10 плохих корпоративных привычек

Найти ответ на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» несложно: достаточно договориться о том, что хорошо, а что плохо.

Плохо то, что заставляет компании работать напряженно, но неэффективно. Хорошо то, что создает высокий КПД, конвертируемый в прибыль и конкурентное преимущество. Плохо то, что ведет к путанным информационным потокам, хаотичному принятию решений, эпизодическим успехам. Хорошо то, что обеспечивает стабильную работу управляемой системы. Плохо то, что заставляет скучать, имитировать и бежать ответственности. Хорошо то, что побуждает совершенствоваться и расти.

Поговорим о плохих привычках.

Плохая привычка №1: увлекаться «хорошими отношениями»

В некоторых фирмах «общаться и получать фан» намного важнее, чем «работать и решать вопросы». В коллективах с «хорошими отношениями» способы реорганизовать отчетность, новые технологии и продукты обсуждаются реже, чем свадьба Любочки, развод Петеньки и Машенькина новая квартира. Дело не только в том, как незаметно проходит рабочее время за утренним кофе, вечерним чаем, домашними пирожками и прочими тимбилдингами, – дело в том, как нездорово меняются приоритеты. Вместо «это целесообразно», «вот эффективный алгоритм» и «давайте оцифруем наши цели» вы услышите «он хороший человек», «у нас прекрасные отношения», «зачем разводить бюрократию, договоримся обо всем по-человечески».

Коллеги станут ссориться и мириться: это интереснее, чем решать вопросы на деловом, рациональном, причинно-следственном поле. В «хороших коллективах» чаще проявляют эмоциональные реакции: радуются, расстраиваются, обижаются и прощают. Значит ли это, что «дружба» обеспечит большую взаимовыручку и конвертируемый в рыночное лидерство командный дух? Отнюдь. Во-первых, многие дружбы продлятся до первой серьезной взбучки от вышестоящего начальства. А, во-вторых, для успеха бизнес-единицы недостаточно, чтобы ее сотрудники дружили: нужно, чтобы они совершенствовались в умении решать больше более сложных задач за более короткое время.

Резюме: теплые уважительные отношения и взаимная симпатия хороши до тех пор, пока сохраняется правильный фокус: компания – это интенсив по выколачиванию из мира денег, а не песочница для детей младшего пожилого возраста.

Плохая привычка №2: поощрять карательный менеджмент

В российской практике корпоративного управления сама природа управленческих постов часто трактуется как «власть предержащий», а не «обязательства несущий». Облеченный властными привилегиями занят распределением конфет и зуботычин, и хорошие мальчики и девочки получат двойную порцию сладкого. Они стараются заслужить «вхожесть» к топ-менеджменту и проистекающие из нее всевозможные бонусы, – а в свободное от политики время немножко работают. Впрочем, работать или нет – личное дело каждого: в матрице карательного менеджмента конструктивный труд ничего не гарантирует и ни от чего не спасает.

Если сотрудником недовольны, его отлучают от скатерти-самобранки, – лучше неожиданно: так будет больнее. Пусть знает, что он зависим, что в любой момент он может лишиться всего, пусть копошится под его сердцем сосущий червячок, заставляющий помнить, кто здесь хозяин.

Такой подход эффективен при обращении с теми, кто в той или иной степени осознанно ощущает себя неликвидом на рынке труда, но в общении со свободными и востребованными людьми карательный менеджмент приводит к неожиданным результатам.

Поэтому запомните: нет, вам нельзя хлестать рабов стеблями сахарного тростника. Вам нельзя запирать Золушку в кладовой с мешком чечевицы. Вам нельзя колотить палкой морских свинок, теряющих на бегу свои башмаки из ореховых скорлупок. Ваши полномочия простираются в сугубо конструктивном поле.

Резюме: хороший руководитель не боится власти и не наслаждается ею. Он занят своей работой и наиболее требователен к себе самому.

Плохая привычка №3: увлекаться техническими «игрушками»

Внедрение ERP, оптимизация CRM, интеграция комплексных систем автоматизации в единое информационное пространство… И вот уже вы бежите по кругу «…Мы работаем на платформе Икс уже два года, пора меняться – давайте переходить на продукт Игрек! - Да, но пока мы занимались внедрением последней версии продукта Игрек, появилось комплексное решение Зет, нужно купить и его!...»

Все же автоматизация бизнеса должна начинаться с вопроса «Что мы хотим исправить/улучшить?», «Чего добиться?», а не с позыва «Ой, какая блестящая штучка, к какому месту ее приложить?»

Я, может быть, открою страшный секрет, но программные модули не создают прибыли сами по себе. Займитесь как следует организацией работы, примите комплексные меры, – и вдруг вы увидите, что, будь процесс отстроен и упорядочен, вполне достаточно было бы пресловутой платформы Икс, или и вовсе – да не сожгут меня за эту мысль на костре – хватило бы xls-файлов и сетевой папки. Все-таки самым эффективным решением для бизнеса по-прежнему является интеллект!

К тому же, очень немногие компании воспринимают внедрение новой технологии как полноценный проект изменений, требующий тщательной и разносторонней подготовки, включающий в себя в том числе мотивацию сотрудников и их обучение, PR всей идеи, измерение и обсуждение промежуточных результатов. Но без таких шагов получаются «инновации ради инноваций», которые отнимают время и нервы и не делают компанию более конкурентоспособной. Генеральный директор скучает? Купите ему игрушечную железную дорогу: по существу то же самое, а стоит не так дорого! (Железная дорога, по-моему, даже интереснее.)

Резюме: автоматизация – средство, а не цель. Получение выгод не начнет происходить сразу после того, как вы включите машинку в розетку: придется отладить многосторонний процесс. За каждую новую крутую опцию придется заплатить деньгами, нервами, хаосом, ошибками персонала и недовольными клиентами. Вы уверены, что оно того стоит?

Плохая привычка №4: ставить на энтузиазм

- Есть идея! – Отличная идея! – А давайте еще вот так! – И можно еще вот эдак!

В комнате нечем дышать от творчества, дергаются головы и руки, горят глаза. Брейнсторминг продлится четыре часа, и каждый из этих часов будет оплачен работодателем, как и все остальные. Однако, позвольте, кто будет руководить воплощением идеи в жизнь? Как будет работать «центр управления полетами»? Есть ли план подготовки и другие бумаги, позволяющие не только творить, но и продвигаться к коммерчески целесообразному результату?

Впрочем, не будем разводить бюрократию: есть инициатива, есть энергия, есть напор, задор и помидор! Процесс сочинения новых идей непрерывен, поэтому в творческом беспорядке в разных подразделениях компании разрабатываются сильно похожие, взаимодополняющие или взаимопротиворечащие проекты. Ну и хорошо: все заняты, все энергичны, все на позитиве, «командный дух» в компании силен. Пощупать руками то, что останется в итоге, как правило, не удается.

Резюме: энтузиазм – это симпатичная сладкая присыпка, всегда приятно! Но многоярусный пирог задач, решений, документов и результатов ею не заменить, даже если насыпать в два, - нет, в три! – раза больше.

Плохая привычка №5: поощрять героизм

Ваш сотрудник с блеском разрешил экстренную ситуацию? С одной стороны он, безусловно, заслуживает восхищения и уважения. А с другой стороны нужно разобраться, почему экстренная ситуация возникла в принципе, сделать выводы и изменить рабочий процесс.

К вам пришел клиент с проблемой, и героический менеджер решил ее за 12 минут там, где раньше требовалось 30? Я вас поздравляю, вы все работаете очень плохо. Если способ решить вопрос за 12 минут есть, значит, нужно его описать и поставить на поток, и перестать ежедневно проигрывать в конкурентной борьбе тем, кто до сих пор делал быстрее или дешевле.

Резюме: героизм – это лишь повод задавать вопросы «Что привело к возникновению ситуации, которую потребовалось решить при помощи героизма?» и «Как сделать так, чтобы достигнутое героизмом стало нормой рабочего процесса?»

После того как ответы будут найдены, потребуется последовательная работа по перестройке системы.

Плохая привычка № 6: доверять устной коммуникации

«Я же говорил!», «Вы меня не поняли!», «Я имел в виду совсем другое!», «Да я же не так сказала, – что они там, с ума посходили?!»: эти фразы – естественные предвестники скандала в компаниях, где не принято общаться через электронную почту и составлять управленческие документы.

Планируете рабочую встречу, собрание? Напишите цель встречи, план встречи, вопросы к обсуждению, выведите информацию на слайд.

Придумали нововведение? Опишите его по структуре «Цель – Предпосылки – Риски – План действий – Сроки – Ответственные».

Закончили важное дело? Зафиксируйте извлеченные в процессе работы уроки и выводы на будущее. Делайте документы доступными всем, кто вовлечен в работу, формируйте привычку обращаться к первоисточнику, к «берегу», на котором «договорились»: к тексту, описывающему предмет в понятном и конструктивном виде.

Качество постановки задач также резко вырастет: в письменно виде, как известно, тяжелее сказать глупость.

Резюме: разумное количество планирующих, подтверждающих и подытоживающих писем совершенно необходимо компаниям, в которых хотят не только сотрясать воздух, но и зарабатывать деньги. Писать понятные и дельные письма, одновременно лаконичные и в нужной ступени подробные, - сложная вещь, за которую топ-менеджерам платят большие деньги.

Плохая привычка №7: пускать качество на самотек

В вашем отделе 7 сотрудников одновременно ушли в отпуск, оставшиеся трое сбились с ног и запороли половину заказов? Это не форс-мажор. Это вам мстит обиженная вниманием диспетчеризация.

Заказчик недоволен качеством оказанной услуги? Это не форс-мажор. Это не справилась ваша система контроля качества – да существует ли она в принципе?

Допущена ошибка в презентационных материалах? Это не форс-мажор. Это наплевательское отношение или безграмотность, проистекающие, в свою очередь, из некачественного рекрутинга.

Худшее, что вы можете сделать, это относиться к проблемам, возникшим из-за отсутствия системного контроля качества, как к форс-мажорам: решить их в таком случае не удастся.

Есть у химеры плохого управления качеством и вторая голова: испугавшись ошибок, вы начнете ставить неоправданно высокие цели по качеству, требовать пятерок с плюсом там, где, чтобы двигаться дальше, достаточно сделать на «да/нет».

Помните известную грустную шутку о том, что «строгость российских законов компенсируется необязательностью их исполнения»? Поверьте, не стоит закручивать гайки максимально в надежде, что, если застращать, хоть на 50 процентов-то выполнят. Нужно ввести разумный, не избыточный, совершенно необходимый, стандарт по качеству и неуклонно контролировать его соблюдение.

Резюме: если вы не можете ответить себе на вопрос «как я контролирую качество отчетов/обучения/исполнения/работы в командировках?», значит, вы контролируете его никак. Значит, у вас будут проблемы – раньше или позже, больше или меньше. Не называйте их «форс-мажорами», – форс-мажор это землетрясение.

Называйте их платой за собственную системную ошибку.

Плохая привычка №8: игнорировать «support»

Управленцы, продажники – с ними все ясно. Они очень важны, и вы много с ними занимаетесь. Но как давно вы организовывали тренинг для бухгалтерии или специалистов IT-отдела?

А ведь многие управленческие технологии требуют вовлечения «работников невидимого фронта». Обучайте их ценностям проектного подхода – им будет легче понимать, почему от них требуют нужного результата в нужные сроки. Говорите с ними о сотрудничестве с «внутренним клиентом», – они быстрее отвыкнут козырять аргументом «А мне все равно, что вам надо, у меня налоговая!»

Работайте над тем, чтобы в вашей бухгалтерии работали такие же красивые и динамичные люди, как и в отделе маркетинга. Не делайте скидок на то, что «юристы всегда такие» и «все IT-шники странные». Включайте support в общекорпоративные процессы, щедро делитесь управленческими методиками, но и требуйте по полной. Не допускайте «королевства в королевстве», не отдавайте бухгалтерию на откуп реликтовому «главбуху»: замечательно, что он – профессионал в вопросах учета, но культура и менеджмент должны быть одинаково прогрессивными на каждом человекометре вашей компании.

Резюме: в компании не может быть один отдел процветающим, а другой – деградирующим, не может быть sales-департамент клиентоориентированным, а бухгалтерия – исполненной ненависти к человечеству. Измеряйте показатели в самом узком месте: компания работает настолько быстро, насколько это делают юристы, настолько вежливо, насколько это делают бухгалтеры, настолько прозрачно, насколько это делают специалисты по IT.

Плохая привычка № 9: организовывать работу с новичками по принципу «Ну, я вижу вы тут уже познакомились…»

Если новый сотрудник не знает, у кого спросить, он спросит у того, кто ему наиболее симпатичен, и чему его там научат, известно одному Господу Богу. Где взять материалы, сведения о компании, как решить вопросы быта на вновь испеченном рабочем месте, как поставить первоочередные задачи, что нужно делать, чего нельзя делать ни в коем случае, – не кажется ли вам, что вся эта новая «начинка» его головы слишком важна, чтобы позволять ей возникнуть стихийно?

Есть еще одна важная причина, по которой первые рабочие недели новичка должны быть спроектированы максимально прозрачно: к сожалению, это один из самых активных периодов ничегонеделания. Вам сказали «на вот, почитай», «ознакомься» и другие кашеобразные инструкции, а вы и рады: кажется, на новом месте не слишком нагружают! Именно так задается низкая стартовая скорость «делового метаболизма».

Задача «Ну ты почитай!» не предполагает никакого внятного результата. Если нужно, чтобы сотрудник с чем-то ознакомился, значит, нужно спроектировать весь пакет документов к прочтению и сдать итоговый тест.

Если нужно, чтобы сотрудник начал работу над каким-то заданием, нужно подготовить план его консультаций с более опытным сотрудником-«наставником». Обсудите и запишите задачи, которые вы ставите перед сотрудником на испытательный срок. Четко зафиксируйте, каких результатов вы ожидаете.

Резюме: каждый новый сотрудник – это маленький коммерческий стартап, и он подчиняется логике стартапа: нужно как можно быстрее осуществить стартовые инвестиции и выйти на точку безубыточности, иначе прибыли ждать неоткуда.

Плохая привычка №10: простаивать в «пробках»

Представьте: процесс организован так, что дела скапливаются около одного руководителя, все же прочие бездействуют в ожидании «отмашки» – ждут, когда он все посмотрит, прочитает и решит. Некоторые, особо сознательные, «работают на корзину»: с большой вероятностью, когда придет ответ, сделанная за время его ожидания работа окажется неактуальной. Топ-менеджер перегружен и нервничает, ну а прочие высокооплачиваемые сотрудники получают свою зарплату за «отсидку», а не за результат.

Так ли необходимо участие менеджмента в десятках, сотнях операций? Один мой знакомый, – вы его не знаете, – рассказал мне, что должен периодически проверять отчеты о работе тридцати региональных подразделений. Он не делает этого. В первый раз не сделал потому, что был загружен другой, более важной, работой; во второй раз не сделал потому, что никто не заметил первого… а теперь, не проверяя вышеупомянутые отчеты уже в общей сложности четыре года (!), он ссылается на азарт: «Я хочу понять, когда-нибудь они заметят??!»

Мне так же интересно, как и ему: сколько лет в компании может существовать ресурсозатратный процесс, отсутствия результата которого никто не замечает?!

Поэтому беритесь за резец скульптора и срезайте с бизнес-процессов все лишнее, создающее «пробку», множащее пустое ожидание. Следите, чтобы делалось только то, что действительно необходимо. Не упражняйтесь в пустом трудолюбии. Если вам нечего делать, поиграйте в шахматы.

Резюме: путь задач и решений по компании нужно проектировать, как уличный трафик: дорожная разметка, светофоры, регулировщики, - все это должно способствовать движению без пробок, но, тем не менее, интенсивному.

Фото: pixabay.com