Топ-менеджеры всегда в центре внимания – они говорят о позиции компании, они вырабатывают стратегию, они востребованы на рынке, у них очень серьезные зарплаты и есть «золотые» парашюты. Считается, что за них нужно держаться, а остальные сотрудники легко заменяемы при случае. Но это не совсем так. К сожалению, мало кто понимает, что без хороших и грамотных менеджеров среднего звена компания не сможет работать эффективно и достигать результатов.
Менеджеры среднего звена – это «менеджеры менеджеров», они – проводники и главные организаторы в компании. Они отвечают за воплощение стратегии организации в жизнь, они доносят ее до сотрудников и контролируют ее реализацию. Плюс они отвечают за своих работников, за их мотивацию, лояльность и развитие. Они – тоже лидеры, они ведут людей за собой. По сути, они держат ключевые нити в компании в своих руках. И при этом многие работодатели даже не задумываются о том, что эту касту людей нужно специально готовить для себя, ведь эта позиция требует сложного набора навыков и умений. И сегодня такие люди особенно нужны компаниям, чтобы преодолеть последствия кризиса и сделать мощный рывок вперед.
Нужно отметить, что чем дальше, тем приоритеты молодых сотрудников все сильнее смещаются в сторону личного, они меньше выкладываются на работе, плюс постепенно падает уровень лояльности к компании, принцип «ты – мне, я – тебе» начинает превалировать. А между тем эти люди станут в будущем теми самыми лидерами среднего звена, которые так необходимы компаниям, и надеяться на то, что они сами вырастут и в один прекрасный момент станут готовыми профессионалами – только руку протяни, не стоит. Работодателям нужно выстраивать систему развития лидеров внутри компании. Но тут, если оторваться от теории, возникает масса проблем.
Менеджеры по персоналу выделяют два ключевых навыка для менеджеров среднего звена сегодня – это выполнение стратегии и управление изменениями. Сами менеджеры полагают, что главная их задача – проводить изменения в компании, быстро и эффективно, а их главный недостаток – отсутствие уверенности в себе. Почему? С одной стороны – это показатель того, что мало пока менеджеров среднего звена, полностью готовых к этой позиции, а с другой – неправильные бизнес-процессы внутри компании. Отсутствие опыта в принятии важных решений, отсутствие самостоятельности, которую предполагает эта позиция, невозможность влиять даже на те процессы, которые затрагивают его сферу деятельности и его отдел - все это лишает менеджера уверенности в себе, лишает возможности вырасти. Компании сами убивают лидеров, предпочитая работать с простыми исполнителями. Личности не нужны. И эта порочная практика сегодня весьма распространена в российских компаниях.
Есть еще один щекотливый вопрос, связанный с развитием лидеров среднего звена, - взаимодействие с топ-менеджерами. Ведь именно они должны выступать в качестве если не наставников, то преподавателей для руководителей уровнем ниже. Но на деле разрыв между этими двумя категориями менеджеров в компаниях столь велик, что это становится невозможным. Российские топы в принципе почти не готовы воспринимать подчиненных как думающих полноценных партнеров, а не исполнителей. А значит, что обратной связи снизу нет, более того, она не нужна компаниям. И менеджер среднего звена сегодня часто лишен одной из ключевых своих функций.
Какими навыками должны обладать менеджеры среднего звена вашей компании, чтобы достигать тех целей, которые она ставит перед ними и собой? Ибо обучать лидеров, не имея четкой и желательно долгосрочной, а среднесрочной обязательно, стратегии бессмысленно. Под какие задачи «затачивать» людей? Просто набор стандартных тренингов и программ не поможет, обучение в отрыве от ситуации в конкретной организации не даст отдачи. Компания получит образованного сотрудника, но сможет ли он принести ей прибыль? Нет. Исследование Development Dimensions International (DDI), проведенное в 2010 году, в котором принял участие 2001 менеджер среднего звена во всем мире, показало, что только 25 % руководителей думают, что программа обучения управленческих кадров среднего уровня в их компании «очень эффективна», а 22 % отметили, что она вовсе не решает поставленных задач. А сколько компаний на рынке имеет сегодня проработанную стратегию и сформированную под нее систему обучения? Единицы.
Однако это только одна сторона проблемы. Давайте посмотрим, с кем приходится иметь дело компаниям. Что мотивирует менеджеров среднего звена сегодня? Как показало исследование DDI, 33% менеджеров решились на повышение из-за денежной компенсации, а 27% из-за желания управлять людьми. Это несколько не та мотивация, которую ожидают от ключевого сотрудника и с которой хотят иметь дело работодатели. Потому что она не позволяет рассчитывать на длительное сотрудничество, а значит, нет возможности вырастить менеджера среднего звена или сформировать его под нужды конкретной компании. Создание лидера – процесс долгий и требующий желания самого человека расти и развиваться, требующий от него сил и времени. Каков процент тех, кто может и хочет? Он невелик. Поэтому и сейчас, и в будущем конкуренция за профессионалов на позиции среднего уровня будет велика.
Данные, полученные в результате исследования DDI, показывают, что сегодняшние лидеры среднего уровня во всем мире демонстрируют острую нехватку ключевых навыков – делегирование, принятие решений, управление конфликтами, управление людьми. Преодолеть разрыв между тем профилем сотрудника, который нужен компании, и тем, который она имеет по факту, непросто. Сегодня компаниям трудно найти на рынке человека, который бы соответствовал бы ее нуждам и обладал всеми необходимыми знаниями и компетенциями, которые подразумевает позиция менеджера среднего звена, и часто у нее нет времени научить его и сформировать под себя. И не потому, что работодатель не хочет, сотрудник не дает – он уходит.
Лидеры среднего звена – это главная опора компаний, ее ядро. Так говорят аналитики, и они правы. В теории. На практике же реализовать это не готовы пока ни компании, ни сами менеджеры. Первые в массе своей не понимают ценности подобных сотрудников, предпочитая работать с простыми исполнителями и выстраивая соответствующие культуру и бизнес-процессы в компании, вторые – не готовы осознать себя лидерами, не готовы к тому объему работы, который подразумевает это звание. Однако переломить ситуацию можно, и первый шаг должны сделать компании. Те организации, которые решились и построили систему развития лидеров, действительно смогли увеличить эффективность, стабильность и завоевать лидирующие позиции на рынке. Конечно, это потребовало много сил, средств и времени, но результат того стоит.
Фото: pixabay.com
''А-а - это вы, Штирлиц?''. :)
Может и скатимся в словоблудие, но:
если компания успешная, то она может быть лучшей, особенно в своём сегменте. Но обсуждая это мы неизбежно прийдём к фразе ''просто - это исключение, частный случай''. На этом и порешим.
Не будет никогда вышестоящий начальник развивать своего подчиненного, не дай бог тот займет его место, ведь даже если он предпенсионник, то у него есть сын или племянник или сын друга, а передача должности ''по наследству'' сейчас начинает процветать с новой силой. Примеров того превеликое множество. Есть еще причина по которой руководитель не продвигает специалистов на открывающиеся должности, а берет людей со стороны - слишком хорош на своем месте и если его передвинуть выше, то кто будет выполнять его работу.
Подчиненным нужно помогать, развивать, растить, даже если они уйдут работать в другую компанию на повышение, даже если к конкуренту. Мне всегда приятно, когда мои сотрудники занимают хорошие должности, при моем участии. Также, не стоит забывать, что мы сегодняшние топ менеджеры, а среднее звено – завтрашние топ менеджеры. И то, как мы будем относится к ним сегодня, так и они к нам будут относится через некоторое время, когда власть поменяется.