Вы измученный своенравием начальника менеджер средней руки, вы устали день ото дня жить по шаблону, заложенному компанией. Отдаете силы, время, молодость, работая в качестве наемной силы, но не чувствуете удовлетворения. Куда двигаться дальше, как развивать карьеру? «Придумай свой проект! Уходи в вольные предприниматели, станешь сам себе хозяин», – шепчет вам подсознание. Но привычки, стабильность, пухлый соцпакет, напутственные речи босса, что без него и компании вы ничего не стоите и никому не нужны, почему-то заставляют оставаться в душном офисе и продолжать свой бег по кругу. Что же выбрать, работу на результат или корпоративную уверенность в завтрашнем дне? Развенчиваем мифы о карьере в стартапах и компаниях в интервью Executive.ru с Анной Елохиной, HRM Acumatica.
Executive.ru: В наукоемких отраслях крупные компании конкурируют за кадры со стартапами. И зачастую остаются в проигрыше (мотивация сотрудников – «не хочу работать на дядю», «мне нужно видеть объективные результаты своего труда», «хочу создать что-то свое»). На ваш взгляд, что может предложить компания, чего нет у стартапа, и наоборот?
Анна Елохина: Этот вопрос решается по-разному в каждой конкретной организации с учетом значимости (ценности) человека для нее. Если профессионал действительно важный, то он может получить многое, начиная от собственного проекта, заканчивая опционом. Возможности неограниченны, было бы желание.
Бывают даже противоположные случаи. Например, у нас есть коллега, который отказался от собственного проекта, чтобы перейти в Acumatica. У него был свой бизнес, но на определенном этапе, осознав перспективы дальнейшего развития в роли самостоятельного предпринимателя и сотрудника более масштабного международного стартапа, он принял решение в пользу второго. В IT-индустрии часто дела обстоят так: существует основная платформа, к которой можно придумать что-то свое, встроив небольшую часть в один общий проект. И результат во многом будет зависеть от самого человека, того, чего он хочет, и от компании.
Если специалист уходит из крупной корпорации, там, скорее всего, отряд не заметит потери бойца. И в этом смысле стартапам проще привлекать талантливых и заинтересованных в результатах своей работы ребят. Грубо говоря, сегодня они пишут код, а уже завтра продукт можно будет потрогать руками, получить отзывы клиентов. Все гораздо более живо и динамично, нежели в крупной неповоротливой структуре, где сотрудник создает кусочек, и его общий вклад в командную работу незаметен. А в стартапе так: сегодня сделал, завтра уже это работает (или не работает), и специалист с воодушевлением ночами правит продукт. Работа в крупном проекте похожа на собственное дело, с одним отличием, что большой стартап может предложить стабильный доход, гарантировать карьерный рост и перспективы.
Executive.ru: Какова ценность специалиста, который успел потрудиться в проекте, для компании? Обладает ли он большим опытом и компетенциями в сравнении с теми сотрудниками, которые строили свою карьеру только в качестве наемного работника?
А. Е.: Все достижения, навыки, умения сотрудника – целиком и полностью результат его собственных усилий. Сколько он успел наработать, какие сферы охватить. Люди, которые занимались своим проектом, более гибкие, поскольку они привыкли к авралам. Они умеют работать в таком диком хаосе, который может сопровождать только будни стартапа. Такие сотрудники привыкли к изменчивым условиям в плане функций, они многозадачны и обладают опытом достижения результата в максимально сжатые сроки, под любыми стрессами или давлением. Специалист, поработавший в стартапе, четко осознает, что от его вклада напрямую зависит конечный «выхлоп» всей компании.
Executive.ru: Сложно ли справляться с амбициями «собственника»? У человека было что-то свое, он был сам себе хозяин, а тут ему снова нужно под кого-то подстраиваться. Насколько сложно такого сотрудника адаптировать?
А. Е.: В этой ситуации большую роль играет менеджер (руководитель), к которому сотрудник приходит. Адаптация нового работника – процесс двусторонний. Как компания влияет на специалиста, так и он в свою очередь воздействует на процессы. Конечно, бывают трудные моменты, когда сотрудник не воспринимает своего руководителя как наставника и любое замечание трактует как деструктивную критику. Поэтому для управления такими людьми нужен хороший менеджер.
Executive.ru: Если обратиться к роли менеджера. Существует мнение, что во многом из компаний в сторону частного сектора (предпринимательства) сотрудники бегут из-за самодурства начальства. Грубо говоря, быть в среде офисного планктона значит иметь выше себя большое количество людей, которые в один миг могут испортить вам жизнь. Как вы считаете, действительно ли этот фактор настолько сильно влияет на принятие решения уйти в предпринимательство?
А. Е.: Неудовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным руководителем может стать одной из последних капель, которая переполнит чашу терпения и поспособствует окончательному решению уйти из компании, организовать стартап, к примеру, или перейти из корпорации в более живой и подвижный проект. Но ставить этот фактор во главу угла я бы не стала. Можно привести обратный пример, когда менеджер, яркий и талантливый лидер, становится причиной, по которой в компанию стремятся попасть новые сотрудники. К ним тянутся, понимая их уровень, с ними хотят поработать, потому что у них есть, чему научиться. И для компании важно, чтобы таких людей знали: они способны продвигать всю команду в целом, сделать ее привлекательной для хороших специалистов на рынке.
Executive.ru: «Большой босс» желающих уйти в стартап традиционно стращает отсутствием социальных гарантий, страховки, пенсионных выплат и прочего. Как вы считаете, ждет ли предпринимателей бедное будущее на пенсии, и что стартап может противопоставить социальным гарантиям?
А. Е.: В предпринимательстве есть проекты разного уровня. Например, Acumatica, хоть и является стартапом, предлагает тот же уровень социальных гарантий, что и любая корпорация: белая зарплата, все отчисления во все необходимые фонды, ДМС. Плюс есть специальная программа льготного ипотечного кредитования для участников команды. Если говорить о «бытовых» удобствах – чае, печеньках, комнате отдыха, – то эти приятные дополнения к офису тоже присутствуют. Поэтому сложно так резко разграничивать, что компания – это стабильность и сытая старость на пенсии, а стартап – это что-то ненадежное и с туманными перспективами.
Executive.ru: Среда IT-компании – место свободного графика, креатива и вольнодумства. Как бороться за лучших специалистов, чем их привлекать, когда практически все уважающие себя компании предлагают современный офис и прочие «печеньки»?
Даже на рынке IT все компании имеют свою специфику. Поэтому совершить выбор между несколькими компаниями кандидату очень сильно помогает понимание «бэкграунда» организации. Если мы говорим про Acumatica, то люди идут к нам, потому что хотят:
Построить карьеру в динамичной международной компании. Мы еще не превратились в большого корпоративного монстра, да и цели у нас такой нет. Поэтому сделать карьеру у нас проще.
Работать с лучшими специалистами своей области. В Acumatica нам удалось собрать очень сильную команду разработчиков, что является дополнительным полюсом притяжения для кандидатов.
Executive.ru: Насколько возможно со всей занятостью в крупном проекте заниматься параллельно своими идеями?
А. Е.: Во многом реализация амбиций зависит от внутренних резервов сотрудника. Возможно, кто-то готов не спать ночами, обдумывая очередную гениальную идею, но не все такие. Работа в стартапе предполагает большую погруженность в проект, но то же самое можно сказать и о занятости в компании. Если специалист приходит в проект, заинтересован в том, чтобы посмотреть на конечный результат своего труда, он волей-неволей будет вкладывать все свое свободное время, ресурсы, силы. Чтобы в конечном счете не подвести команду и увидеть продукт. Это ни к чему не обязывает, но атмосфера в стартапе настраивает на полную отдачу. Не то чтобы у людей не остается сил на собственные идеи – у них нет желания заниматься чем-то отдельным от основного проекта. Зачем придумывать что-то стороннее, если можно потратить те же ресурсы здесь и получить такую же эмоциональную отдачу, и возможно большее материальное вознаграждение. Это проблема прежде всего больших компаний, когда сотрудники в них пытаются, не уходя, реализовать свои амбиции. Когда и бросить жалко, и хочется уже чего-то для себя. В IT-стартапе это, как правило, не востребовано. У специалиста мысли все время в продукте, и не за чем выдумывать что-то еще, когда есть сейчас живой отклик и возможность увидеть и опробовать результат своего труда. В компании вы часть чего-то большого и аморфного, в проекте можно каждый процесс прочувствовать и испытать, поучаствовать.
Executive.ru: Уйти в свой проект всегда легче, («престижней»), чем вернуться в компанию. Такое перемещение воспринимают во многом как шаг назад. Как складывается карьера «возвращенцев»?
А. Е.: Думаю, здесь могут быть такие же проблемы, как в случае, когда человек из стартапа приходит работать в крупную компанию. Он уже вкусил опыт самостоятельной работы – сам принимал решения, разрабатывал стратегию, выполнял ее тактически, нес за все ответственность, у него на все есть свое мнение. В случае, когда специалист возвращается в компанию, он должен отдавать себе отчет, что его там ждет, какие амбиции ему придется попридержать в себе. Повторюсь, процесс двоякий: менеджер, к которому приходит сотрудник, должен уметь работать с такими людьми и нивелировать конфликты, которые могут возникнуть в процессе.
Executive.ru: Стартап отпугивает необходимостью забыть о личной жизни, увлечениях, свободном времени, сне и отдыхе и полностью отдаться главной идее и проекту. То есть такая же самоотверженность, что и в компании, только с поправкой на статус проектной работы. Так ли это? Обязательно работа в стартапах – это самоотверженность и отсутствие свободного времени?
А. Е.: Мы возвращаемся к теме работы на результат. В проектной работе никто не будет заставлять сотрудника сидеть в офисе в строго очерченных временных рамках, менеджер не станет считать, сколько времени специалист провел за компьютером. Но если не будет результата, наверное, с вас спросят. Что касается занятости человека в стартапе, здесь нужно отталкиваться от внутренней мотивации. Возможно, сотруднику приходится чем-то жертвовать. В разумных пределах, конечно же.
На собственном опыте скажу, что работа в компании не всегда подразумевает строгий график и отсутствие авралов. В больших организациях завалы бывают еще хуже и масштабнее, чем в маленьких стартапах. К примеру, у нас в компании есть десять разработчиков, которые всегда могут в случае необходимости договориться и подменить друг друга. В большой корпорации так не получится. Там есть приказ, спущенный сверху, и обойти его не представляется возможным. Это не проект, где есть команда людей, объединенных идеей – сделать хороший продукт и выпустить релиз вовремя. Это компания, где много-много работников, у каждого из которых свои планы на вечер. И они вполне могут перекидывать ответственность друг на друга, из-за чего возникнет еще больший хаос. Не факт, что какому-нибудь бедолаге в итоге не придется до утра разгребать задачи всего отдела. Стартап нельзя априори считать этаким злом, которое поглотит все ваше свободное время. Такой «черной дырой» может стать и большая корпорация.
В принципе, в стартапе нет такого понимания, что с девяти до шести вы делаете свое дело. В проектной работе вас никто не спросит, когда вы пришли или ушли. Никому не интересно, когда вы доделали ту или иную задачу, и чем в течение дня занимались. Если сотрудник показывает те результаты, которые от него ожидают, зачем лишний контроль? Есть лишь некоторые обязательные вещи – производственные совещания, конференции. И каждый сам выстраивает для себя баланс между работой и личной жизнью. Если вы сегодня не поработали, вам все равно нужно будет завтра показать результат. В стартапах все гораздо живее. Вы отвечаете за свой фронт работы, и не будет такого, что вам достанется доделывать за кого-то.
Executive.ru: Еще один плюс, который может предложить компания сотруднику – корпоративное обучение. Можно ли найти в предпринимательстве какое-то явление, сопоставимое с подготовкой внутри корпораций?
А. Е.: Каждый день в проекте – непрерывный процесс обучения. Все динамично, все меняется, и чтобы охватить такой объем информации за короткий срок, нужно постоянно быть включенным, обучаться, развиваться всеми возможными способами, воспринимать и запоминать новое. У нас нет процесса обучения как такового, в общепринятом смысле, если не говорить о новичках, которые только пришли в компанию. С ними занимается кто-либо из числа опытных сотрудников – вводит их в курс дела, знакомит с продуктами, которые мы генерируем. А дальше сами. Даже по своему опыту: когда я пришла в команду, был один круг задач, сейчас он значительно расширился, и не всех моих знаний хватало на то, чтобы качественно выполнять те новые функции. Поэтому каждый день – это обучение и применение новых знаний на практике. Я думаю, это лучше, чем стандартный корпоративный университет либо курсы, навыки, полученные на которых, возможно никогда и не придется использовать. То есть в стартапе работа сама толкает вас на то, чтобы вы узнавали новое.
Executive.ru: В условиях кадрового голода в секторе IT, как удается закрывать вакансии? Какими методами (традиционными и главное нетрадиционными) приходится действовать?
А. Е.: Кадры находить очень сложно. IT-компании сейчас испытывают жесточайший кадровый голод: людей мало, за хороших сотрудников идет борьба. Ищем мы специалистов разными способами, как традиционными, так и нетрадиционными. Прежде всего стараемся сделать Acumatica известной в отрасли, создавать бренд компании на рынке, в том числе кадровом. Привлекательными для кандидатов становятся люди, с которыми предстоит работать, у которых есть, чему поучиться. Сотрудники также ценят неограниченные возможности развития, и мы стараемся приглашать таких специалистов, которым важны рост и перспективы. Платим конкурентную рыночную зарплату и предоставляем все бонусы, традиционные для IT. Причем люди, приходящие только из-за оклада, у нас не задерживаются. Для нас ценна потребность расти, развиваться, и иметь амбиции.
Беседовала Галина Драгун, Executive.ru
Фото: pixabay.com
Вся суть статьи в одной фразе - ''Ищем мы специалистов разными способами, как традиционными, так и нетрадиционными. Прежде всего стараемся сделать Acumatica известной в отрасли, создавать бренд компании на рынке, в том числе кадровом.'' Исключительно для этого и писано.
Да, прочитав название я несколько большего ожидал... Вот я к примеру имею двоякий статус... с одной стороны я наемный работник (Директор по развитию достаточно крупной компании), с другой стороны у меня 2 своих небольших бизнеса (никак не связанных с основной работой), один из которых явно как стартап... И долго думаю останется стартапом... И я слегка разрываюсь между тем чтобы работать наемным сотрудником и тем чтобы быть собственником и работать только на себя. Один мой бизнес приносит денег достаточно, чтобы я мог спокойно уйти от наемной работы, но проблема в том что здесь мне нравится работать. Мой работодатель знает о моих сторонних проектах и вполне лояльно к этому относится, что в принципе меня вполне устраивает. Было бы интересно почитать статью не рекламного характера...
Очень однобокий взгляд.