«Исключительно деловая обстановка офиса! Всем довольные и абсолютно профессиональные сотрудники (основной капитал компании) усердно корпят над поставленными задачами! Продажи уверенно идут вверх!» - мечта и цель любого работодателя. Увы, в реальной жизни зачастую это не так: основной капитал дорожает с каждым днем, а отдача от него не всегда оправдывает вложенные время и средства. Что же делать, если сотрудник не справляется со своими обязанностями?
Прежде, чем перейти к ответу на этот вопрос и назначить лечение, попробуем установить диагноз и выяснить причины. При всем разнообразии причин, по которым сотрудник не справляется со своими обязанностями, все их можно свести к трем основным:
1. Не умеет;
2. Не хочет;
3. И хочет и умеет, но …
У каждой из этих причин есть различные проявления. Адекватные действия работодатель может предпринять только выяснив причину и учитывая проявления. Давайте рассмотрим причины и найдем варианты решения вопроса:
Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, потому что не умеет
«Не умеешь – научим!» гласит народная мудрость. И учить надо начинать сразу. Одной из причин «неумения» сотрудников может быть отсутствие адаптационного обучения сотрудника при поступлении на работу. Процедура обучения при приеме на работу, введения его в компанию включает в себя три вида адаптации:
- организационную (ознакомление со структурой компании, со своим рабочим местом, проведение инструктажей по ТБ, разъяснение корпоративных правил);
- профессиональную (знакомство с должностной инструкцией, обучение технологиям и методикам исполнения работ);
- социально-психологическую (представление новичка коллегам, «Школа новичка», закрепление наставника).
Качественная адаптация позволяет сотруднику в короткие сроки приобрести необходимые навыки работы, освоиться со спецификой, пройти социализацию и почувствовать себя уверенно и комфортно на своем рабочем месте. Это залог успешной работы сотрудника в дальнейшем. Поэтому важно разработать программы адаптации новых сотрудников в компании: общие - для всех сотрудников (организационная и социально-психологическая адаптация) и индивидуальные - по должностям (профессиональная адаптация).
Вторая причина «неумения» кроется в психологических особенностях личности сотрудника. Например, низкая интеллектуальная лабильность сотрудника, не позволяет быстро «схватывать» информацию и осваивать навыки в отведенное время. Для таких сотрудников нужно больше времени на обучение. Если сотрудник плохо запоминает, т.е. у него малый объем оперативной памяти, то требуются постоянные или периодические инструктажи на рабочих местах.
Массовое «неумение» сотрудников может носить временный характер в период внедрения каких-либо новшеств в работу. Например, в компании установлено новое программное обеспечение и сотрудники еще не успели его освоить. В таких случаях в плане проекта обязательно должно предусматриваться время на тестирование и обучение сотрудников. Как наименее затратный и наиболее продуктивный вариант можно использовать обучение группы наиболее продвинутых сотрудников, с последующим использованием их в качестве наставников для обучения других работников. А для закрепления навыков вводим прописанные стандарты выполнения работ и специальные чек-листы для фиксирования новых действий.
Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, потому что не хочет
Поведенческие проявления не желания работать будут следующими: демонстративное игнорирование, тихий саботаж, либо создание видимости «бурной деятельности». В зависимости от проявлений есть разные варианты решения.
Итак, если сотрудник не скрывает своего нежелания работать и открыто игнорирует распоряжения руководителя и требования должностных инструкций. Как правило, такое поведение может демонстрировать специалист, давно работающий в компании, достигший определенного уровня и имеющий обоснованные (с его точки зрения) требования и претензии к компании и руководству. Например: единственный программист компании, который пишет уникальное ПО и хотел бы работать в свободном графике. Такие сотрудники знают чего они хотят, в большинстве своем правильно могут оценить возможности компании и готовы к компромиссу. Правильным решением в этом случае будет открытое выяснение причин. Выяснив причины, руководитель должен соотнести уровень ценности сотрудника и его претензий. Если это исключительно ценный для компании сотрудник, обладающий специфическими знаниями, умениями и навыками, а требования его в рамках возможностей компании и не влияют на работу других сотрудников, то разумно было бы создать условия для его дальнейшей продуктивной работы и тем самым «закрыть тему». Однако, не лишним будет указать сотруднику на то, что демонстративность его поведения неуместна, и может оказать негативное влияние на других сотрудников и предупредить о том, что повторная ситуация повлечет за собой расторжение трудового договора. Кстати, работодателю, в этом случае, следует заранее позаботится об альтернативах, чтобы не стать марионеткой в руках манипулятора и при повторном «заходе» попросить недовольного сотрудника написать заявление об увольнении.
Второе проявление сотрудника, не желающего работать это тихий саботаж. Такого сотрудника трудно выявить, так как его действия не носят явного демонстративного характера, это «тихий подрывник». Он предпочитает не выступать открыто, а «сеять недовольство и возмущение» в умах и сердцах коллег. Вам вряд ли удастся вызвать его на открытый разговор. Скорее всего, он вперит на вас «наивный непонимающий» взгляд и на прямые вопросы с Вашей стороны единственным ответом будет «понятия не имею о чем Вы…» Выяснение отношений с таким сотрудником не может быть методом, потому что ничего не принесет. Единственным разумным выходом будет расстаться с таким сотрудником в самое короткое время.
Еще разновидность из категории «могу, но не хочу» это сотрудники, которые при полном бездействии, создают видимость «бурной деятельности». Причинами такого деструктивного поведения могут быть как личностные качества самого сотрудника, так и усталость от работы. Например, сотрудник, долго работающий в компании, отлично знающий свою работу и умеющий выполнять ее в короткие сроки, большую часть времени может создавать видимость работы без конкретного полезного для компании результата. Вы с большим уважением будете относиться к такому сотруднику, наблюдая его усердие и постоянную занятость. Срочное задание Вы предпочтете отдать расторопному новичку, чтобы не отвлекать от «серьезной работы» такого ценного сотрудника. Но стоит проанализировать результативность работы «усердного» и Вы неминуемо будете разочарованы. Здесь рекомендация для работодателей может быть такой: платите за конкретный результат, а не за часы, бесполезно проведенные в офисе. Однако, дать такой совет легко, а воплотить в жизнь иногда бывает просто невозможно. Как вариант решения: делегируйте такому сотруднику новые задачи и, самое главное, контролируйте и результат и сроки. При назначении задания оговаривайте с сотрудником какой конкретный результат и к каким срокам Вы хотите получить. Новая задача разбудит интерес и поможет сотруднику меньше уставать. А контроль с Вашей стороны заставит сотрудника мобилизоваться и четко организовать свою работу.
Если сотрудник и хочет, и умеет, но…
Иногда случается так: профессиональный сотрудник с высокой мотивацией (т.е. умеющий и желающий работать) приходит в компанию. А компания не может предоставить сотруднику нормальные условия работы. «Отсутствие нормальных условий работы» понятие субъективное, обусловленное с одной стороны уровнем ожиданий и притязаний работника; с другой стороны возможностями компании. Для некоторых ненормальным считается лишь отсутствие элементарных условий: тепло, питание, гигиена и пр. Для большинства ненормальна высокая загруженность, низкая зарплата и отсутствие обеспечения (компьютер, оргтехника, ПО, транспорт, почта и пр.) Иные сотрудники отсутствие профессионального и карьерного роста расценивает как отсутствие нормальных условий работы. В общем, понятие «нормальных условий труда» может быть разным у работника и работодателя. Поэтому важно договариваться обо всем «на берегу». Проводя собеседование при приеме на работу, давайте кандидату полную и объективную информацию о компании и выясняйте в полной мере его ожидания. В случае расхождения возможностей компании с ожиданиями сотрудника, лучше отказаться от кандидата.
Еще одной распространенной причиной того, что «знающий, умеющий и желающий» работать сотрудник, вдруг теряет свою продуктивность; может быть наличие постоянно отвлекающих от работы факторов. Например, таких как перекуры, чаепития, интернет и компьютерные игры, контроль по телефону своих домашних, разговоры с друзьями и коллегами. Выход здесь один: свести на нет или хотя бы минимизировать отвлекающие от работы моменты. Начать необходимо еще на этапе приема сотрудника на работу: оговорите, что время с 9,00 до 18,00 куплено работодателем и в этот период только с 13,00 до 14,00 часов сотрудник может заниматься своими делами. Для регламентирования времени чаепитий и перекуров можно ввести два 15-минутных технических перерыва в течение рабочего дня, например в 11,00 и в 16,00. Интернет можно отключить, либо лимитировать. Компьютерные игры запретить правилами компании. Решение личных дел в рабочее время (частые отпрашивания) можно минимизировать за счет введения в компании заранее согласованных свободных дней для определенных категорий сотрудников (например: руководителей, лучших сотрудников месяца; именинников).
Отвлекать сотрудника от работы и поглощать его мысли могут так же неприятности дома или конфликты в коллективе. Здесь уже адекватные меры выбираются в зависимости от ситуации.
И, в заключение, 5 полезных советов для работодателей:
1. Создайте нормальные условия работы и позаботьтесь о комфортном психологическом климате.
2. Разработайте грамотную программу адаптационного обучения нового сотрудника и посвятить этому обучению достаточно времени, далее используйте программы наставничества.
3. При внедрении новшеств, предусмотрите в плане проекта обучение сотрудников и выделите на это время.
4. Четко ставьте задачи: что и к какому сроку сделать? Какой результат считается хорошим? И контролируйте результат и сроки.
5. Регламентируйте время работы и отдыха в течение рабочего дня (например: 11,00-11,15 – перерыв; 13,00-14,00 – обед; 16,00-16,15 – перерыв)
Если пп.1-5 со стороны компании выполнены, а сотрудник, по-прежнему, не справляется с работой, расставайтесь с сотрудником. Время на его «переделку» лучше более продуктивно потратить на поиски и обучение более эффективного сотрудника.
Фото: pixabay.com
Надо описать, как бороться с таким еще явлением. При трудоустройстве: я могу, хочу, да я вообще легко обучаем(а). Через два, три месяца, пообщавшись с определенным кругом работников: это не входит в мои должностные обязанности, с этим я вообще ни когда не сталкивался(ась) и т.п.
Андрею Гудожникову:
а тут, как говорится, читай выше: как бороться с открытым недовольством и тихим саботажем, а также как создать условия для новичка.
Если происходит так, как Вы описываете, то, значит, Ваш новичок попал не в очень убедительно комфортные для него условия труда, а ''протестующие'' и ''тихо саботирующие'' старички взяли его в оборот)))
Так что, выходит, Вы все три категории несправляющихся с работой имеете в наличии, не разглядели их ранее и не поработали с ними. И они Вас победили.
Есть еще вариант объяснения такой ситуации: просто Ваш кадровик не разглядел в новичке при приеме его на работу его реальной мотивации: могу, хочу и легко обучаем- это просто ложная его характеристика, главная цель была получить место работы, а не сама эта работа. Возможно, такой сотрудник еще до трудоустройства к Вам был запрограммирован Вашей ''пятой колонной'', что в этой организации легко пристроиться так, что и делать ничего не придется. Он устроился и выполнил эту программу)
А иногда бывает, что руководитель неправильно подбирает персонал на определенную позицию. Например по психологическим характеристикам. Тогда учи - не учи, ругай - не ругай, только хуже будет: лишние затраты без явного результата, плюс стрессовая ситуация для обоих. Может, просто стоит подобрать человеку работу по его личностным качествам?
Раньше была государственная практика: прибавить зарплату можно только путем повышения сотрудника в должности. И как результат: теряли хорошего специалиста и не получали хорошего руководителя. Сейчас тоже такое бывает...
Юрий, спасибо за Ваши мысли. Хочу лишь обратить внимание, что в статье речь идет о рядовых сотрудниках. С управленцами, в принципе, отношения строятся несколько по иному. Согласна с Вами, что испытательный срок руководителя не может быть ограничен 3 месяцами. В нашей компании перед руководителем ставятся конкретные задачи, которые должны быть выполнены в конкретные сроки. Причем в Карте задач фиксируются сами задачи, сроки исполнения и ожидаемый результат. По таким Картам очень удобно оценивать как проделанную работу, так и конкретные результаты руководителя.
Интересно, куда отнести ситуацию, когда сотрудник не просто справляется с делами, а справляется ХОРОШО, результативно, но его увольняют?
Закон Конвэя: В любой организации всегда найдется человек, знающий что на самом деле происходит. Его-то и надо уволить.
Кому интересно, расскажу занятные примеры из своего опыта.
Мой опыт говорит о том, что руководители очень часто оказываются не способны верно диагностировать причины плохой работы сотрудника. Более того, они очень часто не способны объяснить, что КОНКРЕТНО их сотрудник делает неправильно. Они говорят: «Он плохо продаёт» (т.к. план не выполнен), но не знают, какое «неправильное поведение» к этому привело.
Я бы именно это поставил вверх списка под номером «0».
''Интересно, куда отнести ситуацию, когда сотрудник не просто справляется с делами, а справляется ХОРОШО, результативно, но его увольняют?''
Действительно интересно. Вот три примера:
1. Хороший сотрудник, но плохой человек. Эгоист, зазнайка, интриган, имеет явные вредные и броские привычки... Да, он все делает хорошо, но мешает делать хорошо другим, рздражает коллектив, вносит раскол...
2. Хороший специалист, но с явно завышенными амбициями, вечно недоволен своей ролью, ищет контактов с конкурентами.
3. Хороший сотрудник, хороший человек, но у него плохой начальник))), которому не нужен такой конкурент снизу.
В первых двух случаях сотрудника просто надо уволить, чтобы сохранить коллектив, а в третьем примере сотрудник просто обречен.
Я попробовала описать все должности и привязать к психотипам. А потом поменять персонал в соответствии с описанием. Для бэк офиса сработало на 90 %. Для продаж не подошло... В продажах достаточно успешно работают все психотипы.
После этих замен ушли большая часть вопросов и по условиям работы и даже по должностным обязанностям. Люди гармонично вписались в работу.
Часто внутренний дискомфорт от неподходящей работы люди выражают через неадекватные проявления.
И если честно, то я думаю, что хороший руководитель должен иметь только базовые навыки по диагностике данной пррблемы. А пристраивать сотрудника на другую должность, переобучать работе подходящей для данного типажа - не обязан. Он не мама и не нянька, человек сам несёт ответственность за свою жизнь и судьбу.
''Еще одной распространенной причиной того, что «знающий, умеющий и желающий» работать сотрудник, вдруг теряет свою продуктивность; может быть наличие постоянно отвлекающих от работы факторов''
Невсегда отвлекающие факторы связаны с работой, и работодатель может минимизировать их вредоносное действие.
Например, работнику поставили диагноз, причина которого науке пока не известна, лечить нечем, сейчас все хорошо, но в любую минуту может поплохеть, как, трудно предугадать, работник ''сидит на измене'', которая сказывается на результатах труда.