Золотой ключик к подчиненным

История и цели создания DISC

Существует достаточно много типологий индивидуальных различий, например, одна из наиболее популярных среди психологов типологий – типология Майерса-Бригса. В основном, данные типологии были разработаны психологами различных направлений. На их основе было создано много тестов, используя которые, можно понять к какому типу относится исследуемый человек. Часто данные тесты могут использовать только профессионалы со специальным образованием. И они редко используются бизнес-структурами, руководителями, менеджерами, сотрудниками, непосредственно взаимодействующими с клиентами.

Но одна из данных методик была создана человеком с практическим опытом специально для бизнеса. Это типология DISC. «Знаем, слышали. Это такие тесты», – скажете вы. Мы сразу хотели бы развести те диагностические инструменты, которые были созданы через 20-40 лет на основе модели DISC, и собственно саму модель Уильяма Марстона. Кстати, тестирование и диагностические инструменты довольно широко распространены в российском кадровом консалтинге. Но сегодня речь пойдет не про тесты, а про их первоисточник – модель Марстона, и про то, как она может помочь в работе с персоналом в условиях кризиса.

Что такое модель индивидуальных различий DISC Уильяма Марстона?

Модель Марстона основывается на описании наблюдаемого поведения (т.е. того, как человек действует) и содержит два очень полезных инструмента:

1. экспресс-диагностику человека в течение первых 10-20 минут общения.
2. объяснение базовых мотиваторов данного человека и, следовательно, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения.

Марстон выбрал 2 критерия, на основе которых он построил свою модель:

• как человек воспринимает мир, в котором действует (как благоприятный или враждебный);
• как человек действует или реагирует в конкретных ситуациях (активно или реактивно).

Если представить эти критерии в виде осей, то при их пересечении получается 4 базовых типа:

Доминирование (Dominance)

• быстры в действиях и решениях;
• нетерпеливы, настойчивы и неутомимы;
• открыто говорят то, что думают;
• готовы рисковать;
• соревновательны, любят вызов и умеют его принимать.

Влияние (Influence)

• открыто выражают свои чувства и эмоции, притягивают к себе эмоции других людей;
• обладают высоким творческим потенциалом и нестандартным мышлением;
• разговорчивые, обаятельные, обладают повышенной харизмой;
• легко доверяют людям, очень дружелюбны, легко заводят друзей;
• невнимательны к деталям, импульсивны, мало пунктуальны.

Постоянство (Steadiness)

• умеют внимательно слушать и слышать собеседника;
• обидчивы – тонко чувствуют фальши и обман;
• любят покой, планомерность и методичность;
• отстаивают сложившийся порядок вещей;
• в команде будут стараться сохранить гармонию отношений;
• сочувствуют и сопереживают, будут пытаться помочь.

Постоянство (Compliance)

• эмоционально закрыты;
• демонстрируют собранность и высокую самоорганизованность;
• заранее тщательно готовятся, любят системный подход;
• анализируют, взвешивают, планируют, предусматривают;
• думают о плохом и готовятся к этому;
• готовы уступить, чтобы избежать прямого конфликта.

Некоторое упрощенное представление об этих типах поведения можно получить через следующее сравнение. Представьте себе четырех капитанов футбольных команд:

Первый. Для этого капитана важна победа любой ценой, люди – лишь инструменты достижения этой победы; это быстрый, энергичный, волевой капитан.

Второй. Этот капитан заражает команду личным примером и энтузиазмом, для него важно забить ключевой гол в матче и забить его красиво.

Третий. Для этого капитана важно сплотить настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу.

Четвертый. Для этого капитана не так важны его личные достижения, важно, чтобы работа была максимально эффективна, чтобы они победили, следуя его четкому плану достижения победы.

Поведение базовых типов личности по DISC в условиях кризиса и рекомендации по работе с ними

Как же эти четыре капитана будут вести себя в условиях кризиса?

Первый, D

Бюджеты сокращаются, зарплаты уменьшаются. «До чего же эти идиоты довели компанию, страну!»- думает D. Его естественная реакция – агрессия, нападение, обвинение, активная борьба за место под уходящим солнцем. И не обязательно только для себя. D может искренне желать блага всем людям, как, например, Владимир Ильич Ленин. Просто у него вот такие способы достижения всеобщего блага. Итак, первый, кого вы услышите и увидите, начав антикризисные мероприятия в своей компании или подразделении, будет D. Он будет громко возмущаться, настаивать на собственном антикризисном плане, предпринимать действия, несогласованные с руководством. Как его обуздать?

1. Показать свою уверенность и силу. D уважает силу. Если вы убедите его, что у вас все под контролем, вы владеете ситуацией, вы знаете, что надо делать, то он станет вашим активным союзником в антикризисных мероприятиях, будет таскать для вас каштаны из огня.
2. Жестко контролировать все действия D, пока вы не убедитесь, что он закончил паниковать. Иначе он может наломать много дров.
3. Дать D ответственное и сложное задание, которое займет его ум и время, канализирует в полезное русло его неуемную энергию.
4. В раздраженном и демотивированном коллективе D – фитиль в пороховой бочке. В силу своих природных особенностей он может довести до кипения даже очень спокойного человека, даже не желая того. В кризисной ситуации он становится невольным провокатором конфликтов. Им надо заниматься в первую очередь, стараясь перетянуть его в свои союзники, или, если это невозможно, сводя к минимуму его общение с коллективом.

Второй, I

«Звезда в шоке» – это про I. Вы, наверное, заметили, что подчиненные обычно узнают все новости компании или одновременно, или раньше своих начальников. Костяк беспроволочного телеграфа составляют I. Они разносят новости по компании, иногда приукрашивая их. В условиях кризиса приукрашивание перерастает в паникерство. К сожалению, естественная реакция на стресс у I – навязчивость, поэтому слухи будут распространяться быстрее и искаженнее, чем обычно. Что делать с его бурной эмоциональной энергией?

1. Поговорить. I требует внимания, сочувствия, понимания, долгого душевного разговора. Не обязательно говорить о кризисе и путях выхода из него, поговорите лучше про самого I.
2. Не забывайте, что I чаще всего является неформальным лидером коллектива. Перетянув его на свою сторону, вы получите мощный инструмент контроля общего настроя коллектива. Сделать I своим союзником можно, подчеркивая его важность и значимость в компании, проявляя к нему особое внимание.
3. I – всеобщие любимцы. Используйте их для налаживания пошатнувшихся отношений как внутри, так и вне компании, с партнерами по бизнесу, поставщиками, налоговой инспекцией.

Третий, S

И вот мы добрались до тех самых «тихонь», молчание которых замечательно описано Пушкиным в трагедии «Борис Годунов» словами «народ безмолвствует». Это – то самое разрушительное молчание, которого надо опасаться. D и I открыто расскажут вам, что они чувствуют и чего они хотят. По крайней мере, вы будете знать, с чем работать. S на все вопросы будет тихо кивать головой, делать вид, что что-то делает, а, может, и действительно будет что-то делать. Кто его разберет, этого S! Тихий, исполнительный, обязательный, но ужасно обидчивый. В стрессе ему свойственно соглашательство, которое не следует путать с согласием. С какой стороны к нему подойти?

1. Самое опасное то, что на S у руководителей и кадровиков обычно просто не остается времени. Во время кризиса объем работы руководителя многократно увеличивается, да тут еще эти активные D и I, которым надо уделять внимание. А S сидит тихо, никуда не лезет. Видимость обманчива. Найдите время для S!
2. S необходим спокойный обстоятельный разговор, объяснение того, что происходит, подробное описание последующих шагов и планов руководства. Объясните S, что вы от него ожидаете, какие действия ему следует предпринять и в какой последовательности.
3. S – идеальные слушатели, им многие открывают душу. Они знают о сотрудниках и о компании намного больше, чем кто-либо другой. Воспользуйтесь их знаниями.

Четвертый, С

Он знал, что все так и будет. И готовился к этому. Это – тот единственный человек в коллективе, которого кризис не застал врасплох. У него был и есть детальный план выхода из кризиса как лично для себя, так и в целом для компании. Правда, он не рвется поделиться им с начальством. Потому что стресс заставляет С, и так от природы замкнутого, все глубже замыкаться в себе. Он выстраивает мощную баррикаду, переходит полностью на письменное общение, старается по возможности вообще не появляться в офисе. Как до него достучаться?

1. Во-первых, здесь руководителей поджидает та же опасность, что и с S – опасность упустить С, не найти для него время. Здесь она еще больше, потому что С надо еще и долго уговаривать пообщаться. К нему нельзя просто подойти без предупреждения и, сив на краешек стола, вызвать его на откровенность. Придется назначать встречу, искать укромное тихое место для разговора.
2. Впрочем, общаться с С можно и по электронной почте. Возможно, ему это будет даже комфортнее.
3. Общение стоит строить вокруг планов выхода из кризиса. С – ваш незаменимый помощник в работе с цифрами и фактами. В то же время, человек, плохо владеющий цифрами и фактами, тут же теряет его доверие, не воспринимается как достойный начальник. Подготовьтесь к разговору с С, чтобы не потерять его расположение.

Безусловно, эта статья – лишь упрощенное представление об индивидуальном личностном подходе к сотрудникам в условиях кризиса. В рамках короткой статьи невозможно описать все нюансы, например, описать смешанные типы личности. Однако надеюсь, что эти заметки хоть немного облегчат вашу работу с коллективом, находящимся в стрессовом состоянии в результате кризиса.

Фото: pixabay.com