Сильная боль парализует все желания, кроме одного – избавиться от нее сейчас же любым способом. В больнице ставят блокаторы и боль уходит. Но на смену приходит беспокойство за здоровье вообще, и вы задаете врачу вопрос: «Что со мной, доктор?».
Наверняка вам покажется поверхностным и несерьезным ответ типа: «Ну, это был такой приступ».
Вам хочется знать причину и хочется, чтобы врач ее установил, подтвердил диагноз и прописал лечение. Вас не интересует уже сам факт появления приступа, вы хотите понять, в чем причина и устранить ее.
Вам повезло, вам попался отличный диагност, настоящий «Доктор Хаус» в отечественной больнице. Теперь вы здоровы, и всю эту историю можно благополучно забыть.
Вы вернетесь в рабочий строй, к руководству своим подразделением, и наверняка столкнетесь с ворохом проблем – все срочно и важно. Предупредите домашних, что будете поздно, выходные проведете на работе, в понедельник – опять недовольное начальство, стресс. Все, как всегда, по нарастающей.
Может, стоит вернуться в больницу? Нет, не в качестве пациента, а в качестве исследователя. Как врачи привели в порядок такую сложную систему, какой является человеческий организм? Возможно, есть шанс найти аналогию с тем, как действуют квалифицированные доктора и как действуют менеджеры? Функционирующая компания – это тоже организм, но он значительно проще человеческого.
Если бы вам в больнице не установили правильный диагноз, то ваше состояние, скорее всего, стало бы ухудшаться. Размножались бы новые симптомы и врачи, как пожарные, тушили бы одно возгорание за другим… Не так ли у вас на работе?
Что такое процесс установки диагноза в общем понимании? Это осознание врачом того главного фактора, который породил почти все симптомы болезни, – той значительной причины, которая и уложила вас в постель. Вся проблема в том, что эта причина не сразу очевидна. Врачу пришлось провести анализы, оценить внешние проявления, выявить между ними связи и только тогда дать окончательный ответ. Одним словом, это серьезная работа, в результате которой вы были заинтересованы, как никто другой.
Теперь вернемся на работу.
Подразделение, в котором вы работаете, тоже в некотором смысле нездорово и требует улучшения самочувствия. Проблемы, которые множатся и давят – это скорее симптомы, чем причины болезни. Вы убираете одну, а на этом месте, как головы Горыныча, вырастают три… Это бесконечная суетливая битва может поставить на вас клеймо: «Не справляется, не успевает, нет видимых улучшений». А тогда – поминай, как звали, успешная карьера …
Где источник проблем в вашей зоне ответственности? – это вопрос, похожий на «Что со мной, доктор?» стоило бы задать себе и своим сотрудникам. Тогда появился бы шанс обнаружить главную проблему, которая порождает столько нестыковок, задержек, потерь качества, низких продаж и.т.п. Но в чем парадокс?
Если вы вдруг спросите руководителей, которые в вашем управлении, являются начальниками отделов и групп, что является главной причиной, которая не позволяет вам производить и продавать больше товаров и услуг, – то ответов будет столько же, сколько участников опроса!
Трудно даже представить, что бы консилиум врачей назвал больше чем одну-две возможные проблемы, повлиявшие на здоровье больного.
Каждый знает, что лучше устранять причину, а не следствие. Однако множество проблем на поверхности, с которыми приходится иметь дело ежедневно, создают ложное представление, что они порождены разными причинами. В тоже время в любом бизнесе нетрудно различить систему из связанных элементов:
- в банках – от привлечения денег до их размещения;
- в производстве – от сырья и комплектующих, через переделы к конечному продукту;
- в продажах – от закупок до реализации по всем каналам продаж.
Мы всегда имеем дело с системой. Еще в начале ХХ века было известно, что производительностью в связанных системах управляют одно-два критических элемента. Когда мы хотим улучшить производительность наших бизнес-систем, то стоит обратить внимание именно на критическую зону – главную причину, а не ее следствия.
Странно, что, понимая данный факт, многие руководители продолжают добиваться улучшений путем устранения множества следствий, а не одной критической проблемы. В итоге мы получаем замах на рубль, а удар на копейку. У врачей – недолеченный больной, а в бизнесе – низкие показатели, слабый рост, падение конкурентоспособности.
Мы проводим интервью с большим числом управленцев. Многие быстро отвечают на вопрос, что в их зоне ответственности является главной проблемой. Однако в 90% случаев из 100% внимательный разбор ситуации показывает, что они заблуждаются и называют следствие причиной. Такая неважная статистика в 90% дает основания для очень оптимистичного прогноза. Она показывает, что если изменить фокус усилий менеджеров, то в любом бизнесе возможны значительные улучшения. Это понимание надо себе просто вернуть. Потому что слишком жестоко пропускать всех через горнило больниц и поликлиник, чтобы руководители начали требовать один понятный диагноз для себя и искать понятный диагноз для своего бизнеса.
Уже несколько кризисных лет эффективность и оптимизация находится в центре внимания многих компаний. В тоже время им что-то не позволяет увеличивать свои продажи и развивать бизнесы. Этим действительно трудно заниматься, когда под нами больше 50% рынка. Но когда доля в 0.5; 1 или 5%, то даже закоренелый пессимист даст уверенный ответ, что рост возможен.
Не в том ли причина слабого роста, что менеджмент часто видит последствия, но не знает причину и тратит время и силы на негодный объект.
Ведь каждый день каждый из нас с утра и часто до позднего времени на работе. Но устраняем ли мы главную проблему нашего бизнеса? Вот в чем вопрос.
Здесь же кроется одна из важнейших причин кризиса многих карьерных амбиций. Трудно добиться значительных успехов, если бороться со следствиями. Кто вас заметит, если ваши усилия приводят к незначительным успехам? Хотите быть заметными – добивайтесь Результатов с большой буквы. Научитесь находить критические проблемы и устранять их. В окружении, когда 90% менеджеров борются с последствиями, вы будете выглядеть, как Гулливер в стране лилипутов. Вас невозможно будет не заметить.
К сожалению, критическая проблема – это не пирожок с начинкой: откусил и сразу увидел, что внутри…
В то же время, она не требует десяти лет работы нескольких институтов. Поиск требует правильной постановки задачи, алгоритма, внимания, логики, сосредоточенности, интуиции, времени – и дело будет сделано.
Что еще очень важно – каждый человек не способен всегда находить правильные решения. Когда-нибудь самонадеянность подводит любого. Поэтому лучше сразу начать «эксплуатировать» опыт и способности своих подчиненных. Коллективный разум, который действует в верном направлении, умеет творить чудеса и снижает риск возможной ошибки. В этом случае менеджер больше выступает, как заказчик решения, носитель алгоритма, организатор и оценщик логики и идей своего профессионального окружения. Беспроигрышное и самое правильное поведение для развития вашей управленческой карьеры.
За решениями по устранению ключевой проблемы идут реальные деловые успехи. Это же лучшая мотивация и для вашего коллектива. Искать и устранять то, что максимально сдерживает, добиваться результатов, внимания руководства, финансовых и карьерных перспектив. Это по-настоящему заводит!
Если у вас получится, то это будет прецедент. Возможно, что ваши достижения разбудят интерес всей компании. Тогда можно надеяться, что это приведет к постепенной смене парадигмы управления в целом. От каскада небольших улучшений на второстепенных объектах бизнеса к устранению основных критических проблем.
Опять вернусь к медицинскому примеру. Что такое критическая проблема? Это очень широкое понятие. Источником симптомов может быть не только дисфункция какого-то органа. Причина может находиться извне, как-то внешний источник загрязнения, плохая экология, солнечная активность и т.п.
Так и в бизнесе отношения с поставщиками и потребителями, производство, качество, логистика, операции, маркетинг, каналы продаж, мотивация, обучение персонала, IT, сам рынок и окружение – каждый элемент отдельно или их совокупность может оказаться критической проблемой, определяющей производительность бизнеса в целом. Просто надо всегда помнить, что, как абсолютно здоровых людей не бывает, так и бизнес-систем не бывает без ключевой проблемы. И, как правило, такая проблема одна. Меняйте свою систему управления, добивайтесь успеха, и не попадайте к докторам!
Фото: pixabay.com
В статье просматривается линия на сравнение живого организма (человеческого) с организационным организмом и особенности диагностики и лечения этих организмов.
Почему бы и нет. Например, Шапошников (?) называл Генеральный штаб ВС СССР ''мозгом армии''. Хотя наверное, он упрощал, мозг неизмеримо более сложная структура, но аналогии очевидны. А департамент безопасности - что-то вроде бицепса и кулака, готовых к действию. Но подобные аналогии могут куда-то не туда завести...
Но при этом, медработники, врачи, при диагностике организма обычно ограничиваются 1 -2 причинами нездоровья, просматривая человека разными приборами насквозь, утверждает автор. Это может быть, хотя и не всегда. Припомним Толстого, с его бессмертным Иваном Ильичем!
А подчиненные руководителя среднего уровня (начальники отделов и групп) при диагностике здоровья своей же организационной структуры дадут начальнику каждый свое заключение, и все разные. И это бывает, хотя и тут не все одинаково.
Т.е., бывает по-разному, но бывает, и данная аналогия уместна, при умеренном употреблении.
Но далее автор пишет: ''Однако множество проблем на поверхности, с которыми приходится иметь дело ежедневно, создают ложное представление, что они порождены разными причинами''.
Это пока еще теорема, которую следовало бы доказать, почему множество видимых на поверхности проблем ведет к множеству причин их появления, а не, к примеру, всего лишь к одной, что, не исключено, тоже бывает, и что упростило бы ситуацию.
А далее менеджеры начинают ''бить по хвостам'', по тому, что не скрыто, искать потерянный кошелек под фонарем, потому, что там виднее, не затрагивая скрытых причин, что не приводит к желаемому результату. Поэтому эффективность управления невысокая, начальника начинают подозревать в некомпетентности, его карьера под угрозой...
И тут можно согласиться, что именно так все и происходит.
Но где ответ, как этот менеджер увидит эти критические причины (1 - 2 штуки) и разрешит их, устраняя, таким образом, множество лежащих на поверхности проблем, на самом деле имеющих в основе 1-2 причины.
Что ему, руководителю, нужно знать и уметь, чтобы своевременно разрешать ключевые, критические проблемы, переходя к ним ''от каскада небольших улучшений на второстепенных объектах бизнеса''?
Я не увидел в публикации методов автора для решения этой задачи. Не исключаю, плохо смотрел. Если бы автор пояснил, то было бы очень хорошо.
Со своей стороны могу предположить, в порядке обсуждения, что для такого подхода к диагностике здоровья организации могли бы подойти известные методы, такие как управление рисками и создание для предприятия собственной системы раннего предупреждения проблем, своего рода Early Warning System. При соответствующей адаптации под потребности конкретного предприятия, естественно.
И как раньше граждан обязывали регулярно проходить медицинскую диспансеризацию, в корпоративной культуре и планах организации должна присутствовать задача регулярной диагностики состояния предприятия по ряду критических показателей, что также, смею предположить, можно выполнять с помощью специализированного аудита.
А после анализа полученных результатов - планировать их разрешение, этих и поверхностных и коренных проблем. При таком подходе появляется возможность отделить главное от второстепенного, причину и следствие, и своевременно устранять проблемы, совершенствовать руководство подразделением, строить и обеспечивать свое продвижение по карьерной лестнице.
Александр, эта статья была направлена на то, чтобы показать необходимость фокусироваться на одной - двух проблемах при поиске критической. Только после того, как большинство участников дискуссии согласятся с этим посылом, можно переходить к методам поиска ключевой проблемы. В противном случае, даже пользуясь правильными методами, каждый будет искать свою проблему в зависимости от зоны ответственности, а не одну общую (для бизнеса в целом).
О методах поиска в следующей статье.
Спасибо за развернутый комментарий.
Автор статьи верно подмечает, что часто менеджеры пытаются ''разбираться'' со следствиями, путая их с причинами, при этом не дает рецептов поиска причин. Добавлю, что ещё есть условия т. е. события необходимые, но недостаточные. Если перейти к медицинской теме, то, например, существет простуда, каковы её причины? Первое что приходит в голову - это сквозняк (или как говорят ''продуло''), в этой логике, если убрать сквозняк (закрыть окно) простуда должна исчезнуть. Этого не происходит. Следовательно, причина простуды в другом, а сквозняк был одним из условий возникновения простуды. Далее мы можем продолжать идти по цепочке, исследуя гипотезу за гипотезой, доходя до причины, по дороге отметая следствия и условия.
Думаю, что с угрозами и возможностями в бизнесе более или менее понятно (персонал, производительность, качество, потребности людей, действия конкурентов, государства, новые технологии, состояние экономики, природы). Менее понятно, как на это воздействовать. Успешная компания, прибыль и лояльный клиент - события высшего порядка (или следствия). А вот задача менеджера найти действия первого порядка (причины), чтобы состоялись действия высшего порядка. И здесь, возможно, подойдут те инструменты, которые Вы описали. С другой стороны, в арсенале у менеджера есть немного рычагов(действий первого порядка), это обучение персонала, создание правил (структур и процессов логичных и эффективных), создание контекста или среды (атмосферы внутри компании), наделение ресурсами и пожалуй всё.