«Главным отличием встреч в дискуссионном клубе Executive является их непредсказуемость и разножанровость. Приглашаемые спикеры очень различны по темпераменту, жизненным позициям, практическому опыту и стилю выступления, – свидетельствует Яна Григорян, – Это гарантирует слушателям познавательный вечер, ибо в контрасте сильных и слабых сторон выступлений пробуждается и разгорается тот самый «дискуссионный костер», которым известен клуб, и в котором традиционно сгорает наш пресловутый регламент...» 8 апреля 2010 года были рассмотрены вопросы мотивации. Клуб – это вики-проект: одни участники Сообщества выступают в роли докладчиков, другие – слушателей, третьи – рецензентов. Публикуя коллективную рецензию на встречу, редакция считает необходимым уточнить, что клубные встречи – это не научные конференции, а собрания людей, интересных друг другу.
Каков ваш вклад в ценность конечного продукта?
Анастасия Симакова: «Учредитель компаний «Мастерфайбр», «Мастербордюр» и «Сумасшедшая наука» Валерий Митякин поделился с участниками встречи принципами мотивации сотрудников на его предприятиях. Об оргсхемах, иерархии в организациях, зонах ответственности, закрепленных в должностных инструкциях, говорить подробно нет необходимости, поскольку эти вещи знакомы практически всем. А вот идея ценного конечного продукта, который производит тот или иной сотрудник, показалась мне интересной. Сегодня зачастую работа над мотивацией персонала сводится к созданию и внедрению в компании некой системы материального стимулирования, да и то не всех категорий персонала, а лишь тех, кто напрямую участвует в создании прибыли. Как правило, это сотрудники отделов продаж, закупок и производственных подразделений. Но в компаниях есть подразделения, которые напрямую не участвуют в генерировании прибыли – бухгалтерия, отделы финансов, кадров, юридического сопровождения (если эти функции не отданы на аутсорсинг). Вместе с тем, качество их работы в той или иной мере влияет на результаты компании. Однако исторически сложилось, что о мотивации сотрудников этих подразделений не говорится ни слова. Своя логика в этом есть, но если мы говорим о слаженной работе всех звеньев компании, об ориентации всех подразделений на конкретный результат, то мотивировать на этот результат одних, и ни на что не мотивировать других — не корректно. Может быть, именно поэтому «тетки из бухгалтерии постоянно пьют чай», а «девочки-рекрутеры вечно находят не тех». Идея ценного конечного продукта, на мой взгляд, очень продуктивна. Она вполне применима для всех подразделений. Но реализация этой идеи через сбор статистических данных о работе сотрудника и анализ статистических трендов для той или иной должности требует очень тщательной проработки, т.к. на основе анализа трендов принимается решение об уменьшении или увеличении коэффициента премирования, т.е. о сумме вознаграждения. Если говорить об отделе продаж или производстве, то, на мой взгляд, следует принимать во внимание сезонность. Если говорить о бухгалтерии, то у этого подразделения есть свои пиковые периоды, например, периоды сдачи отчетности.
Хороша идея прозрачности системы вознаграждения при условии вовлеченности в эту систему всех сотрудников организации. Но, на мой взгляд, это возможно в небольших организациях, где все сотрудники на виду. На предприятии со штатом свыше 1000 человек и большим количеством региональных филиалов этого добиться сложно. Построение взаимоотношений работника и работодателя на основе договора закреплено законодательно, в этом нет ничего нового. Информирование потенциального работника о принятой системе мотивации до того, как он принят на работу – это тоже давно существующая практика. Обычно кратко об этом говорят на первом собеседовании, а детально доводят до кандидата, отправляя ему предложение о работе, когда его кандидатура утверждена на ту или иную должность. На мой взгляд, Валерию не хватало живости и системности в форме подачи материала и информационной новизны в содержании».
Татьяна Кроткова: «Валерий Митякин поделился с нами рассказом о своей мотивационной системе. Это – слаженная, логичная, отработанная в течение десяти лет практика, которая доказала эффективность в трех его компаниях. Применима она в небольших фирмах, где число сотрудников не более 20. Работает без специального программного обеспечения, в обыкновенном Excel. Основные принципы: прозрачность оценки деятельности и доходов каждого члена коллектива, включая собственника. Каждый мотивирован на результат, каждый воспринимает свой участок работы как личный бизнес. Это обеспечивает работу всего механизма: никому не выгодно работать плохо. Система саморегулирующаяся: аморфные «российские работники» не выживают. Участники встречи активно обсуждали выступление Митякина: не так-то часто встретишь собственника, который утверждает, что у него все работает как часы, что текучка равна нулю, что персонал доволен. Но, как мы ни старались, подкопаться не удалось: Валерий на все вопросы имел четкий и фактологически обоснованный ответ. Аудитория всегда чувствует: то, о чем говорит докладчик, это теория, не подкрепленная фактами, или выстраданная правда. Меня очень тронули энтузиазм Валерия и его гордость за свое дело».
Яна Григорян: «Митякин подошел к выступлению основательно, а кроме этого, явно хотел добавить интриги, поэтому решил предварить доклад подробным экскурсом в азбуку менеджмента. Были даны развернутые определения понятий «мотивация», «стимул», и даже, кажется, «организация». Было ясно, что Валерий на этом не остановится, но почему-то аудитория этого жеста не оценила и совместными сердитыми усилиями придала докладчику необходимое ускорение, сведя интригу на нет. Валерия понять можно: он хотел подогреть интерес собравшихся перед тем, как открыть главный секрет. Но и аудиторию понять можно – она умная и подкованная, ей сразу секреты подавай (Из-за эмоциональной реакции слушателей, ежеминутно прерывавших докладчика, а также из-за неверно выбранного режима освещения зала, видеоролик выступления Валерия Митякина создать, увы, не удалось – E-xecutive). Пришлось Валерию подавать. Итак, суть системы мотивации, применяемой в компаниях Митякина в следующем:
1.Все сотрудники вне зависимости от специализации «завязаны» своей зарплатой на получаемую прибыль компании за период, причем ощутимо. Как было ясно из комментариев, оклад составляет порядка 7000 рублей, тогда как общий заработок в лучшие месяцы может составлять до100 000 рублей. При этом размер полученной прибыли известен всем сотрудникам компании. Принцип тотальной прозрачности.
2.Каждой должности в компании присвоены своеобразные баллы, обозначающие «вес» этой должности в компании, ее вклад, и соответственно отражающие полагающуюся ей долю от общего пирога, то есть от прибыли.
3.Для каждой должности разработаны показатели, по которым оценивается деятельность. Скажем, начальник отдела рекламы оценивается по тому, каково количество обращений потенциальных клиентов за период.
4.По итогам периода вся полученная прибыль вначале делится между сотрудниками на основании установленных по каждой должности баллов, а потом дополнительно корректируется с учетом показателей работы каждого человека по отношению к предыдущему периоду. Если он сработал хуже, чем в предыдущий период, премиальный фонд уменьшается при помощи понижающего коэффициента. Если сотрудник сработал лучше – премиальный фонд увеличивается с применением повышающего коэффициента.
Как делится премиальный фонд между сотрудниками одной должности? По словам Валерия, в компании действует саморегуляция, в результате чего неэффективные сотрудники «выдавливаются» другими членами коллектива: поскольку фонд приходится делить на разное количество людей, «лишние» сотрудники отсекаются. Схожий процесс можно наблюдать в коллективах со стопроцентной сдельной оплатой, например, в бригадах, где количество человек регулируется естественным образом, т.к. все «едят» из одного котла и участники заинтересованы в меньшем составе бригады. Понятно, что представленная система оплаты очень неоднозначная, и даже рискованная для ряда компаний. Однако, в компаниях Валерия она работает, по его утверждению, и достаточно эффективно. Необходимо подчеркнуть, что численный состав указанных Компаний невелик: 15-20 человек. Кроме этого, в докладе Валерия Митякина звучали удивительные для собравшихся тезисы о справедливости и братстве при внедрении систем мотивации. Они вызвали эмоциональную реакцию зала».
Мотивация – это больше, чем оплата труда
Яна Григорян: «Вице-президент ЕМС, партнер «Топ-менеджмент консалт», консультант по управлению Андрей Ренард разительно отличался по стилю выступления от первого докладчика. Решив не томить аудиторию, с ходу взял необходимый темп и ритм, чем заворожил аудиторию. Чувствовался великолепный практик, который не только знает как, но и умеет это подавать. Суть выступления Андрея сводилась к следующему:
- Система мотивации – это не просто оплата, это комплекс материальных и организационных мер:
- Правильно сформированные планы. Не спущенные «сверху», и не предложенные «снизу», а умелый синтез того и другого.
- Исключение рисков и лазеек, ведущих к профанации планов.
- Анализ всего бизнес-процесса, под который внедряется система мотивации на предмет его адекватности и прозрачности. Иногда непрозрачность или неоптимальность процесса блокирует получение эффекта от внедряемой системы мотивации.
Система мотивации – это инструмент менеджера. Причем оперативный. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи, а не ждать, пока эти нормы будут спущена службой персонала. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект. Андрей привел интересную классификацию основных побуждающих факторов для менеджеров среднего звена. Запомнилось четыре основных, которые руководители отмечают как наиболее значимые:
1.Навыки – возможность развивать практический опыт, умения;
2.Полномочия – предоставляемые и делегируемые;
3.Заработная плата;
4.Развитие потенциала или самореализация.
Выступление Андрея было насыщено практическими примерами, историями, иллюстрациями. А тезис ясен: мотивация – это не оплата, это больше чем оплата...»
Анастасия Симакова: «Центральная идея выступления Андрея Ренарда – мотивация должна быть инструментом менеджера. С этим сложно не согласиться. Сегодня, говоря о мотивации персонала, мы зачастую имеем в виду материальное стимулирование. Но это – одна сторона медали. Вторая сторона – это, так называемая нематериальная мотивация сотрудников, с которой мало кто из руководителей работает. Речь о тех предметных потребностях, которые побуждают людей к активным действиям, направленным на достижение результата. Иллюстрацией послужили представленные Андреем результаты исследования мотивации менеджеров: материальная составляющая занимала не более 30% опрошенных. Оставшиеся 70% распределились между такими факторами как желание достигать вполне определенных результатов, самореализация, желание полномочий и ответственности и так далее. Сразу замечу, что это – результаты опроса менеджеров среднего звена. Для специалистов распределение материальной и нематериальной составляющих в системе мотивации будет другим.
Также Андрей Ренард поделился с участниками встречи опытом внедрения системы оплаты по результатам оценки работы одних специалистов другими. Опыт проведения подобных оценок был и в моей практике. Я согласна с докладчиком: оценка работы только на основе опроса сослуживцев очень субъективна, и использовать ее как основу для премирования или депремирования не совсем корректно. Уж если привязывать систему премирования к оценке работника, то это должна быть комплексная оценка квалификации и достижений работника. Подобная практика успешно существует.
Идея получения обратной связи от работников через специальные журналы отзывов работников хороша, но не нова. В некоторых организациях она практикуется в форме телефона доверия, где-то в форме книги отзывов и предложений или книги бредовых идей работников своему работодателю. В примере, который проиллюстрировал докладчик, работодатель дождался конструктивной обратной связи от одного из работников. Но зачастую практика такова, что сотрудники редко предлагают что-то конструктивное через эти книги. Сам докладчик сообщил о том, что должно пройти достаточно много времени, чтобы работники привыкли к книге и начали ее рассматривать как способ обратной связи с работодателем, способ что-то улучшить, а не место для «непереводимого русского фольклора».
Андрей – блестящий оратор, который умеет легко и живо преподнести информацию, удерживать и подогревать интерес аудитории. Мне понравилось, что в выступлениях обоих докладчиков речь шла о конкретных примерах из реальной практики. Безусловно, те или иные идеи могут быть успешно применены в одних организациях и абсолютно не пригодны для других. Полезность той или иной идеи и возможность ее применения каждый из участников встречи оценит сам».
Татьяна Кроткова: «Выступление Андрея Ренарда было насыщено разными примерами из крупного бизнеса: в нем проблема мотивации стоит очень остро. По мнению Андрея российский средний и крупный бизнес любит применять методики зарубежного рынка, но это часто необоснованно, т.к. мы болеем еще детскими болезнями и к российскому бизнесу нужен особый подход, свои, адаптированные с учетом специфики роста методики. Этими методиками с нами Андрей поделился. Выступление было очень эмоциональным, с тонким юмором, интересными примерами. Выводы, которыми поделился Андрей как результат своей многолетней практики для меня стали очень познавательными, и, конечно же, я вижу, как буду их применять в своей практике».
Фото: pixabay.com
Эта категория ошибок, если рассматривать их как ошибки, которая не является прогнозируемой. Даже в случае самой лучшей компании-контрагента и наилучшим образом оформленных документов возникновение дебиторской задолженности является неизбежным. И когда она образуется возникает вопрос, как с ней бороться. Если системой мотивации, как некогда предлагалось, то сотрудники сядут на шею. Собственно, о чем и речь. Во всех остальных случаях, - можно сколько угодно заниматсья скандалами, трепкой нервов сотрудникам и т.д., - потери денег для организации в случае передачи дела коллекторским компаниям всё равно будут существеннее.
Напоминаю, что могу выслать всем желающим материалы встречи и презентации .
Можете писать мне в ЛК, только указывайте пожалуйста сразу почту.
насчет бухгалтерии: если мотивировать лучше, они будут сдавать больше квартальных отчетов в квартал? Критерием работы бухгалтерии является отсутствие претензий со стороны фискальных органов. Отсутствие ошибок. И кажется оптимизация налогообложения... Хотя могу заблуждаться, как все. И разумеется по статье сказать нечего...
Уважаемые дамы и господа!
Мотивация, стимулирование,... самые различные термины, которые обосновываются простой истиной - по статистике более 70% всех работников в России основным фактором работы считают материальный интерес, а если проще назвать - это заработная плата, можно спорить об этом до бесконечности...
Принятая схема участия в конечных результатах, в частности в прибыли предприятия, работников ''непосредственно'' не участвующих в этих результатах, предложенная Валерием Митякиным является однозначно правильным шагом вперед, на следующую ступень развития нашего общества.
Ограничение в численности (для малых предприятий) выражены в целеустремленности самого руководителя в поиски решений оценки (баллов) для каждой должности, что усложняет процесс для более крупных предприятий с большей численностью.
Мы в этом плане пошли немного далее и уже давно вычислили долю каждого сотрудника не только в прибыли, как в последнем результате работы, но и на всех этапах созидания конечного результата и распространили этот принцип на всех без исключения работников, в т.ч. и бухгалтерию и т.п., мы представили эти непроизводственные структуры в виде обслуживающего персонала соответствующего конечного результата.
Кроме того, нами разработана ПО и для 1000 и для 10000 сотрудников, которое позволяет легко и просто привязать к результатам деятельности все структуры и всех работников большого предприятия, компании, фирмы, корпорации, холдинга и т.п.
А самое важное и главное, мы разработали принципиально новую систему оплаты труда ''Единый контракт'', которая применима не только для малого, среднего, крупного бизнеса, но и для бюджетной сферы (страны), эти механизмы реализуются под ТМ Т-система - www.t-systemm.com.ua