Как разрешать и предотвращать конфликты в отделе продаж

«Я ухожу из компании», – сказал мне один из лучших менеджеров по продажам, с которым я недавно начал консалтинговый проект роста продаж. При том, что в прошлом месяце он сделал самый большой объем продаж и заработал за месяц около 160 тыс. рублей (!) – примерно вдвое больше, чем следующий по объемам менеджер, и в полтора раза больше, чем директор по продажам этой же компании, – его слова для меня были большим и неприятным сюрпризом...

Главная (а может быть, и единственная) причина ухода была сформулирована очень просто: «мне надоело со всеми воевать: с коллегами, с руководством, с производством...». Он просто устал от постоянных конфликтов, возникающих в отделе продаж. Откуда и почему они возникают, мы с вами постараемся обсудить в этой статье. К счастью, мне удалось уговорить этого менеджера не уходить. Я пообещал ему, что за два первых месяца проекта я смогу убрать причины, по которым возникают конфликты в отделе продаж, и работать ему станет намного легче. Не обманул ли я его? Действительно ли возможно так быстро убрать конфликты, и как это сделать – второй очень важный вопрос, который мы сейчас обсудим.

Какие существуют конфликты (типы конфликтов) в отделе продаж? Конфликты бывают внутренними – с другими сотрудниками этого же отдела, или с руководителем отдела, и внешними – с сотрудниками других подразделений компании. Внутри отдела также конфликты бывают вертикальными (руководитель-подчиненный) и горизонтальными (коллега-коллега). Также можно классифицировать конфликты по причинам их возникновения. Поскольку обыкновенные межличностные конфликты (когда друг другу просто не понравились, не сошлись характерами, или «такую личную неприязнь испытывают, что кушать не могут») встречаются не так уж и часто, уделим им меньше всего внимания, а вот конфликтам, имеющим под собой организационную основу (конфликты целей, конфликты интересов, конфликты полномочий), уделим максимум внимания.

По каким причинам возникают конфликты? Каковы схемы их разрешения? Разберем на конкретных примерах.

Проблема №1. Конфликт между отделом продаж и производством

Компания М, в отделе продаж снова жалуются на производство. За прошедший месяц это уже четвертый случай брака целой партии товара, доставленной клиенту. Крупный клиент возвращает товар, требует компенсации и отказывается от дальнейшего сотрудничества с компанией. Для менеджера по продажам это означает, что в этом месяце он существенно недовыполнит план (партия товара составляла около 15% от объема продаж месяца, а вообще клиент давал этому менеджеру до 30% плана месяца) и не получит комиссионных и бонусов. В следующем месяце придется выполнять план за счет дополнительных усилий и привлечения, как минимум, 10 дополнительных клиентов, которые смогут компенсировать по объему уход данного клиента. При этом директор по производству и все сотрудники производства получают в текущем месяце неплохой бонус за экономию. Налицо классический конфликт интересов: системы мотивации отдела продаж и производства направлены на противоположные цели/показатели. Производство не заинтересовано в объемах продаж и отсутствии брака, получает сдельную оплату за объемы производства и бонусы за экономию. В итоге – неизбежные проблемы и извечный конфликт продажи-производство.

В этой же компании второй пример конфликта по той же причине: от отдела продаж поступили заявки на несколько нестандартных изделий. Продажи с клиентом подписали контракт с обязательствами по срокам. Прошло уже четыре обещанных срока производства, но изделия так и не были запущены в производство. В неформальной беседе на повышенных тонах представители производства объяснили продажникам, где они видели этот заказ, что лишний... морока с данным заказом им не нужна, поскольку заплатят им за этот заказ как за четыре изделия, а провозиться с ними придется как со стандартной партией в 50 изделий. И еще: то, что по данным изделиям рентабельность и прибыль компании в несколько раз выше, их не... волнует. Один из менеджеров по продажам, который не получил в данном месяце бонус из-за срывов графика производства, подал заявление об уходе.

После изменения системы стимулирования, привязки производства к объему продаж и рентабельности продаж, в первый же месяц получили крупный негатив от производства: оказалось, что «продажники не умеют работать, от претензий по браку можно было отказаться, и бракованный товар вполне можно было кому-нибудь впарить». В следующем месяце был обнаружен только один факт брака. И тот был обнаружен при приемке на производстве, и клиенту отправлен не был. Сотрудники отдела продаж угостили коллег с производства пивом, и разговор в баре между ними впервые шел не на повышенных тонах...

Резюме. Причины конфликта: конфликт интересов, вызванный разными системами стимулирования. Решение: привязать системы стимулирования и отдела продаж и производства к одним KPI, а именно объему продаж и рентабельности продаж. Срок реализации: два-три месяца.

Проблема №2. Конкуренция между менеджерами по продажам за одних и тех же клиентов

Компания П. В отделе продаж делили клиента: за день ему позвонили три менеджера по продажам, причем каждый следующий предлагал скидку больше чем та, на которую клиент договорился с предыдущим менеджером. Клиента, к счастью, не потеряли. Но клиент сработал с максимально возможной скидкой, практически в ноль. Три менеджера по продажам временно не общаются друг с другом. Руководитель отдела продаж искренне удивлен, почему введенная система конкуренции в отделе, которая должна была заставить менеджеров по продажам работать активнее, не только не увеличила продажи, но и ухудшила ситуацию в отделе. Суть проблемы – в конфликте интересов. Менеджеры по продажам конкурируют за клиента, тот, кто выполнит план и принесет наибольший объем продаж за оставшиеся месяцы, получит бонус и новогоднюю поездку на двоих за счет компании. А худший из менеджеров по итогам периода будет уволен... Решили проблему довольно просто: разделили рынок между менеджерами отдела продаж. Город разделили на территории, сделав каждого менеджера ответственным за продажи именно на своей территории. И конкуренция за клиента превратилась в вполне мирное и мотивирующее соревнование. Особенно после того, как каждого сотрудника отдела на 10% привязали к выполнению плана всем отделом...

Резюме. Причины конфликта: не структурирована и не разделена между менеджерами клиентская база (рынок). Решение: разделить рынок/территории между менеджерами. Срок реализации: может сработать уже в первый месяц.

Проблема №3. Потеря продаж и клиентов во время отпуска и болезни

Менеджер по продажам компании вернулся из отпуска и узнал о том, что его крупнейший клиент больше с компанией не работает. Причина прозаична: подменяющий на время отпуска коллега за неделю (!) не нашел времени на то, чтобы выставить счет и ввести в CRM полученную от клиента заявку. Клиент, который ежедневно делал довольно крупные заказы и также ежедневно получал заказанный товар, был вынужден найти другого поставщика. Почему коллега «не нашел времени»? Потому что был занят «своими клиентами» и на «чужого» просто не хватило времени. Ведь объемы от этого «чужого» клиента по итогам месяца будут засчитаны не ему, а основному менеджеру, за которым закреплен клиент, и которого нужно было заменять во время отпуска... К сожалению, данную проблему мне решить не удалось: руководитель и собственник компании отказался изменить действующую систему стимулирования. А всего-то нужно было ввести привязку менеджера по продажам не только к выполнению личного плана продаж, но и к выполнению плана продаж всего отдела...

Резюме. Причины конфликта: нет заинтересованности в общем результате отдела и компании, система стимулирования привязана только к индивидуальным результатам. Решение: привязать систему стимулирования не только к личным результатам, но и результатам отдела. Срок реализации: обычно срабатывает через два-три месяца.

Как наименее болезненно перестроить «больной» отдел?

1. Прежде всего, нужно убедиться в том, что в компании нет конфликта интересов между отделами, что отдел продаж, отдел маркетинга, производство и закупки отвечают за одну и ту же общую цель (на которую они все влияют) – объем продаж (или даже маржу или прибыль компании). И их системы стимулирования привязаны к одним и тем же ключевым KPI (показателям, результатам).

2. Далее нужно убедиться, что руководитель отдела продаж (и коммерческий директор) привязаны в системе стимулирования к тем же показателям-результатам, что и рядовые сотрудники отдела продаж. В одной из компаний, в которых делал проект, столкнулся с тем, что основные бонусы у руководителей были за маржу, экономию на скидках, продажу наиболее маржинальной группы товара, тогда как в отделе продаж получали процент от объема продаж и бонус за выполнение плана по объему. Естественно, что требования руководства прозвонить тех клиентов, которые не брали данный высокомаржинальный товар, а также требования изменить с рядом клиентов договоренности в сторону уменьшения скидок вызвали негодование среди менеджеров и серьезный конфликт с руководителем.

3. После чего убедиться, что сотрудники отдела продаж не конкурируют друг с другом, их рынки, существующие и потенциальные клиенты четко разделены и не могут пересекаться. В одной из компаний я лично «разделил рынок» между двумя менеджерами филиала, разорвав пополам справочник «желтые страницы» и выдав каждому из менеджеров его половину для проработки. И в то же время, менеджеры заинтересованы не только в своих продажах, но и в том, чтобы помочь коллеге, если нужно. То есть в их системе стимулирования есть 10-15-20%, привязанных к выполнению плана продаж всей компанией или всем отделом продаж.

4. Конфликты полномочий в отделе продаж бывают крайне редко. Например, ситуация: сейлз-менеджер выставил клиенту счет со скидкой или пообещал бесплатную доставку, хоть обычно доставка платная, а его руководитель заявляет, что это делать нельзя и нужно условия договоренности изменить – пример конфликта полномочий. Причина – отсутствие четко сформулированных полномочий и рамок, в которых менеджер сам принимает решение, а в каких решение может принять только вышестоящий руководитель. Решение довольно простое – расписать регламент работы с четким определением полномочий сотрудников отдела.

5. Когда можно делать изменения в системе стимулирования, в рамках полномочий? В любой момент, когда это необходимо. Конечно, лучше всего все сделать правильно с самого начала, с момента создания отдела продаж. Но часто правила, системы, механизмы разрабатываются спонтанно, складываются исторически, устаревают в связи с ростом организации. В этом случае руководитель просто не замечает проблемы, нужен «взгляд со стороны», и как только подобная проблема идентифицирована, она требует скорейшего решения. Каждый день промедления может обойтись компании дорого: могут уйти лучшие из сотрудников, могут быть потеряны клиенты, недополучен объем продаж или прибыль компании.

Как поддерживать неконфликтную среду в отделе?

Отдел продаж по определению не является командой. Это, скорее, группа «волков-одиночек», работающих индивидуально и отвечающих за индивидуальный план продаж. За исключением разве что розницы, где все работают в торговом зале, со всеми входящими клиентами. Если говорить о менеджерах активных продаж, то это люди по своей природе достаточно активные, амбициозные и довольно конфликтные. Межличностные конфликты между ними могут возникать, и ничего страшного в этом нет. Снизить конфликтность и развить атмосферу доброжелательности можно за счет проведения периодических совместных корпоративных мероприятий (не путать с тимбилдингом – из группы людей, не объединенных общей целью, команды все равно не получится), проведением тестирований типа MBTI, Белбин-теста и объяснения сотрудникам своих личностных особенностей и особенностей коллег. Но самое главное – не создавать организационных причин для конфликтов, для чего важно проверить и сделать все перечисленное выше.