Основываясь на тысячах контактов с руководителями отделов продаж по всему миру, десятках конференций, саммитов и сотнях тысяч единиц данных, компания CEB сформулировала пять трендов в B2B-сфере, которые будут усиливаться в 2016 году.
Компании освобождают продавцов от второстепенной работы
Сотрудники, работающие в сфере продаж, испытывают высокие перегрузки. В 2015 году CEB опросила более 1 тыс. специалистов по продажам, и 70% из них оценили сложность своей работы в диапазоне от умеренной до высокой. Происходит это из-за того, что в ответ на повышение требований клиентов B2B-компании возлагают на продавцов все больше обязанностей. Количество продуктов, решений и отраслей, в которых должны разбираться сейлз-менеджеры, сегодня велико, как никогда раньше. И при этом они чаще, чем когда-либо прежде, должны согласовывать свои действия с другими заинтересованными сотрудниками компании, используя постоянно меняющийся и неупорядоченный набор технологий.
В этой ситуации, чтобы помочь продавцам стать более эффективными, компании должны освободить их от непродуктивных задач и переадресовывать административную работу дополнительному персоналу. Необходимо переформулировать требования к работникам отделов продаж, позволив им «просто продавать», а не тратить время на поиски заинтересованных клиентов, разработку персонализированных сервисов и так далее. В 2016 году станет больше компаний, которые займутся решением этой задачи.
Ужесточается отбор лидов на первом этапе воронки продаж
Данные CEB показывают, что лучшие продавцы структурируют клиентскую базу и работают только с лучшими из лидов. Фундаментальные изменения в поведении заказчиков, растущая стоимость их обслуживания – все это означает, что сейлз-менеджерам уже на входе воронки продаж придется более тщательно оценивать потенциал предполагаемых покупателей и внимательнее подходить к распределению ресурсов, которые необходимы для работы с ними.
Эффективные продавцы поступают так уже сегодня. Они изначально оценивают, насколько легко им удастся проникнуть в убеждения и поведенческую модель того или иного человека. И отбрасывают клиентов, со стороны которых маловероятна покупка. Таким образом, от начала и до конца процесса идет тщательный отбор вариантов, который можно сравнить со сложной системой труб. Если воспользоваться метафорой, такая воронка продаж по своей форме напоминает скорее не клин, а гвоздь.
Расширение этой практики – одна из главных возможностей, которыми могут воспользоваться B2B-компании. Для этого им понадобятся более эффективные инструменты отсева лидов, более совершенные способы оценки намерений клиентов и прогностического анализа.
Клиенты ждут конкретных рекомендаций по конкретным продуктам
Продавать что-либо в B2B-сфере стало сложнее. Выбор поставщиков и различных вариантов продукта очень широк. В принятие решения о покупке вовлекается все больше участников. Но каждому, кто принимал участие в групповом процессе принятия решений относительно покупок, известно, что приобретать – тоже непростое занятие. Опросы клиентов показывают, что часто они не видят новых возможностей, которые открываются перед ними. Они жалуются на избыток информации, который не позволяет им разобраться в ситуации. Это имеет для поставщиков серьезные последствия. Когда покупатели испытывают подобные эмоции, они с трудом доводят процесс покупки до конца, а после его завершения часто сожалеют о сделанных приобретениях. А такие сожаления имеют свою цену, на 14% снижая лояльность клиента ранее выбранному поставщику.
Ситуацию усугубляет преобладающий ныне подход к реагированию на нужды клиентов. Обычно им предоставляется любая информация, запрашиваемая для принятия решений, а также разнообразные варианты продукта, позволяющие полностью удовлетворить любые их требования. Но если раньше такой подход (больше информации, больше вариантов) открывал для B2B-покупателей новые возможности, то теперь он их фактически парализует. В силу этого продавцам придется научиться отбирать для клиентов именно ту информацию и предоставлять именно те варианты, которые актуальные для данной конкретной покупки. Клиенты ждут от сейлз-менеджеров помощи в принятии решений на основе четких рекомендаций.
Идет смена поколений в командах продаж
Стратегия по поиску талантов переключается на привлечение, вовлечение и удержание в своих рядах талантливых продавцов-миллениалов. Связано это с тем, что в ближайшие несколько лет будут уходить на покой «бэби-бумеры», родившиеся между 1946 годом и серединой 1960-х годов. Так называемое «поколение X» (годы рождения – от середины 1960-х до начала 1980-х) займет руководящие позиции в бизнесе, а представители «поколения Y или Миллениума» (от начала 1980-х до начала 2000-х годов) станут рядовыми специалистами.
Лишь немногие компании действительно готовы к этому процессу. Проект CEB «Глобальный мониторинг талантов», в ходе которого собираются данные о более чем 18 тыс. сотрудников из 28 стран, показывает, что люди в возрасте от 18 до 29 лет – что примерно соответствует поколению Миллениума – демонстрируют самый низкий уровень вовлеченности среди всех сотрудников сферы B2B-продаж. Только 22,4% из них демонстрируют ярко выраженное намерение продолжить карьеру в своей нынешней организации. И только примерно для одного из десяти миллениалов характерны высокие показатели работы по собственной инициативе.
Чтобы повернуть эту тревожную тенденцию вспять, компаниям необходимо активнее вовлекать молодых сотрудников в свой бизнес. Они должны выдвигать ценностные предложения, которые станут привлекательными для миллениалов, и предоставлять им возможности профессионального роста в рядах своей организации.
Контент-маркетинг жестче фокусируется на лидогенерации
Сделав значительные инвестиции в контент-маркетинг и технологии лидогенерации, B2B-фирмы ожидают, что это принесет им нужные результаты. Однако статистика, показывающая интерес пользователей интернета к тому или иному контенту и их демографические характеристики, не позволяет понять, готовы ли эти люди стать клиентами или хотя бы обсуждать возможность покупки. Проще говоря, объем потребленного контента слабо коррелирует с готовностью группы покупателей воспринять «проникающую» идею.
В силу этого лучшие команды в сфере маркетинга наращивают и отслеживают потребление контента, однозначно свидетельствующего о готовности покупать. В идеале B2B-маркетинг должен быть сосредоточен на определении ключевых вопросов, с которыми, как правило, сталкиваются клиенты на каждой стадии покупки. Как следствие, им должен предоставляться контент, который помогает решать эти вопросы. Только в этом случае знание о характере потребляемого контента поможет маркетологам понять, с каким лидом они имеют дело.
В свою очередь, отдел продаж должен: а) обеспечить, чтобы у отдела маркетинга была вся информация, необходимая для понимания типичного процесса покупки; б) сотрудничать с отделом маркетинга, чтобы помочь ему отобрать нужных покупателей.
Да, но если знаешь планы клиента, значит тебя посвятили в них. Это есть высшая степень знания клиента и его потребностей или проблем.
Не совсем. Это универсальное правило. Применимо практически везде. Я вспоминаю далекую Астрахань 1994 года, когда я вошел в кабинет директора местного ЦУМа с пакетиком Лего. В московском ГУМе это тоже сработало. В обоих случаях я предложил не товар или услугу, как это делали все, а интересное решение, приняв участие в его реализации для достижения реального результата: декабрьская выручка ГУМа в одной секции составила порядка миллиона долларов (такова была шкала в то время) и рекорд продаж с 1 кв метра. ЦУМ в Астрахани отмыл пыльные витрины и убрал тазы и валенки с первого этажа, дав волю фантазии датских игрушек. Сработало.
Потом было всякое. На пример, освещение торгового зала в первом супермаркете Москвы Рамстор, на Молодежной, новым типом ламп GE Polylux: экономия энергии на 30%, эксплуатации на 50% и привлекательность товаров в живой цветопередаче....Сейчас сложнее, иные технологии и инновационные решения, но в основе все те же универсальные правила.
Да, подача желает лучшего. Мало убедительно. Я бы у них ничего не купил. Да и зачем, если это давно известно всем не актуально в наших суровых условиях. Подобных статей море и они все одинаковые по сути. Ответы на вопросы в реальном бизнесе может дать только практика.
Проблема более чем 90% Российских компаний, что они не понимают:
И как следствие, маркетолог в Российских компаниях - существо бесхозное, сам себе предоставленное. Всеми не любимое. А продавец - это шестикрылый семирук, который ДОЛЖЕН уметь все. И умеют же, но как-то средненько. Потому что все хорошо уметь делать нельзя! И в большинстве случаев, универсализм - поражает посредственность.Примеров могу привести - ВАГОН!
Могу сказать из личной практики, что проще из маркетолога сделать продавца, чем научить продавца маркетингу.
С удовольствием познакомился бы с примером. Вы вероятно пишете о десятом принципе менеджмента Джека Уэлча "Управляйте лавкой", который уже 10.000 раз интерпретировали и исковеркали суть.
В большинстве случаев, снижает издержки и повышает результативность разделение труда, а не универсализм. Директор может мыть полы у себя в кабинете. Но это дорого.
Немного добавлю. Начала бы с исследования - какие факторы больше всего мотивируют продавцов? Это будет неограниченный рост заработка, свобода действий и пр. Создала бы базу знаний - базовые (для новичков), кейсы для остальных. Ввела бы извлечение уроков из продаж (есть такие методики). Провела обучение по продуктовым линейкам (редкие компании делают это в полном объеме). Итог - рост продаж в 1,5-2 раза.
Ирина, мне статья понравилась. Поддерживаю то, что Вы написали в последнем абзаце. Сам неоднократно встречался с отрицанием такого подхода, что не логично и удивительно.
Ирина, спасибо за статью. Поставил плюсик за:
1.Структурированность материала.
2.Практичность, и дискуссия это подтверждает
3.Новые для меня смыслы, термины и определения.
4. Что подтверждает главый тезис моей статьи на Е-ех...(http://www.e-xecutive.ru/management/marketing/1984... )" "Главное в Продажах и Маркетинге - ОТНОШЕНИЯ".
С чем я не совсем согласен, так с Вашим выводом: "В свою очередь, отдел продаж должен: а) обеспечить, чтобы у отдела маркетинга была вся информация, необходимая для понимания типичного процесса покупки; б) сотрудничать с отделом маркетинга, чтобы помочь ему отобрать нужных покупателей".
Но мое несогласие, скорее всего объясняется, разным пониманием функций Продаж и Маркетинга и это естественно... существует более 400 определений, что такое маркетинг, от сюда каждый как может формулирует главные задачи, функции, технологии и принципы Продаж и Маркетинга. Для себя я вывел лаконичный конструкт главных задач Продаж и Маркетинга:
Главная задача продаж - активные продажи сегодня.
Главная задача маркетинга - активные продажи завтра.
Но есть пересекающаяся область - повторные продажи, - это продажи завтра, но за них в первую очередь отвечают продажники, и В2В рост повторных продаж очень знаковый показатель результативности и эффективости продажников.
В формулировке главных задач, мне помогла функционально-ролевая, а вернее функционально-типологическая модель И. К. Адизеса PAEI.
Марат Бисенгалиев пишет:
Красиво, но бесполезно.
И это... все сообщение??? Без аргументации, безаппеляционно и т.д. и т.п.... да просто не по мужски.
Марат, поставил Вам минус, ну если нечего сказать, то... и не надо. Для проектых команд, занимающихся идеализированным проектироваием будущего Рассел Акофф рекомендует чудесный лозунг-принцип: "Не критикуй, а улучшай". Вот бы нам всем придерживаться это принципа.
Честь имею,
Юрий Родионов.
Что сегодня тренд в одном направлении бизнеса, может быть вчерашним днем в другом.
а мне непонятно, как ..Консультант - КАДРОВИК может давать Рекомендации по Построению системы Сбыта! :-)
С у., Неконсультант.
Автор методики и книг "Upgrade продаж". "Бизнес-матрица"
Серийный Директор по коммерции
:-) Присоединяюсь к мнению