«HR без соционики жить не может»

Среди широких масс соционика стала популярна всего несколько лет назад. Стало модным знать свой тип и уметь толково и вдумчиво рассуждать о ТИМных особенностях и ошибках и разночтениях при типировании. Но соционика сама по себе изучает не особенности личности, а процесс взаимодействия людей, специфику обмена информацией между ними. И одновременно с возникновением круга сторонников нового направления стали появляться те, кто не принимает соционику ни в каком виде и называет лженаукой. Мы уже привыкли к тому, что эта тема спорная, а поскольку само явление, по сути, ново для России, то страсти кипят нешуточные. И тем сильнее было наше удивление, когда на одном мероприятии прозвучали слова: «HR без соционики жить не может». Их произнес Сергей Трофимов, бизнес-тренер, эксперт-консультант по вопросам обучения и развития персонала (сертификат ЮНЕСКО), сертифицированный коуч, член Международной организации коучей Coachville, член Европейской Федерации Коучей. Такая, во многом, радикальная точка зрения заинтересовала Executive.ru, и в результате родилось интервью с Сергеем на тему использования соционики в HR-практике.

Executive: Итак, HR без соционики жить не может. Почему?

Сергей Трофимов: Дело в том, что чрезвычайно важно при взаимодействии с людьми знать, кто перед тобой, чем он живет. Главная задача HR-а – это организовать управление людьми, создать команду, которая способна достичь результата, связанного с целями компании. А, во-вторых, без знания того, с кем работаешь, тоже практически ничего не сделаешь. Поэтому одной из важных задач управления персоналом является индивидуализация управленческого воздействия. Чтобы мотивировать именно Иванова, Петрова и Сидорова, задание давать именно Иванову, Петрову, а не всем скопом. Есть множество инструментов, которые помогают этого добиваться, но главное – это инструменты психологического свойства или связанные с таким новым явлением в управленческой практике как соционика.

Вопреки всеобщему заблуждению соционика изучает особенности информационного обмена между психологическими типами, а не собственно типы как таковые. Потому что мы получаем информацию и предаем ее именно так, так устроена наша психика. Так что соционика – практическая наука.

Executive: Какое практическое применение можно найти соционике в управлении персоналом?

С.Т.: В HR-практике есть ряд процедур, требующих знаний личностных и профессиональных качеств человека. Например, ассесмент, его используют почти все крупные компании. И вот здесь не обходится без определения психологических типов, психологических особенностей человека. Чаще всего используется практика MBTI – идентификатор типов личности Майерс-Бриггс. Но, как мне писали сотрудники университета Беркли, наш соционический подход богаче и более практичнее, чем эта система.

Я знаю компании в нашей стране, которые используют соционику, но таких мало в силу различных причин. Основная – люди имеют очень слабое представление, что такое соционика, как ее применять. Но работать с людьми и не знать людей – это нонсенс сегодня.

Executive: Многие считают соционику лженаукой.

С.Т.: Это традиционно для России. У нас в лженауках побывали генетика, кибернетика, психология. Все новое, что возникает, обывательскому сознанию непонятно и, соответственно, воспринимается ложным. Это часто бывает. Но рано или поздно все становится на свои места.

Соционика базируется на основе теории Карла.Г.Юнга, на основе достижений психологической науки, кибернетики, социологии… У соционики есть серьезная научная основа, которая позволяет утверждать, что эта наука не ложна, но малый период существования – с середины 70-х годов – не позволяет ей развернуться и дает поводы для сомнений.

Executive: Часто соционику называют лженаукой потому, что границы психотипов сильно размыты и неопределенны, это и дает повод говорить о субъективности и практической неприменимости теории…

С.Т.: Для того, чтобы овладеть практической составляющей соционики, необходимо длительное время, причем не просто теоретических размышлений, а увязывания с конкретной практикой, конкретной компанией, конкретными людьми. Здесь важно понимать, что человек – существо многогранное. У каждого из нас существуют три основных уровня. Первый – мы все носители общечеловеческих качеств, таких как воля, характер, темперамент. Есть типические особенности – то, что характерно для определенного круга людей, объединенного сходством строения структуры психики. И внутри каждого типа есть третий уровень – личностно-индивидуальный. Поэтому относительно точно дать характеристику можно только тогда, когда учитываешь все три фактора. Отсюда вывод – соционикой должен заниматься специалист, а не любитель, как это у нас сегодня имеет место быть. Тип – это не прокрустово ложе, на нас влияет множество факторов – образование, опыт общения, культура, религия, и это важно учитывать. Наша задача – определиться с тенденциями в поведении, характере и возможностях человека.

Executive: Исходя из этого, что делать HR-у? Брать в штат профессионала?

С.Т.: Нет. Достаточно кому-то из сотрудников отдела персонала получить необходимую первоначальную подготовку – есть курсы, есть Международный институт соционики, Московский институт соционики. Дело в том, что практика соционики в компании не требует знаний на уровне доктора или кандидата наук.

Хотя дешевле на первых порах пригласить профессионала, потому что он может составить картину. Есть компании, которые привлекают специалистов по соционике для организации внутрикомандного взаимодействия. Когда знаниям особенностей человеческого поведения обучаются менеджеры разных уровней в большом количестве, когда знаниями владеют не один, не два, а сотни человек – тогда реален результат для компании.

Я считаю, что без соционики нельзя, скопом сегодня никуда никого не завлечешь, это касается и постановки задач, и мотивации, и обучения и развития персонала. Это существенно экономит средства компании. Знание соционики влечет за собой признание разности индивидуальности.

Однако я не призываю использовать только соционику. Это эффективный метод, важный, но он – один из инструментов в копилке HR-а. Только комплексное использование ряда методик позволяет добиться относительно точного результата. Ограниченность метода – это ограниченность результата.

Executive: Если мы говорим, что тип оказывает влияние, например, на готовность и мотивацию к обучению, то получается, что HR должен построить несколько программ обучения, по одной для каждого типа?

С.Т.: Конечно, нет! Здесь ситуация разворачивается по-другому. Не надо строить систему под каждого сотрудника, нужно просто подбирать в рамках общих программ методические ключики с учетом социотипов. Если необходимо обучать презентации, то это не значит, что Дон-Кихоту следует предложить одну программу, а Габену другую. Нет, нужно варьировать подходы. Важно знать, что первого нужно привлекать к обучению новизной, а второго практической применимостью полученных знаний. Здесь нет никакого разнобоя, просто спецификация. Конечно, тренер должен знать аудиторию, знать особенности типов и определять их на глаз. Соционика дает тактические подходы, а стратегия определяется целями и задачами организации.

Executive: Мы должны научить каждого линейного руководителя определять типы и уметь с ними работать?

С.Т.: Совершенно верно, то есть важно просто познакомить людей друг с другом, нет необходимости для каждого в знании деталей, но представлять, кто вокруг тебя, – важно.

Приведу пример. В одном из магазинов известной торговой компании психологический климат оставлял желать, мягко говоря, лучшего. Мною было проведено исследование, в рамках которого выяснилось, кто из сотрудников к какому типу принадлежит, и я просто познакомил их заново. С соционических позиций. И получилась дружная команда. Я обсудил с каждым из участников конфликта, какие у кого особенности, и объяснил, что необходимо учитывать при общении, что часто кто-то делал что-то не со зла, просто другие воспринимали ту или иную ситуацию иначе. И соответственно этому действовали. И, конечно, переделывать других под себя, (а именно этим занимаются многие руководители) – пустая трата времени. Когда люди понимают, что имеют дело не с недостатком, а с особенностью, они допускают это и учатся ее учитывать. Я считаю, что необходимо знать соционический тип тех, кто работает в твоем подразделении.

На входе HR-ы способны это определять, в рамках ассесмента – это обязательная часть. Зная тип, можно определиться: готов человек работать в отделе или нет. Если необходимо, чтобы он туда вписался, несмотря на прогнозируемые трудности, просто следует начать плотно работать с данным подразделением, адаптировать нового сотрудника. И работать не вслепую, вот что важно. Если менеджер знает, например, специфические особенности интроверта и экстраверта, специфику работы подразделения, то он с высокой степенью успеха адаптирует людей и друг к другу, и к ситуации. Без этих знаний мы работаем на ощупь: получилось создать команду – отлично, не получилось – попробуем еще раз. Чаще не получается.

Executive: Как HR-у продавать идею использования соционики руководству и коллективу на фоне недоверия к этой науке?

С.Т.: Если соционику оформить в красивый пакет и предложить руководству, то ничего не выйдет. Потому что мы вовлекаем не в соционику, мы вовлекаем не в товар, не в услугу, а в себя. Настоящий продавец, в нашем случае HR, должен знать основы и дать понять, что он верит в этот способ, что он готов его использовать. И показать, что выбранный способ реально может принести результат. Никто априори не обязан знать соционику и верить в нее…

Доказать же пользу соционики можно, используя соционику. Руководитель ведь тоже принадлежит к какому-то типу, и если он интуит – то мне нужно говорить о возможностях соционики, о том, что она даст нашему коллективу; если человек – сенсорик, то нужно дать пощупать, показать реальные цифры и примеры положительного использования. То есть важно учитывать особенности психологического типа, а не говорить всем подряд одно и то же, как поступает большинство продавцов.

Executive: А что делать в аналогичной ситуации с коллективом, он ведь неоднороден?

С.Т.: Здесь главный вопрос: насколько люди верят HR-у, насколько он авторитетен в организации. Если компания планирует проводить типирование на входе, то спрашивать никого ни о чем не надо. Рекрутер просто отбирает кандидата в соответствии с компетенциями, KPI, подбирает определенный психологический тип, который мог бы работать на данной позиции.

В других же ситуациях играет роль одно из важнейших качеств HR-а – умение презентовать свои идеи. Люди отказываются от соционики не потому, что идея плохая, а потому что бояться, что те знания, которые будут получены в результате исследования, могут быть использованы против них. И такие примеры, увы, есть. Поэтому нужно снять опасения. Хотя, если такой страх присутствует, следует подумать о причинах. Значит, что-то в системе управления персоналом, в действиях конкретных HR-ов и руководителей не так. Нет доверия. Когда персонал доверяет HR-отделу, доверяет менеджерам, подобных вопросов не возникает.

По моим ощущениям, лишь в очень небольшом количестве организаций можно говорить о доверии сотрудников к отделу управления персоналом. В совместных российских и иностранных предприятиях более высок уровень доверия HR-службам, в российских, к сожалению, нет. Потому что там не используется психологический подход, там все идет по экстенсивному пути, и часто деятельность HR-отдела сводится к деятельности отдела кадров. И вот здесь и возникает вопрос доверия, вопрос профессионализма. А в профессиональные качества управленца входит умение общаться и коммуницировать, что приводит нас к знанию конкретного человека, его особенностей.

Executive: Какова стоимость внедрения соционики как инструмента управления персоналом? Затраты и прибыль.

С.Т.: Расходы могут складываться по-разному. Либо это затраты на обучение своих специалистов, либо на привлечение внешнего консультанта. Либо микс – привлечение внешнего консультанта, который будет параллельно обучать сотрудников. Я считаю, что третий вариант наиболее приемлемый. Затраты на обучение в нашей стране не велики, так что никакого разорительного проекта не будет. Только важно, чтобы занятия вели специалисты, а не люди, прочитавшие пару-тройку книг. Если специалист выбран правильно, то затраты минимальные и оптимальные. А эффект? Тут надо исходить из конкретной ситуации – синергетический эффект в той или иной компании рассчитать вполне возможно. Измерить эффективность коллектива на входе и на выходе и сопоставить с затратами.

Executive: Тип, специальность и должность. Есть ли у типов склонности и противопоказания к выполнению определенных видов работ?

С.Т.: Я исхожу из собственных представлений - все могут все. Но есть и предрасположенность, и надо исходить не только из своего желания быть руководителем, но и из своих возможностей на данный момент. Но если я чувствую, что мои психотипические особенности сдерживают меня в том или ином проявлении, я учусь. Я приобретаю новые знания, трансформирую их в навыки и взаимодействую. То есть предрасположенность типов к той или иной профессии присутствует, но она не фатальна. И здесь очень важно исходить не из того, что я могу в любой ипостаси себя продемонстрировать, здесь важно определиться, где я могу максимально себя проявить.

Хорошее знание соционики дает правильные планы профориентации. Я не учусь бесконечно, не переучиваюсь, а, зная себя, свои особенности, свои желания, имея цель в жизни, иду по самому короткому пути к ней.

Executive: Соционика при построении команды. На что нужно опираться, ориентироваться?

С.Т.: Во-первых, руководитель должен знать, что такое команда, знать теорию и практику командообразования. В команде есть определенные роли. И распределяются они между членами команды неформально. Есть Генератор идей, есть Исполнитель, Критик. И здесь важно использовать типический потенциал. Люди сами распределяют между собой командные функции, и можно предположить, кто какую роль выберет. И если человек возложил на себя несвойственную ему роль, нужно помочь ему, поддержать и направить на правильный путь. Я знаю, кто у меня работает, я вижу, как они себя проявляют, и я могу превентивно управлять групповой динамикой, в основе которой лежит знание психотипических особенностей.

Здесь все зависит от мотивации начальника, насколько он мотивирован активно сотрудничать со своим персоналом, насколько он хочет раскрыть себя как руководителя. Профессионализм менеджера проявляются в первую очередь в умении работать с людьми. Кстати, примеров эффективных команд становится все больше и больше. Почему так происходит? Потому что начинают обращаться к личностным факторам, работать с индивидуальностями, а не с толпой. И это в значительной степени определяет лояльность персонала по отношению к организации. Высокий уровень психологического комфорта рождает лояльность, а не только и не столько деньги. Между понятиями человеческий ресурс и человеческий капитал – огромная разница. В том числе практическая – ресурс тратится, а капитал приумножается.

Фото: pixabay.com