Как увеличить товарооборот в 13 раз за три месяца: кейс по повышению продаж

Хорошая командная работа может дать лучший результат, чем работа одного индивидуума. Как минимум, за счет синергии, коллективного разума, объединения усилий и ресурсов.

Исходная ситуация

Рубеж 2014 и 2015 годов. Только что России объявлены первые санкции, связанные с Крымом. Курсы валют подскакивали выше 100 руб. за доллар и евро. Из страны начали уходить первые иностранные компании. 

В феврале 2015 года в одном только Санкт-Петербурге закрылось 23 дистрибьюторские компании, «сидевшие» на контрактах с иностранцами. Тысячи продавцов, супервайзеров, начальников отделов продаж и коммерческих директоров по всей стране внезапно остались без работы.

Одна региональная дистрибьюторская компания по бытовой химии с амбициями на всю РФ, тоже имела хорошие контракты с европейскими, турецкими и азиатскими компаниями, но:

• Как и все страдала от конкуренции по их брендам с другими дистрибьюторами.
• Понимала, что если их контракты разорвутся, то она рискует остаться без бизнеса вообще.

Как сохранить компанию и увеличить товарооборот: идеи

Мысли были нетривиальные: 

1. Создать собственную службу маркетинга, определившую перспективные ниши по новым товарным позициям.
2. Пойти в производство собственных торговых марок (СТМ). План на 6 месяцев — выпускать 230 SKU был даже перевыполнен.
3. Создать собственную розничную сеть.
4. Не вставать (тем более за деньги) на полки розничных сетей, разумно полагая, что это процесс небыстрый, недешевый, и опасный с точки зрения первых тестовых продаж новинок. Если с трудом поставленные марки на полки сетевых магазинов сразу «не полетят», то повторно их туда поставить будет гораздо сложнее и дороже.
5. Расширять активную клиентскую базу в так называемой «неорганизованной» рознице, в хореке, и в неочевидных с первого взгляда торговых точках, типа канцтоваров, АЗС, товаров для садоводов, 1000 мелочей, «комиссионках» с детскими колясками, магазинов игрушек и посуды, спецодежды, на рынках, в сельпо и даже в «капельницах-разливайках»!
6. Не вкладываться в рекламу за исключением упаковок СТМ.
7. Резко увеличить штат своих торговых представителей в 11 филиалах по всей России.

План действий

• Наняли исполнительного директора с серьезными амбициями и сильной волей к победе. Его важнейшей первичной задачей стало убедить весь персонал компании в том, что все цели компании, несмотря на объективные трудности, достижимы!
• Наняли внешнего бизнес-тренера, который разработал и проводил аудиторные и полевые тренинги по подбору торговых представителей, по продажам и мерчендайзингу новинок в торговых точках, по работе с дебиторской задолженностью, по переговорам и работе с возражениями. За три месяца было проведено 32 аудиторных и полевых тренинга во всех филиалах страны.
• Каждый директор филиала каждое утро лично докладывал исполнительному директору родительской холдинговой компании о достигнутых накануне результатах: сколько найдено и трудоустроено новых продавцов, насколько вырос средний чек в заказах его торговых представителей, сколько новых торговых точек привлечено в активную клиентскую базу компании, а также как изменился уровень дебиторской задолженности в его филиале.
• Супервайзеры во всех торговых командах на практике обучались роли внутреннего тренера: еженедельно ездили в поля со своими торговиками, чтобы отточить подходы к продажам новинок после посещения аудиторных тренингов.
• Прелесть FMCG-продаж заключается в том, что если хороший товар грамотно поставлен на полку торговой точки, то он, как правило, начинает хорошо повторно продаваться. Если же он не продается повторно, то как раз торговый представитель во время своих визитов в торговые точки может поспособствовать решению данной проблемы, объединяя усилия с персоналом торговых точек, применяя мощь мерчендайзинга и ротации продаваемого ассортимента.

Важные детали тренировки коммерсантов

1. Продаем не товар, а возможность получить прибыль

Торговым представителям, супервайзерам, директорам филиалов сначала было объяснено «на пальцах», в аудитории и доказано затем в «полях», что их клиенты, торговые точки, не нуждаются в самом по себе товаре, зато они нуждаются в заработке на этом товаре. Для них это означает, что продавать нужно не товар, не его качество и не его цену, а продавать нужно прибыль от перепродажи этого товара. Большинство коммерсантов по сей день не знают, как это делать.

2. Предотвратить – лучший способ работы с возражениями

Самые распространенные возражения в повседневной работе торгового представителя – это:

• У вас дорого!
• Мы работаем с другим поставщиком/с другим аналогичным товаром, и нас все устраивает. Менять ничего не хотим.
• Если у вас нет отсрочки оплаты закупаемого товара, то работать с вами точно не будем. У нас полно поставщиков, которые такие отсрочки нам охотно дают!
• Мы стараемся продавать только то, что спрашивают наши конечные покупатели. Ничего нового и неизвестного мы закупать не будем! Зачем нам рисковать и «замораживать» свои деньги в вашем товаре?
• У нас нет места на витринах и на складе для вашего товара.

Лучший способ преодоления возражений – это их предотвращение, другими словами, надо сделать так, чтобы они даже не звучали!

В нашем случае, представитель компании внимательно наблюдал за самой торговой точкой и задавал определенные вопросы отвечающему за закупки.

Приведу пример такого диалога:

Продавец: я вижу, что на ваших полках в магазине представлены как недорогие стаканчики с водкой, ценой 100 руб/шт., так и бутылки виски, стоимостью более 5 000 руб/шт. Почему/для кого вы закупаете и то, и другое?

Клиент: у нас есть покупатели и на такую водку, и на такие бутылки виски!

Может ли после этого торговая точка сказать продавцу влажных салфеток, что его цена в 45 руб за одну упаковку – слишком дорога для покупателей в этом магазине?! Нет, не сможет. А если и скажет, то продавец парирует:

Вы же сами только что сказали, что в ваш замечательный магазин приходят покупатели, способные платить даже более 5 тыс. руб. за бутылку виски. Он наши салфетки сможет даже взять на сдачу, чтобы не таскать в кошельке стопку мелких купюр!

3. Дать гарантии торговой точке

Конечные покупатели компании Procter&Gamble еще 100 лет назад не покупали мыло, которое умело плавать в тазике с водой. Для того чтобы потребители поверили в это, компания не начала тратить деньги на рекламу, она предпочла направить свои усилия по продвижению на «семплы», небольшие кусочки мыла, раздаваемые потребителям для пробы в момент других их покупок в магазине. Они получали гарантии того, что магазин не обманывал их в том, что мыло-новинка – действительно обладало привлекательными необычными свойствами. Что способствовало росту интереса к этому продукту и к компании-производителю в целом.

Мы тоже раздавали образцы и пробники, что было гораздо более экономичным, но гораздо более эффективным способом промо, вместо дорогостоящей рекламы в интернете.

Еще одной гарантией для магазинов было то, что мы – «производители», а не перепродавцы, значит у нас «первая, самая низкая цена». Если даже какой проданный нами продукт и окажется бракованным, то и конечный потребитель, и магазин могут просто сообщить нам об этом на сайте или по «горячей линии 8-800» и все проблемы будут решены. Для многих магазинов это было очень весомым доводом для начала сотрудничества.

4. Развеять предубеждение 

У всех причастных к продажам было предубеждение, что бытовую химию нужно продавать только в магазины, торгующие бытовой химией.

Мозг любого человека – это самый энергозатратный орган в организме. И чтобы не тратить много энергии, проще говоря, не думать, – он старается по максимуму что-то упрощать, обобщать, «тупить» там, где стоило бы хоть чуть-чуть подумать. И если это сделать, то легко можно вспомнить, что влажные салфетки можно продавать вместе с бумажными салфетками в канцтоварах. Что зубочистки и спички можно продавать в мясных магазинах, на АЗС, магазинах пиротехники. А в нашем случае, что детское мыло не запрещено продавать в магазинах игрушек, детской одежды, в комиссионках, которые торгуют б/у колясками и кроватками.

Результаты

Именно так всего за три месяца и были достигнуты показатели:

• количество продавцов в компании выросло на 38%;
• активная клиентская база увеличилась на 192%, почти в два раза;
• среднее число товаров в заказах торговых представителей выросло на 339% или более, чем в три раза.

За счет совокупности этих результатов и повторных продаж с полок магазинов, объем продаж компании увеличился в 13 раз. В то время как другие конкуренты-дистрибьюторы покидали рынок.

Читайте также: