Есть клиенты, которые могут приносить больше прибыли. Это холдинги, группы компаний, объединения предприятий. Я поделюсь своим опытом по организации продаж крупным корпоративным клиентам.
Я разработал эту методику в 2009 году, чтобы сохранить наиболее крупных клиентов, приносящих основную часть прибыли. За окном бушевал экономический кризис, клиентская база у всех трещала по швам, а мы не только сохранили 70% крупнейших заказчиков, но и выстроили четкую и прозрачную систему продаж в холдинговые компании.
Вильфред Парето даже и не думал, что его именем назовут принцип анализа факторов эффективности «80/20». Тем более, что этот принцип не будет давать покоя целым поколениям коммерсантов. Сделаю определение принципа Парето в контексте рассматриваемого вопроса «Продажи крупным клиентам».
20% активности, направленной на привлечение новых клиентов, приносят 80% прибыли, а остальные 80% активности приносят 20% прибыли. Простыми словами, в вашей клиентской базе есть 20% клиентов, которые приносят 80% от всей прибыли. Вы наверняка работаете с такими клиентами по-особенному: VIP-статус, выделенный менеджер, особые ценовые условия, сувениры премиум-класса на Новый год и прочее. Но! Очень большое упущение бизнеса – это концентрация лишь на удержании такого клиента и укреплении лояльности, но не на развитии отношений с VIP-клиентом, не на увеличении финансовой реализации.
Как продавать больше клиентам с VIP-статусом?
Во-первых, кросс-продажи. Можно и нужно продавать клиенту больше, чем он покупает сейчас. Это увеличение ассортимента поставляемой продукции и количества этих продуктов. Грубо говоря, покупал 10 вагонов мужских носков в месяц, а стал покупать 15 вагонов мужских и 10 вагонов женских носков. На B2B-рынке кросс-продажи обычно осуществляют через выход на новых потенциальных пользователей услуги в компании клиента и продаж новых, возможно, дополнительных услуг существующим пользователям. Обычно бизнес ограничивается таким развитием отношений с VIP-ами.
Дальше речь пойдет о другом, более маржинальном направлении продаж VIP-сегменту. Расскажу, как организовать продажи в корпорации, многоуровневые холдинги, группы компаний, объединения предприятий.
1. Анализ существующей клиентской базы
На данном этапе нужно доступными средствами проанализировать буквально каждую компанию в клиентском портфеле. В итоге разделим клиентов на три категории:
- «Сирота» – это компания, которая не имеет филиалов, представительств и дочерних или зависимых бизнесов.
- «Мать» – это компания, которая является головной организацией какого-либо холдинга или группы предприятий. Либо есть филиальная сеть или представительства.
- «Дочь» – это компания, которая входит в структуру какого-либо холдинга и является зависимой в той или иной мере от головной организации данного холдинга.
В зависимости от того, сколько будет выявлено «матерей» и «дочек» в клиентском портфеле, вы поймете, сколько ресурсов потребуется для следующего шага.
2. Формирование проектной группы
Ни в коем случае нельзя просто ставить задачи рядовым менеджерам заниматься продажами в холдинги. Другая технология продаж, другой цикл сделок, если хотите – другая философия. Должен быть как минимум один человек, который будет «тащить» проект по продажам в холдинги. Идеально наличие следующих исполнителей:
- Руководитель проекта.
- Аналитик.
- Переговорщик.
Естественно, переговорами здесь должен заниматься опытный менеджер, способный вести переговоры не просто на уровне ЛПР, а на уровне топ-менеджмента в крупном бизнесе.
3. Заключение договоров с головными организациями
Цель данного этапа – заключение централизованного договора или рамочного соглашения со всеми «мамами», которых вы выявили в своей клиентской базе.
Централизованный договор – это гражданско-правовой договор, согласно которому одно юридическое лицо оплачивает услуги или товары за всех юридических лиц, которые указаны в данном договоре. Заключается такой договор с «мамой», составляется список подструктурных компаний, за которые она будет платить. А вы будете оказывать услуги всем филиалам, подразделениям, которые указаны в договоре. Заметьте, что централизованный договор может быть двух видов. Либо «мать» платит самостоятельно за всех «дочерей», либо только за себя, а «дочки» оплачивают счета самостоятельно. В любом случае по такому договору платят все.
Рамочное соглашение – это соглашение, в котором головная организация холдинга и ваша компания договорились о намерении сотрудничать. В данной ситуации «мать» не платит за «дочек», а лишь указывает их в этом соглашении. Обычно в рамочном соглашении содержатся особые ценовые условия или комплекс дополнительных услуг, на которые может претендовать любая дочерняя компания.
4. Продажи в дочерние компании
На этом этапе вы начинаете отрабатывать заключенные рамочные соглашения. Работа ведется по всем компаниям, которых не включили в централизованные договора. Здесь обязательно нужно вооружиться рекомендательными или информационными письмами от головных компаний. Например, директор по информационным технологиям ОАО «Альфа» рекомендует всем структурным подразделениям, указанным в приложении №2, заключать договора о поставке программного обеспечения с ООО «Ромашка».
Естественно, вырастет потребность в ресурсах, чтобы отработать все «дочки», указанные в рамочных соглашениях. Привлекайте обычных менеджеров отдела продаж, но предварительно проведите соответствующее обучение. По крайней мере, вход в эти компании вам обеспечен.
5. Выход на новые холдинги
Если дойдете до этого шага, ваша компания уже «откатала» технологию больших продаж. Естественным образом вам захочется транслировать этот опыт на новые рынки, входить в те двери, которые до этого были закрыты.
Тут тоже есть две технологии: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Можно сначала выйти на ЛПР в материнской компании и далее работать по описанным выше шагам. Либо найти «дочку» нужного холдинга, и работать уже «снизу-вверх» – продать нескольким «дочкам». А потом, опираясь на этот факт, договариваться с «мамой».
Как мы применили технологию на практике
Среди наших клиентов был выявлен центр влияния на IT-структуру крупного российского холдинга, который находился в Москве, активы компании оцениваются в $2 млрд (название говорить не буду). Организовали встречу с ЛПР в дирекции по информационным технологиям. Рассказали о преимуществах централизованного подхода к отношениям с поставщиком программного обеспечения:
- Корпоративная скидка всем подструктурам холдинга.
- Расширенный пакет сервисных услуг.
- Прозрачность финансовых взаиморасчетов и контроль ценообразования во всех региональных «дочках».
- Индивидуализация IT-решения для холдинга – формирование единого корпоративного онлайн-портала для доступа к нашему ПО.
Далее заключили на несколько подразделений клиента централизованный договор. Тем самым увеличили финансовую реализацию на 30% от первоначального плана. Другие структурные подразделения включили в рамочное соглашение и получили возможность «входа» в более чем 100 компаний по всей территории России.
Если у собственника или топ-менеджмента нет желания заниматься продажами в холдинги, то лучше и не начинать. А сильным и смелым – не сдаваться!
Фото: freepik.com
Есть встречное -- носки повышенной комфортности.
Владимир, действительно, описана именно МОДЕЛЬ. По этой модели можно организовать продажи в холдинг.
И да. Если Вы внимательно читали, это происходило в 2009 году, когда, как Вы верно заметили был такой запрос - оптимизировать расходы. Мы и зашли вовремя.
Сергей, поясню. Мы от этой компании каждый месяц получали 100.000 (например), а стали получать 130 000. Всё. Я не понимаю, какие там отклонения от плана и т.п. Поэтому + 30%.. Факт.
Потому что такое направление работы требует инвестиций, которые возможно и не окупятся. Всё.
Всё правильно. Это именно об этом статья. Как организовать продажи в холдинг. Ничего больше. Это конкретная инструкция, как продавать в корпорации. Просто инструкция КАК НАЧАТЬ.
Я разработал эту методику -- автор.
Методика — это, как правило, некий готовый «рецепт», алгоритм, процедура для проведения каких-либо нацеленных действий. Методика характеризуется конкретизацией приёмов и задач.
Павел, вы сами начали с того, что разработали некую методику и решили её описать или поделиться с ней, как вы или в вашей компании её применяют. Возможно, что я оговорился. И, заговорил не о методике, а о технологии. Однако, если вы заговорили о методике, то логично предположить, и я это сделал, то дальше последует и описание технологии. В частности продажи крупным холдингам. Ведь , в анонсе статьи вы написали: Как выстроить систему продаж крупным корпоративным клиентам: корпорациям, многоуровневым организациям, группам компаний. А, технология — совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата. Или, я неправильно вас понял?
И, в рамках статьи на е-хе можно это сделать. Пролистайте архивы и подборки на подобные тематики. Очень много интересных и релевантных материалов. Описать технологию вполне возможно уместив в формат с статьи.
Вы, наверное смотрите на кого-то другого. Не на меня)) я не консультант. Я практик. Консультантов здесь много. Вы ошиблись в своей оценке.
Отлично! Для этого мы все здесь. Делимся своим опытом, перенимаем другой. Это и есть одна из основных целей площадки и здесь присутствующих. И, было бы не плохо, если бы вы описали более подробно свою методику. Тема очень интересная. А, то одни общие фразы.
К сожалению, не увидел. Вопрошал к автору о более подробном описании и не увидел. Судя по комментариям, не я один.
Павел, повторюсь, что вы ошиблись в своей оценке -- я не консультант. Практики много. С этой своей позиции и опыта и высказываю свои суждения. Здесь это нормально. Площадка дискуссионная. Так же, и меня критикуют, задают вопросы, я отвечаю. Было бы не плохо, чтобы и вы ответили предметно. А, то статью закинули, а в обсуждение участия не принимаете.
Да? Странно....а, я бы наоборот с большим интересом пообщался с человеком склонным к хорошей обучаемости. По последним исследованиям, опубликованным на порталах hh.ru и hr-portal. ru, обучаемость --это одно из важных и положительных качеств работника, очень востребованных работодателем. Причём, и как низшего, среднего, так и высшего звена. Вполне возможно, что имея определённый опыт, такой человек сможет наложить и применить свои компетенции к новому предложенному делу. Проявит себя, как специалист. И, что же плохого вы, как тренер видите в таком качестве, как обучаемость? И, что же вас, как тренера останавливает в человеке , который хорошо и усердно готов, хочет и может обучаться? Для тренера, как мне кажется, идеальный ученик тот, который хочет обучаться. Или вы не согласны?
Термин от англ.слова "Челлендж" в переводе на русский язык означает "вызов". Применяют его в значении бросить кому-то вызов, или принять вызов от какого-то лица. Некая своеобразная игра, она действует как цепочка вызовов для конкретных людей, что бы те выполнили какие-либо действия ради забавы. Но иногда эти вызовы могут нести в себе важный скрытый смысл. Не редкость, когда челленджы устраивают с целью привлечь внимание для сбора средств на благотворительность или пиара. Вы с какой целью это делаете?
Так значит, вы решили мне бросить вызов?)))) Улыбнуло)))) Однако, для этого нужны основания. Какие у вас? То, что я крут?))) Улыбнуло второй раз)) Или может, вы преследуете, какую-либо иную цель? Какую?
Вы, как вроде перешли на личность. Здесь это очень мутная и скользкая область. К тому же не благодарная))) Однако, заметьте, я не истерю, как некоторые действующие консультанты. А предлагаю разговор. Мы же с вами общаемся, как полноценные личности? Вы же не против этого определения и формата? Поправьте меня, если я не прав.
Или, вам, как тренеру ваш опыт подсказывает, что взять на слабо -- это работает?)) А, порассуждать? Вы, возможно, что ошиблись в выборе подхода.
Т.е. вы предлагаете выполнить некий конкретный проект ? Я могу ошибаться, но предположу, что я должен выявить и актуализировать ЛПР? А, с целью? Для чего это мне? Вы не объяснили? Если уж вы это мне предлагаете, а это полноценная работа, а не забава, то сказав А, говорите и Б. Какие условия и оплату вы предлагаете? Вы не предложили условий, не описали задач, не определили оплаты. Я же потрачу на вас своё время, проделаю определённую работу. Соответственно, моё законное желание -- получить оплату за свои усилия, согласно дооовору. Или это у вас не предполагается?
О, я уже не консультант, а профессионал))) Благодарю! А, с чего вы решили, что мне это интересно? Вы ошиблись.
Возможно, и не исключаю, что получив интересное предложение я сменю работу. Однако, конкретно касаемо вашего, пока не понятно и нет предмета интереса. Нет инф-ии.
Будет предложение, будет и его обсуждение и реакция . А, трясти....ну, это к тем, кто трясёт. В отличие от тех, которых интересуют такие зрелища и подобные движения, стараюсь не обращать на это внимания. Вы ошиблись, предлагая мне это... с этим лучше, в зоопарк. Там много живых существ, кто постоянно трясёт.
Павел, вот вы ошиблись несколько раз.
Я готов с вами пообщаться, но по сути и конструктивно. Хотя бы, в рамках вашей статьи.
Челендж я вам не передаю. Бред это всё. А, вот увидеть ваши кейсы было бы интересно.
Благодарю!
Если это расмотреть как ... это как "модель", то она состоит из 4 элементов.
Я разработал эту методику в 2009 году.
А в чём собственно методика, если не секрет?
На мой взгляд "стандатная" задача для ДРА, если у него стоит задача оптимизировать работу с "ключевыми" клиентами, только в рамках одного направления - холдинговые структуры.
Это две большие разницы, как говорят в Одессе...
№1 - это стандартная схема работы с ключевым клиентом, где есть "стандартная" задача - увеличить объём закупки у данного клиента, единственная специфика - это холдинговая структура.
Здесь есть маленьнький нюанс - разделение функций централизации и самостоятельности "отдельных" холдинговых подразделений.
№2 - да это уже другое, это КП по увеличению продаж, привлечению клиентов... и т.д.
Любой внедренческий проект предпологает оценку рисков на берегу... где вот эти самые "подковерные" игры, могут слить любое начинание, которое должно дать эффект.
В этом вы совершенно правы - могут, если "подковерные игры" затевает ближайшее окружение собственника и может убедительно доказать ему, что внедрение проекта не даст того эффекта, который так четко расписан в деловом предложении.
Причин много, но две из них самые главные - 1. окружение боится потерять свои вторичные доходы, которые имеются у него от собственных креативных предложений - обычная конкуренция. 2 - и собственнику и ЛПР гораздо удобнее иметь человека с предложенной идеей в своем штате, на него за обычную ЗП ( лучше всего самую малую) можно нагрузить не только "пилот" его идеи, но и использовать в дальнейшем способность к креативным разработкам, которые будут принадлежать уже не автору проекта а самой компании - ведь создано на рабочем месте и в рабочее оплаченное время. И главное будет в наличиии ответственный за неудачное внедрение проекта. А любая неудача на 90% зависит не от автора проекта, а все от того же ближайшего окружения, то есть от присловутых "подковерных игр".
Чтобы исключить подобное положение необходимо изучить проект, просчитать риски и затраты и если все указывает на позитивный результат, взять испытание проекта на себя, тогда и неудача будет исключена, если проект курирует сам собственник и заинтересован им, то это совсем другой расклад, чем попытка "чужака" провести свою идею. Не дадут!
Выйти на ЛПР и продать контракт на пару лимонов долларов - это две большие разницы.
Самый простой способ описан в Аквариуме Суворова - легко ударить его машину своей.
У взрослых до встречи с ЛПР нужно пройти 2 этапа цикла покупки и 4 этапа цикла продаж которые им соответствуют. Выход на ЛПР по приколу - это понты;)