня долгое время, как и тысячи других предпринимателей. Сегодня у меня два салона красоты, где работают 26 человек. Безусловно, сфера услуг специфична. Но люди везде одинаковые, и логика, предлагаемая ниже, легко встраивается в большинство бизнесов.
Как я рекламирую вакансии
Газеты уходят в прошлое, и большинство соискателей ищут работу в интернете. А те, кто не ищет, проводят в Сети много времени. Поэтому именно интернет, позволяет вам выстраивать процесс привлечения персонала максимально оперативно и выборочно.
- Я размещаю объявления через рекламные сети «Яндекс. Директ» и Google AdWords, используя контекстную и медийную рекламу. Преимуществом их является возможность создавать множество отдельных объявлений с использованием ключевых поисковых слов, связанным с вашей вакансией: по полу, возрасту, интересам подходящих кандидатов.
- Так же можно размещать объявления на сайтах-агрегаторах, avito.ru или hh.ru.
Но, разметив объявления, вы сталкиваетесь с потоком желающих, который необходимо фильтровать, чтобы приглашать на собеседование только лучших. У меня роль фильтра выполняет отдельная страница на сайте компании, куда попадают все кандидаты, кликнувшие по рекламе.
- Первый фильтр. На странице используется метод кнута и пряника. Пряником являются мои преимущества как работодателя и перспективы, которые я предлагаю сотруднику. Кнутом – набор жестких критериев, описывающий мастера-стилиста, который мне нужен.
- Второй фильтр. Если соискатель полон решимости идти дальше, ему на этой же странице предлагается заполнить онлайн-анкету. В ней десять вопросов, по делу и просьба дать ссылку на личный профиль в соцсети с примерами работ. Заполненная анкета автоматически отправляется на почту руководителя компании. Такую онлайн-анкету легко сделать самостоятельно, в любом конструкторе страниц, например, platformalp.ru. А составить вопросы анкеты поможет книга по подбору персонала Cветланы Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час»?
Вот так, без кадровых агентств, без больших затрат я выхожу на перспективных мастеров, подумывающих о смене работы, и отобранных кандидатов приглашаю на собеседование.
Как я отбираю стилистов
Пропустив через себя добрую сотню человек, я позволю себе сформулировать основные тезисы хорошего собеседования.
- Быть хорошо подготовленным и не распыляться по мелочам. В подготовке хорошо помогает та же книга Светланы Ивановой.
- Изучить работника досконально, получить отзывы от бывших работодателей. Соцсети и присланная анкета, легко позволяют все это сделать.
- Вытащить из соискателя правду, искать в его словах противоречия. Лучше потратить два часа и понять, что он не твой, чем убедиться в своих ощущениях, спустя месяц или год.
- Испытать кандидата на втором этапе отбора, поставив в сложные условия.
Вторым этапом является практическое здание, выполняя которое мастер должен показать необходимые рабочие навыки. В моем случае, самостоятельно найти две модели, пригласить их в салон, сделать стрижку и окрашивание волос. Подобная схема сложна для кандидатов, но подобные «минные поля» позволяют выбрать из них лучших, амбициозных, со стержнем внутри.
Как сотрудник адаптируется в компании
Сравним две ситуации. Вы знакомитесь с красивой девушкой на улице или в кафе, добиваетесь ее расположения или девушка сама знакомиться с вами в соцсети и предлагает сходить в кино. Какие отношения вы будете ценить больше? Так и работник, пройдя через испытания в процессе отбора, принимает новую работу как нечто ценное, доставшееся ему с трудом, и дорожит ею.
Я не склонен бросать новичков в реку, в ожидании выплывет, или нет. В первые дни работы сотрудник поддерживается, а его результаты отслеживаются.
- За новым сотрудником я закрепляю двух мастеров, которые без нажима и дедовщины наблюдают за ним и подсказывают по ходу работы. Вырабатывается чувство равенства и сопричастности к команде.
- У всех клиентов новичка берется отзыв о качестве обслуживания.
- Сотрудник проходит семинары и тестирование на знание новых продуктов.
- Новичок получает детальную аналитику, показывающую результаты его работы. Выручка, количество и отзывы клиентов, возвратность, – все детализировано. В итоге работник увидит свою работу в цифрах.
Спустя месяц, становится понятно, принят он на постоянную работу или нет. Следующим шагом, является план профессионального развития, который мы составляем вместе.
Что включает в себя план развития
Как правило мы разрабатываем план развития на три года. Это не просто фантазии, а четко сформулированные, обоснованные и привязанные ко времени цели. Причем формируются они органически, без давления с моей стороны. Их работнику формулирует сам.
- Ставиться цель на конец третьего года и, отталкиваясь от нее, определяются промежуточные цели и задачи.
- Обозначаются слабые места в работе, намечаются меры по их устранению.
- Определяются показатели, которых сотрудник должен достигнуть в повышении квалификации, выручки и по другим направлениям.
Сформированный план развития, претерпевая незначительные корректировки, помогает более четко понимать цели и задачи для их достижения. Сотруднику становится ясен его путь, который измерим во времени и связан с конкретным местом.
От бунтов – к взаимной выгоде
Легко не будет. Окрыленность периодически сменяется будничной рутиной, со своими успехами и неудачами. Я постоянно что-то оптимизирую, тестирую, внедряю. Этот может вызывать недовольство. Несколько раз в моей компании вспыхивали бунты. Вот примеры наиболее ярких из них.
- С фиксированного процента от выручки мы перешли на индивидуальные планы, и система расчета заплаты стала более сложной. Опасаясь потерь в зарплате, работники организовали собрание, но его инициаторы разгромлены прозрачными доводами, фактами и точным расчетом. В конце встречи я предложил поднять руку тем, кто работает на 100% от своих возможностей. Никто не поднял. Индивидуальные планы вступили в силу, увеличив и выручку, и зарплату.
- Другим новшеством, которое на плечи сотрудников и отразилось в системе мотивации, был показатель удовлетворенности клиента. Мы начали звонить каждому клиенту спустя сутки после визита в салон и задавать три вопроса. На основе ответов и рассчитывался этот показатель, влияющий на зарплату и качество дальнейшей работы. Сценарий повторился: ропот, бунт, подавление возмущения и дальнейший рост показателей.
- Планы по обучению, о которых заявляли сотрудники, часто срывались, так как многим не удавалось накопить на них денег. Тогда на одной из собраний я прочитал лекцию по финансовому планированию и ввел отчисления на личное развитие. Бунта не было, все согласились. Часть зарплаты сотрудника стала ежемесячно откладываться для реализации его планов по обучению. В нашей компании сотрудник оплачивает из собственного кармана 50% стоимости тренинга или семинара, который он посещает. Это осознанный управленческий шаг. Я убежден: все, что не имеет цены, не будет иметь ценности.
Не все сотрудники выдерживали. Но сами они из компании не уходили: уходили их. Человек держится за свою работу, видя контраст в количестве клиентов и зарплате по сравнению с коллегами по цеху. А лучшие из наших работников совершают поездки в Лас-Вегас, Амстердам, Банкок. Подобные бонусы, предоставляются нашей компании поставщиками косметики. Я не оставляю их себе, а провожу среди работников конкурс, и победитель получает заслуженный подарок.
Зачем нам своя школа стилистов
Постоянное обучение, контроль качества, постоянное состояние бодрости и сотворчества, принесло плоды. За три года действия этой системы сотрудники наших салонов совершили рывок в развитии, в отношении к работе и в зарплате. Благодаря вышеописанному подходу они не чувствуют себя наемными работниками. Они чувствуют себя его партнерами, сопричастными к делам компании и напрямую влияющими на ее развитие.
Самые сильные и амбициозные мастера, почувствовав карьерный потолок, часто уходят расти и обретать признание в другие компании. Это серьезная проблема и пока она у нас решена. Но уже организована и оборудована школа стилистов, где наши лучшие мастера будут реализовывать свои компетенции, передавать опыт и знания. Маркетинг и продажи обучающих курсов я беру на себя, ожидая от персонала вовлеченности и самореализации. Это не столько коммерческий проект, сколько стратегический. Его цели – самоокупаемость и создание якоря для лучших сотрудников.
Суть всей выстроенной системы стоит на двух китах: найти единомышленника в лице работника и показать ему перспективу. Если перспективы сотрудника связаны с компанией – это надежный якорь и гарантия его долгой жизни вместе с ней.
