Интересный факт: производительность труда в российских компаниях составляет на 25% ниже, чем на предприятиях в развитых странах. Но при этом большинство из нас постоянно испытывает повышенные нагрузки. Возможно, эти явления – низкая эффективность труда и повышенные нагрузки – связаны между собой. Попробуем разобраться.
Причиной низких показателей эффективности может быть перегрузка сотрудников. Часто она является следствием слабой стандартизации бизнес-процессов и дисциплины персонала. Отсюда можно проследить взаимосвязь: при высоких нагрузках сотрудники быстро устают, пропадает мотивация, и весь коллектив начинает заражаться негативным настроением.
Два блока в году по степени нагрузки
Предпосылки к повышенным нагрузкам могут быть разные, как и инструменты работы с каждой из них. Разобьем годовой период работы на два очевидных блока: обычный режим работы, когда нет всплесков продаж, и высокий сезон (периоды повышенных продаж, например, в канун Нового года, 8 марта или во время запуска новых коллекций):
- В обычный период работы перегрузки не должно быть, если бизнес-процессы созданы верно, и дисциплина персонала не хромает. Если чрезмерная нагрузка все-таки наблюдается, необходимо разбираться в ее причинах. И начать с анализа бизнес-процессов в магазинах: разложить их на этапы, подумать, где и за счет чего вы можете снизить нагрузку на персонал. Например, можно автоматизировать процессы или изменить сам процесс, сократить его. Необходимо обратить внимание на ряд факторов: на временное нормирование операций, сколько операций должно приходиться на одного сотрудника, какое количество клиентов ежедневно посещают магазин, сколько времени по вашему стандарту отведено на обслуживание одного покупателя и т. д. Разбирая пошагово все процессы в магазине, вы сможете стандартизировать работу сотрудников вплоть до времени, отведенного на наклеивание ценников на товар. Например, в одной из компаний, где я работала, было установлен такой норматив: при верной организации процесса смены ценников один сотрудник за час может проклеить 200 товаров. Это существенно сократило время, отведенное на переоценку ассортимента, с одной недели до двух дней. Для достижения подобного результата сотрудникам необходимо было выполнять детально описанную инструкцию. Если разложить все операции в магазине на детали, можно существенно снизить нагрузку на персонал и сократить расходы компании (например, на ФОТ).
- Период повышенных нагрузок. К высокому сезону нужно готовиться заблаговременно, четко продумав вашу стратегию на этот период. Определить необходимые объемы продаж и под этот план готовить товар, рекламу, маркетинговые акции, расходные материалы – все, что влияет на продажи и особенно на работу персонала.
Как готовиться к высокому сезону?
При повышенных нагрузках персонал не может все или длительное время работать эффективно, поэтому в рамках подготовки к высокому сезону важно:
- Спланировать продажи в рублях, средней стоимости изделий и т. д.
- Под план продаж подготовить маркетинговый план сопровождения продаж.
- На основании маркетингового плана рассчитать трафик покупателей в магазинах.
- Учитывая сезонность трафика в рамках каждой недели и в пики продаж (в рамках одного дня), рассчитать необходимое количество человеко-часов в каждом конкретном дне и часе (1 часть – продажи).
- На основании плана продаж и нормативов в бизнес-процессах посчитать, сколько необходимо человеко-часов на выполнение всех бизнес-процессов (2 часть – бизнес-процессы).
- На основании потребности в человеко-часах (1 и 2 часть) можно рассчитать, какое количество персонала вам необходимо и в какой день, час.
- Разработать смещенный график работы сотрудников: приход и уход в разные периоды. Это дает возможность выспаться и восстановиться сотрудникам.
- Опубликовать график работы заблаговременно, чтобы у персонала была возможность скорректировать свои личные планы и при необходимости поменяться сменами с коллегами.
- На пики продаж набрать временных сотрудников на работу в определенные дни и часы. Определите для них перечень операций, которые они будут выполнять. Чаще всего это простые и не очень ответственные операции, но существенно облегчающие работу основному персоналу.
Возникает вопрос – зачем привлекать временный персонал и нести дополнительные расходы? Все просто. Вы больше заработаете, не упустив тот трафик, который за существенный маркетинговый бюджет привели в магазин. Выполняя простые операции, временные сотрудники высвободят время опытным продавцам для обслуживания клиентов и доведения их до покупки. Временных сотрудников необходимо обязательно обучить, назначить им наставника, выдать инструкции (как действовать в той или иной ситуации). Это очень важно. Обязательно проверьте знания временного персонала по итогу обучения, проведя аттестацию.
Уничтожаем пожирателей времени
Помимо этого, важный момент для снижения нагрузки на персонал в высокий сезон – стандартизация всех процессов и сокращение времени на некоторые процессы. Найдите своих пожирателей времени и уничтожьте их.
Организуйте общий слет сотрудников, расскажите о целях и задачах. Научите их ускоренным бизнес-процессам, смоделируйте работу в команде, разберите сложные кейсы, которые могут возникнуть в высокий сезон. Замотивируйте персонал на свершения. Заразите сотрудников верой в результат и в высокие достижения. Так, для повышения мотивации можно запускать конкурсы для сотрудников – материальные и нематериальные. Например, лучшие по продажам поедут к морю, а первый продавец, выполнивший план на день, уходит с работы на час раньше и т. п. После высокого сезона отпустите сотрудников в отпуск или дайте увеличенные выходные для восстановления.
Таким образом, необходимо придерживаться двух принципов, которые помогут сохранить мотивацию и эффективность вашего персонала, да и добиваться высоких результатов, высоких продаж:
- В обычный период не должно быть перегрузки персонала, иначе это знак неправильно организованной работы.
- В сезон повышенных продаж правильная организация бизнес-процессов помогает снизить высокую нагрузку на персонал, повысить его эффективность и, соответственно, сделать хорошие продажи и получить большую прибыль.
Создалось впечатление, что статью писал теоретик продаж, большую часть времени проводящий в своем компьютере, а не "в полях".
" Производительность в российских компаниях ниже, а устают продавцы больше!... Надо организовать бизнес-процессы и всё наладится!"
Уважаемый автор, бизнес процессы можно отладить в здоровом организме продаж. То, что сейчас происходит в рознице - здоровым организмом назвать нельзя по следующим причинам (пример приведу из обувного ретейла, но похожая ситуация, практически, во всей рознице).
1. Регулярные смены ТОП-менеджеров со своими командами разрушительно действуют на всех сотрудников сети, т.к. каждый вновь приходящий ТОП пытается совершить "революцию", оправдывая свой приход и свою немалую зарплату, не заботясь о том, как работала розница до него, и насколько уместны именно здесь те процессы, которые копируются с прошлого места его работы.
2. Практика исправления за счет торгового персонала ошибок маркетологов/закупщиков сети, путем ввода обязаловки по продажам "неликвида", без выполнения плана по продажам которого продавец лишается своего законного вознаграждения за продажи другого товара.
3. Регулярное изменение Головным офисом выкладок и оформления торговых зон магазинов без учета особенностей каждой торговой точки силами торгового персонала, во внерабочее время без оплаты за данную работу. Сюда же можно включить и самообслуживание по уборке торговых площадей и подсобных помещений, когда руководство ритейла пытается сэкономить даже на хоз.персонале и закупке хоз.принадлежностей и инвентаря.
4. Выставление планов продаж без привязки к действительности и имеющимся инструментам продаж. Аргументация типа: " Это решение головного офиса! Оно не обсуждается!" - обычное дело.
5. Обучение персонала продажам и знанию товара оторвано от реальности. Специалисты бэк-офиса, так называемые внутренние тренера, заставляют заучивать речетативы, придуманные ими в офисе и жестко карают за отступление продавцами от придуманных ими правил. Очень показателен случай - тренера ввели ноу-хау: в ответ на просьбу клиента показать ему конкретную пару обуви, продавец должен был вынести из подсобки эту пару нужного размера, две таких же пары размеров +1 и -1, а также две альтернативных модели. Когда тренеров попросили в течение дня поработать с продавцами по придуманной ими схеме, ни один тренер не смог доработать по ней даже до обеда)).
6. Ну и, конечно же, гипертрофированные требования по отчетности. Чтобы обеспечить работой раздутый аппарат бэк-офиса, как продавцам, так и администраторам т.т. спускается еженедельно десятки бланков отчетности и чек-листов, заполнение которых также обязательно для персонала, хотя время на это в рабочем распорядке не предусмотрено.
7. А постоянно падующее качество товара, когда количество возвратов и претензий покупателей растет ежемесячно? Тут надо иметь особый склад характера, чтобы зная о всех недостатках и отрицательных сторонах своего товара продолжать предлагать его клиентам. Физически это не тяжело, но когда продавец вынужден повторно объясняться с покупателем по качеству проданного им товара, - не каждый это выдерживает.
...а вот теперь можно снова прочитать "план подготовки к высокому сезону" автора данной статьи.