Технологии счастья сотрудников – модная тема в бизнесе. Но, на мой взгляд, чаще всего она понимается поверхностно и превратно. Якобы нужно создавать в компании атмосферу некой благостности, часто хвалить сотрудников и избегать критики, предоставлять им свободный график, возможность работать из дома, внедрить геймификацию и, вообще, погрузить их в максимально комфортные условия, и вот тогда они будут счастливыми, более мотивированными и заработают много денег для компании.
Чем на практике отличается новый подход к мотивации сотрудников? Дэниел Пинк в книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» выделяет три основных отличительных фактора: автономия, мастерство и предназначение. Каждый из них повышает отношение сотрудников к работе, как к самостоятельно выбранной деятельности. Труд становится осмысленным, то есть причиной работы в компании является не только и не столько зарплата ради выживания, но и контроль над собственной жизнью, профессиональное развитие, принесение пользы клиентам компании и обществу, реализация личной миссии, принадлежность к организации, меняющей мир к лучшему, и так далее.
Далее мы рассмотрим десять инструментов мотивации именно в таком контексте. Если применять их для создания у сотрудников ощущения автономии, мастерства и предназначения, то способы мотивации превращаются и в способы достижения счастья сотрудников.
1. Вдохновляющий смысл работы компании. Миссия и ценности компании – стандартный инструмент, описанный в учебниках по менеджменту.
Цель инструмента: предназначение. Каждый сотрудник будет чувствовать себя частью целого и понимать, что он не просто зарабатывает на хлеб, а создает что-то значимое. Формирование чувства гордости за компанию и за себя как ее сотрудника.
Как применять для счастья сотрудников: Чтобы миссия и ценности действительно пробуждали у сотрудников чувства предназначения и сопричастности, они должны рождаться органично. А как это – «органично»? Через поступки руководителей компании. Классическим примером здесь является компания Zappos, впечатляющая история которой описана в книгах «Доставляя счастье» и «Правила Zappos». Другим ярким примером вдохновляющего лидера, известного своими поступками, является Ричард Бренсон. Именно поступки, а не просто слова, ведут за собой.
2. Система развития. Личные планы сотрудников, включающие не только бизнес-цели, но и цели персонального развития для каждого. «Операционная система» – регулярные встречи (неделя, месяц, квартал, год) для постановки и оценки достижения целей, личные «1:1» (руководитель-сотрудник, наставник-сотрудник) и командные (отдел, проект, департамент, весь коллектив).
Цель инструмента: Мастерство. Сотрудники видят, что их квалификация растет вместе со сложностью решаемых задач.
Как применять для счастья сотрудников: Максимальная прозрачность и регулярность. Нужно создать в коллективе окружение, максимально способствующее развитию. Хорошим примером такого окружения, несмотря на неоднозначное отношение к ним, являются тренинги личностного роста или, скажем, такой проект, как «Бизнес-молодость». Люди – существа социальные, поэтому они чаще всего мотивируются примером окружающих. Поэтому цели должны ставиться, отслеживаться и обсуждаться на коллективных встречах, а также, желательно, в Интранете. В плане каждого сотрудника должны быть не только бизнес-результаты, но цели личного развития.
3. Повышение уровня автономии. Это, скорее, не конкретный инструмент, а принцип, применяемый в управленческой деятельности, в том числе в постановке целей. Например, сотрудник ставит себе цели по своей инициативе «снизу-вверх», если может и хочет. Обязательно ставить личные цели развития в соответствии с жизненными ориентирами сотрудника. Руководитель согласовывает цели, выбранные сотрудником, направляет их в рамках стратегии компании. Отчетность по достижению целей проводится без микроменеджмента: имеет значение результат (достигнута цель или нет), а процесс или способ ее достижения сотрудник определяет сам.
Цель инструмента: Автономия. Сотрудники все больше контролируют свою деятельность сами и меньше являются объектами контроля. Повышается уровень ответственности сотрудников и трудозатраты менеджеров на управленческие воздействия. А главное – сотрудники работают более осознанно и больше заинтересованы в результатах.
Как применять для счастья сотрудников: Несмотря на то, что сотрудники ставят цели как бы сами себе, их руководителям нужно следить за тем, чтобы сохранялся оптимальный уровень стресса. Цели должны быть чуть сложнее, чем текущий уровень способностей сотрудника. Если все достигают все свои цели на 100%, значит, стоит повысить сложность.
4. Наставничество. Корпоративное наставничество также традиционный инструмент. В чем отличия для счастья сотрудников? Коротко обозначим нюансы.
Цель инструмента: Мастерство. Повышается квалификация и мотивация как подопечных, так и самих наставников.
Как применять для счастья сотрудников: Важный принцип в коучинге – свободный выбор друг друга в паре наставник-подопечный – сохраняется и в корпоративном наставничестве. Учитель – это не тот, кто хочет учить, а тот, у кого хотят учиться. Дополнительный эффект достигается если поощрять наставничество не только по рабочим целям и профессиональным компетенциям, но и в личном развитии. Например, в компании ABBYY каждый сотрудник может провести мастер-класс на тему своего хобби, от кулинарии до игры в гольф.
И, конечно, эффективных наставников нужно выделять и признавать их достижения на этом поприще.
5. Открытые коммуникации. Открытость внутри корпоративных коммуникаций – необходимый элемент в повышении счастья сотрудников. Топ-менеджмент открыто делится информацией о стратегии компании, ее целях, а также о своих текущих задачах, вступает в обсуждения, отвечает на вопросы напрямую без предварительного согласования через PR-службу. У сотрудников есть возможность быть услышанными, обращаться напрямую к любому коллеге любого уровня из любого подразделения в обход иерархии. Действенным инструментом таких коммуникаций являются набирающие популярность в России корпоративные социальные сети.
Цель инструмента: Автономия, мастерство, предназначение. Открытые коммуникации поддерживают все три фактора мотивации и счастья сотрудников.
Как применять для счастья сотрудников: Конечно, открытость внутренних коммуникаций начинается с открытости топ-менеджмента. Настоящее лидерство предполагает открытость, когда и сотрудники, и руководство компаний готовы к открытому диалогу, в котором ценится мнение каждого, обсуждаются и решаются проблемы бизнеса. Такому диалогу, который направлен на рост эффективности совместной деятельности людей ради чего-то большего, чем просто прибыль (да и с прибыльностью у таких компаний, как правило, все хорошо).
6. Отбор новых людей в соответствии с культурой компании. При найме новых сотрудников нужно отбирать людей не только по квалификации, а еще и учитывать их личностные качества и ценности, отдавая предпочтение тем, кто, скорее всего, впишется в культуру компании и кому есть куда в ней вырасти. Мы говорили о собственном осознанном выборе, который необходим для личного успеха. Так переход на новую работу – это самый главный момент для того, чтобы сделать такой выбор. И нужно помочь людям сделать этот выбор правильно.
Цель инструмента: Предназначение. Предоставить людям именно ту работу, на которой они будут успешными, и не приглашать в компанию тех, кто мог бы достичь лучших результатов в другом месте. То есть, опять же, мы переносим фокус от интересов компании к потребностям сотрудников (в данном случае, будущих), и «чудесным образом» это срабатывает на интересы компании, получается тот самый подход «WIN-WIN».
Как применять для счастья сотрудников: Лично я, к примеру, приглашаю человека на работу к нам в компанию, только если я уверен, что для него это будет лучшая работа, которую он может сейчас получить. Чтобы привлечь «своих» кандидатов, важно продвигать свою уникальную корпоративную культуру не только внутри компании, но и снаружи. Есть еще один, пока гораздо менее распространенный, но очень действенный инструмент – интерактивный Welcome Book. В первый день выхода на работу новый сотрудник с его помощью знакомится с правилами работы в компании, миссией и ценностями, получает инструкции по своим первым шагам. При этом Welcome Book интерактивный, то есть новичок проходит его онлайн, заполняя встроенные опросники. Во-первых, вопросы на проверку понимания изложенного в тексте, после чего он сможет обсудить с руководителем все, что осталось непонятым. Во-вторых, вопросы на прояснение позиции сотрудника, насколько он готов следовать правилам и разделяет ценности компании.
7. Увольнение неуспешных сотрудников. Как гласит одно из правил менеджмента – нанимай медленно, увольняй быстро. Хотя обычно бывает ровно наоборот, поскольку при найме нужно срочно закрывать вакансии, а решения об увольнениях зачастую даются руководителям очень тяжело.
Как применять для счастья сотрудников: На тему увольнения особенно больше говорить нечего. Но для идеи счастья сотрудников важно и тут обратить внимание на интересы сотрудника, в данном случае – увольняемого. Быть аутсайдером никак не приближает к счастью, поэтому увольнение стоит рассматривать как возможность для человека найти действительно «свою» работу, на которой он сможет самореализоваться, стать успешным и более счастливым. А для оставшихся сотрудников «избавление» от непригодного к этой работе (именно к этой, а не «непригодного» вообще) сотрудника создает чувство справедливой оценки вклада каждого в общее дело и возможность более эффективно сотрудничать с новым, более подходящим коллегой и вместе достигать успеха.
8. Корпоративный краудсорсинг. Наиболее распространенная форма краудсорсинга в российских компаниях – сбор идей сотрудников. Во многих компаниях идеи собираются, но далеко не во многих это делается действительно эффективно. Хотя краудсорсинг по определению должен объединять и вовлекать людей («crowdsourcing» в переводе означает «использование ресурсов толпы»).
Цель инструмента: Мастерство, автономия. Сотрудники могут проявлять себя за рамками своих должностных обязанностей и менять компанию к лучшему.
Как применять для счастья сотрудников: Во-первых, как любой другой проект в компании, краудсорсинговый проект должен иметь своего руководителя, который наладит процесс рассмотрения и реализации идей, подкрепив его управленческой волей топ-менеджмента. А, во-вторых, вовлеченность сотрудников достигается за счет открытых коммуникаций и быстрой обратной связи по идеям. В нашей практике это достигается с помощью корпоративной социальной сети: именно она позволяет вовлекать максимальное число участников. Там же необходимо отмечать авторов и реализаторов идей.
9. Укрепление личных связей между сотрудниками. Создавайте больше возможностей для сотрудников, чтобы они больше узнавали друг о друге не только с профессиональной стороны, но и с личной – увлечения, семьи, дети, спорт, учеба, отдых и прочее.
Цель инструмента: Предназначение. Объединение сотрудников и повышение уровня доверия между людьми в компании. Так сложилось в процессе эволюции, что мы доверяем больше тем, кого мы лучше знаем лично. Идти к большой цели – хорошая мотивация, а еще лучше – идти к ней вместе с хорошими людьми.
Как применять для счастья сотрудников: Способов масса, и они также широко известны всем HR-специалистам. Особенно просто это стало делать с помощью социальных Интранетов и корпоративных социальных сетей. Пожалуй, приведу только один пример из практики компании Zappos. Они настолько озабочены этим вопросом, что измеряют уровень горизонтальных связей между сотрудниками. При входе на рабочий компьютер каждый сотрудник видит случайно выбранное фото одного из коллег и отмечает, насколько он близок с этим коллегой (варианты: не знаком, просто знаю имя, встречаемся в офисе, иногда вместе обедаем, дружим семьями). И если уровень связей падает, то компания усиливает мероприятия по их укреплению.
10. Культура признания. Это просто и общеизвестно в кругу HR-специалистов под термином «позитивная обратная связь». Регулярно благодарите коллег за успехи в работе, празднуйте любое достижение, персонально отмечайте вклад каждого.
Цель инструмента: Мастерство, предназначение. Задача HR-специалиста – научить и мотивировать всех в компании благодарить коллег регулярно.
Как применять для счастья сотрудников: С точки зрения счастья сотрудников важно, чтобы не только руководители хвалили своих подчиненных, но и сами сотрудники как можно чаще хвалили друг друга, в том числе и своих руководителей. В этом качестве хорошо работают бейджи в корпоративных социальных сетях, особенно если они привязаны к уникальным ценностям корпоративной культуры конкретной компании.
Счастье – это не вершина горы
Крайне сложно, да и не нужно, оценивать человека (как себя самого, так и любого сотрудника компании) по принципу – счастлив он или нет. Более корректно говорить не о достижении счастья, а о повышении уровня счастья. И повышать его можно постепенно, начиная использовать не все инструменты сразу, а по мере их принятия в компании. Главное – начать относиться к сотрудникам не как к средству достижения своих целей или объекту эксплуатации, а как к равным партнерам в одном ряду с клиентами, поставщиками, акционерами, ради которых работает компания.
А чем отличается управление по достигнутому результату от MBO или системы KPI?