Конкуренция в сегменте b2b усиливается — в каждой нише появляется все больше игроков, предлагающих похожие IT-продукты. На рынки, где первыми начинали работать стартапы, выходят корпорации — порой просто копируя лучший на данный момент продукт. Их ресурсы несопоставимы с возможностями небольших компаний — тем тщательнее стартапам нужно выстраивать процесс продаж и коммуникаций с клиентами. Чтобы обеспечить рост бизнеса в 2023 году, рекомендую соблюдать пять принципов взаимодействия с заказчиками.
1. Регулярная аналитика
Многие компании не учитывают скорость изменения рынка и моделей поведения людей — а сегодня это происходит фантастически быстро. Команды проводят исследование на этапе запуска продукта, а потом пытаются работать, основываясь на этих данных, год, другой, третий. Сначала продукт выстреливает, а затем компания сталкивается с замедлением роста. Часто это говорит о том, что пора пересматривать стартовые вводные.
Важно проводить регулярное исследование рынка. Идеально, если процесс тестирования гипотез и изучения целевой аудитории идет постоянно. Для этого нужна отдельная команда, которая может состоять из специалистов отделов маркетинга, продаж и технической поддержки. На основе получаемых от них данных можно корректировать презентации, составлять новые скрипты продаж, обновлять калькулятор расчета коммерческого предложения. Стратегически это позволит точно понимать самые актуальные боли клиентов, дорабатывать свой продукт под их текущие потребности или запускать новые сервисы.
В наиболее развитых нишах IT-рынка каждые 2-3 недели вендоры выпускают обновления. Поэтому важно проводить конкурентный анализ, чтобы вовремя корректировать свое ценностное предложение и отстраиваться от других игроков рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно более четко позиционировать свое решение и вовремя подчеркнуть свои преимущества.
2. Консультации, а не навязывание
Среди факторов, влияющих на принятие решение о покупке цифровых продуктов в b2b, на первый план выходит профессионализм команды. Крупные заказчики покупают экспертизу подрядчика и его способность решать уникальные проблемы. При равных функциональных возможностях продуктов предпочтение отдают тому, у кого более глубокие компетенции, и кто готов погрузиться в бизнес заказчика.
Поэтому и продажи стоит выстраивать не на системе скидок и бонусов, и тем более не на демпинге. Главное — продемонстрировать профессионализм. Специалисты отдела продаж должны позиционировать себя в первую очередь как консультанты, которые способны проанализировать ситуацию в компании, выявить основные боли, ответить на сложные вопросы и предложить решение конкретных проблем.
Для подготовки таких специалистов важно наладить в компании систему обучения и обмена опытом. Новые сотрудники могут допускаться к общению с клиентами только после экзамена по знанию продукта и технологии продаж. Действующая команда должна регулярно разбирать текущие кейсы и причины удачных переговоров и провалов, анализировать обратную связь от заказчиков, масштабировать успешные практики.
3. Процессы, а не люди
В основе успешных b2b-продаж — четко выстроенный процесс. Если он регламентирован и отлажен, то ротация в отделе не повлияет на показатели бизнеса: любой сотрудник сможет включиться в работу за короткий срок или подхватить клиента на любом этапе воронки. Как его грамотно выстроить?
- Во-первых, важно иметь руководство по продажам. Оно включает план действий сотрудника, презентации, скрипты переговоров с типовыми возражениями и работающими доводами, реализованные кейсы и все, что может пригодиться во время переговоров. К составлению такого руководства нужно подойти очень тщательно на старте продаж, а затем не забывать адаптировать его элементы к изменениям рынка.
- Во-вторых, процесс продаж нужно автоматизировать с помощью CRM-системы — это позволит следить за статусом каждого потенциального клиента, анализировать воронку и планировать работу отдела.
- В-третьих, специалист по продажам должен только продавать. Все рутинные операции, такие как составление договоров, выставление счетов, обработку входящих лидов, стоит передать ассистентам. В этом случае можно рассчитывать на максимальную эффективность каждого продажника.
- В-четвертых, нужно сфокусировать команду на самом важном. Для этого хорошо работают спринты, к примеру, недельные. В понедельник ставить цели, в пятницу подводить итоги. Мы сейчас пришли к такой системе, когда каждая команда не просто работает и выполняет какие-то функции, а создает ценный конечный продукт (ЦКП). Мы определяем, что хотим получить, и что нам для этого нужно сделать. В отделе продаж таким продуктом могут быть деньги на счете в соответствии с планом продаж, обеспеченные подписанными договорами и УПД.
4. Структура отдела продаж
Если цифровой продукт не имеет узкую специализацию, а продается на широком b2b-рынке, то для более точечной работы с клиентами полезно разделить их на сегменты — с каждым должна работать своя команда продаж. Например, мы выделили пять сегментов исходя из размера компаний и сформировали 10 команд продаж. Другим подходом может стать отраслевая сегментация.
Однако с усложнением структуры отдела продаж появляется потребность в регулярном менеджменте. Это значит, что нужно не просто управлять командой, ставить задачи и следить за их выполнением.
Необходим руководитель, который системно и в ежедневном режиме будет выстраивать процесс и анализировать результаты, оперативно принимать управленческие решения для достижения поставленных целей. Как правило, это задачи директора по продажам.
5. Внимание к Enterprise-сегменту
Сегмент наиболее крупных клиентов требует особого подхода. И дело не только в особенностях их процессов и длинном жизненном цикле сделки. Дело в конкуренции за таких клиентов — пока вы продаете большому заказчику ваш продукт, это же самое могут делать еще несколько участников рынка. И даже пилоты могут проводиться одновременно — и не всегда вы об этом будете знать.
У нас был случай, когда менеджер по продажам передал крупного клиента специалистам по внедрению, и пока шел пилотный проект, к заказчику пришел конкурент. Технические специалисты были заняты проектом — и мы упустили клиента.
Теперь мы понимаем: с компанией из сегмента Enterprise должен постоянно работать менеджер по продажам. На всех этапах — даже когда начинает работать команда внедрения или сопровождения проекта — он должен быть на связи. Это позволит удержать клиента, если с ним начнет коммуникацию конкурент. Поэтому менеджеру по продажам важно выстроить доверительные отношения с заказчиком — и постоянно поддерживать их, инициируя касания и стараясь принести дополнительную ценность.
И еще один момент — контроль за работой с крупными заказчиками важно оставлять за фаундером или топ-менеджером. Как правило, продажи таким компаниям занимают существенную долю выручки и имеют критическое значение для бизнеса.
* * *
В 2023 году в условиях растущей конкуренции как никогда будет важна информация и аналитика, а также эффективность каждого сотрудника и каждого микропроцесса. Кто научится постоянно держать руку на пульсе рынка и выстроит слаженную работу отдела продаж, тот сможет стабильно развиваться и расти.
Читайте также:
Статья понравилась. Согласен с автором по всем пунктам. Собственно, они и раньше были актуальны. Сейчас не достаточно продавать лицензии на IT. Нужно продавать решение проблем заказчика. Это другой уровень. Например, мы продаем FSM систему HubEx для автоматизации выездного сервиса. Чтобы работать с крупными клиентами сначала проводим аудит, оптимизируем процессы, разрабатываем карту целей, считаем бюджет, сроки, инвестиции для посторения "идеального сервиса", сами готовим ТЗ для отдела внедрения, обучаем работе с программой и потом еще несколько месяцев сопровождаем на этапе реализации предложенной стратегии. Сравниваем плановые и фактические показатели, ищем и устраняем причины отклонений. Ну и само собой услуги по администрированию системы: если что-то в процессах поменять надо, права доступа изменить и т.д.