Проблема оценки компании встает перед владельцем малого или среднего предприятия обычно при обдумывании перспектив выхода из бизнеса или уже после принятия решения о продаже. Большинство продавцов бизнеса совершают продажу впервые, и их желание воспользоваться услугами профессионалов вполне оправданно.
На рынке существует множество специалистов, предоставляющих услуги по оценке бизнеса либо сочетающих данную работу с другими видами деятельности. Профессиональная оценка в целом представляет собой наиболее формальный, или официальный, вид оценки стоимости. Оценка, производимая консультантом, имеет существенные отличия от формальной оценки. Во-первых, она производится в рамках предпродажной подготовки бизнеса и основывается не только на имеющихся активах и денежных потоках, но и на множестве других факторов. Основными из них являются факторы и риски, влияющие на стоимость бизнеса и предпочтения инвесторов по доходности и срокам возврата вложенных средств. Во-вторых, деятельность специалиста по оценке требует беспристрастного профессионализма. Однако проект по продаже бизнеса подразумевает, кроме оценки, также поиск покупателя и оказание консультационных услуг, что делает консультанта в какой-то мере заинтересованным лицом. В момент, когда начнутся переговоры с потенциальным покупателем, консультант, выступая на стороне продавца, обязан учитывать предложения покупателя по снижению цены, организации процедуры проверок и структуры сделки и давать рекомендации своему клиенту.
Выход из бизнеса – это реальное решение проблемы продавца
Для владельца бизнеса принятие решения о его продаже – очень серьезный шаг, и почти всегда он дается нелегко. Это связано с тем, что в большинстве случаев предприятия малого и среднего бизнеса создавались с «нуля» и представляют собой плод многолетних трудов владельца. Расстаться с «родным дитятей» иногда просто жалко, и всегда хочется, чтобы бизнес перешел в хорошие руки. Поэтому, в отличие от риелторов и посредников, консультант по продаже бизнеса работает не с объектами (хотя действующий бизнес и является объектом купли-продажи), а в первую очередь с клиентами. Чтобы правильно оценить предприятие, выбрать грамотную стратегию продажи и добиться справедливой цены сделки, необходимо в первую очередь понять проблему клиента, углубиться в нее.
Прежде чем перейти к рассмотрению возникающих при продаже бизнеса проблем, необходимо понять, какие компании автор относит к предприятиям малого и среднего бизнеса.
Основываясь на имеющемся опыте работы с владельцами малого и среднего бизнеса, можно предложить собственную градацию предприятий как по величине бизнеса (активам, объемам продаж), так и по другим признакам. Самыми активными объектами рынка купли-продажи действующего бизнеса являются компании стоимостью от нескольких тысяч долларов до $5-10 млн. Условно эту группу можно разделить на три подгруппы:
1. Мелкие компании (ООО, ЗАО) и частные предприниматели (ПБОЮЛ). Максимальная стоимость таких компаний редко превышает $100-150 тыс. Это небольшие предприятия торговли и сферы услуг, общественного питания, посреднические фирмы, небольшие операторы связи, кустарные производства. Основная отличительная черта для таких предприятий состоит в том, что в основе экономической привлекательности владения таким бизнесом является обеспечение занятости для его хозяина. Ведение собственного дела ассоциируется у его владельца с возможностью накопления капитала, предоставления работы для членов семьи, возможностью реализации навыков и талантов. Основной заботой владельца является вопрос «как сделать» в противовес вопросу «кому поручить». В количественном выражении они занимают до 70% от общего числа продающихся бизнесов. Предприниматели данной категории могут добиться успеха за счет упорного стремления к цели, отказа от излишеств и нововведений и личной скромности.
Существует немало примеров, как люди с невысоким уровнем образования или без опыта предпринимательской деятельности добиваются успеха за счет стремления к приобретению знаний и навыков ведения бизнеса и выводят компании на более высокий уровень. Такие компании обычно не представляют интерес для консультанта по различным причинам. Они могут переходить из рук в руки и без серьезной оценки, и, наверное, еще не доросли до привлечения профессионалов.
2. Компании, занимающие «золотую средину». Это наиболее интересные объекты с точки зрения методов оценки и продажи. Их с полной уверенностью можно назвать «рабочими лошадками» малого бизнеса страны. По сравнению с предприятиями из первой группы они в целом более сложны в управлении, требуют большего объема навыков ведения бизнеса и опыта, умения управлять гораздо большим числом самых разнообразных процессов и большим числом сотрудников.
Сущностью таких предприятий является управление компанией (зачастую с использованием заемных средств) при помощи различных рычагов, с интенсивным использованием профессиональных навыков владельца или менеджеров, капитала, новых идей, современного оборудования, квалификации и опыта персонала. В большинстве своем это пока еще «семейные» компании с непрозрачной отчетностью, сильной зависимостью от первого лица и другими рисками, присущими закрытым компаниям. Однако уже прослеживается понимание и стремление владельцев компаний к разделению собственности и менеджмента, налаживанию бизнес-процессов и управленческого учета и повышению, таким образом, стоимости бизнеса. В дальнейшем при использовании понятия «предприятия малого и среднего бизнеса» будут иметься в виду компании из «золотой средины».
3. Компании, выросшие из «семейных». Окрепшие и стремящиеся к росту за счет освоения новой продукции и выходу на рынки регионов России, страны СНГ и за рубеж. Автор характеризует их термином «акселераты». По причине закрытости бизнеса, непрозрачности отчетности, отсутствия грамотно построенных бизнес-процессов и доступа к «длинным» деньгам риски при покупке таких компаний довольно велики, что отрицательно сказывается на их стоимости. Диапазон стоимости здесь довольно размыт и может находиться в пределах $1-10 млн, а иногда и выше. Именно для таких предприятий продажа стратегическому инвестору является зачастую единственным шансом перейти в разряд средних компаний или корпоративных структур. Таких компаний в общем числе продающихся не более 10%.
Как справедливо замечают американские коллеги, консультанту будет значительно проще помочь своему клиенту, если он придет к должному пониманию проблем и положения дел у продавца. Важно осознавать, что бизнес-брокерская услуга тесно связана с людьми: на начальном этапе работы с объектом задача на 98% состоит в том, чтобы понять людей, и только на 2% - в том, чтобы получить представление об объекте. Это отношение изменится в обратную сторону, как только удастся растопить лед в отношениях.
Консультант должен чувствовать и предвидеть вполне обоснованные опасения продавца бизнеса, ведь в большинстве случаев обратившиеся клиенты продают бизнес первый раз. Эти опасения основаны на рациональных и интуитивных посылах продавца в том, что он:
- Продает плоды собственного труда;
- Вверяет судьбу людей (сотрудников, клиентов, поставщиков) незнакомому ему лицу;
- Иногда завершает карьеру без ясных планов на будущее;
- Отказывается от положения, дающего власть и престиж;
- Убежден, что в его бизнесе ему нет адекватной замены;
- Обеспокоен судьбой родственников и друзей, работающих в компании;
- Озабочен проблемой справедливой цены и получением в конечном итоге всех денег.
Конечно, консультант на первых встречах с клиентом будет стараться всячески развеять эти сомнения. Но, как показывает практика, окончательное спокойствие в душе продавца воцарится только после получения денег за свой бизнес.
Также консультант должен выяснить причину, побудившую владельца к выходу из бизнеса, и его мотивацию к продаже. По опыту автора, основными причинами, называемыми продавцами бизнеса, являются:
1. Нерентабельность, отсутствие ожидаемых прибылей. Основная причина продажи предприятий: изначально построенные без должного маркетинга или на непросчитанной бизнес-идее, либо доведенные до банкротства непрофессионализмом собственника и менеджеров. Такие бизнесы изначально могли строиться на выгодных условиях кредитования или лизинга оборудования, на выгоде от низкой арендной платы или неуплаты налогов, личных связях в госструктурах или просто была выбрана «модная» на то время рыночная ниша, которая потом заполнилась огромным количеством конкурентов.
2. Продажа непрофильных активов (для предпринимателей, имеющих несколько бизнесов или для холдинговых структур);
3. Появление более привлекательных объектов для инвестирования, в том числе ПИФов и фондов вложения в недвижимость. Такую причину в качестве второй часто заявляют владельцы непрофильных активов и нерентабельных бизнесов;
4. Изменение конкурентной среды бизнеса, угроза смерти бизнеса по причинам усиления государственного регулирования отрасли или появления новых технологий. К примеру, по этим причинам продаются пейджинговые компании, небольшие мясные производства, объекты, расположенные на территориях, планируемых под застройку.
5. Срочная потребность в денежных средствах. Чаще – для возврата заемных средств, реже – по личным мотивам;
6. Усталость, достижение пенсионного возраста, необходимость «вернуться» к семье и детям.
7. Переезд на новое место жительства, в том числе и за границу;
8. Разочарование в ведении бизнеса в России, усталость от постоянно меняющегося законодательства, множества проверок, невозможности среднесрочного планирования. Причина не очень распространенная, однако даже высокая доходность порой не компенсирует усталости от вечного соперничества с государством.
К сожалению, далеко не все продавцы готовы поделиться с консультантом истинными причинами, обусловившими их решение о выходе из бизнеса. Но для консультанта задача понять истинную мотивацию очень важна. Ведь при первом контакте с потенциальным покупателем вопрос о причине продажи бизнеса встает вслед за вопросом о реальности цены объекта. Иногда бывает так, что для консультанта и покупателя у клиента существуют различные версии, которые могут меняться в ходе сделки, что заметно усложняет работу. Например, если истинной причиной продажи являются неразрешимые разногласия совладельцев, то консультант просто обязан это знать заранее и убедить клиента не скрывать этого факта от покупателя.
Одной из самых серьезных проблем, возникающих при предпродажной подготовке предприятия, является понимание стоимости бизнеса продавцом. Как считает американский специалист по оценке бизнеса Гэри Аллен, имеющий тридцатитрехлетний опыт работы в этой сфере: «Все продавцы хотят получить непомерно большую цену за свой бизнес (вне зависимости от того, какой порядок цен мы, посредники или оценщики, определяем, исходя из данных отчетности и документов компании). Все покупатели считают, что цена компании завышена (даже до того, как увидят ее) и стремятся сбить цену, если им представляется такая возможность». Естественно, обе эти позиции имеют право на существование, и успех сделки во многом зависит от гибкости позиции продавца и профессионального мастерства посредника.
Этот же автор высказывает ряд интересных идей, которые полностью подтверждаются опытом консультанта. Цена, которую в глубине души надеются получить продавцы, обычно называется SDP – the sellers dream price («предел мечтаний продавца), и Аллен считает, что она основана на следующих факторах:
1. Кто-то из друзей (как правило, не обладающих информацией о рыночной ситуации) сказал им, что их бизнес имеет такую-то цену;
2. Сертифицированный бухгалтер высшей категории или аудитор (которые никогда не занимались куплей-продажей компаний и стремятся действовать только в интересах своих клиентов) сказал им, что их бизнес имеет такую-то цену и не стоит соглашаться на меньшую;
3. Клиент слышал, что аналогичная компания, расположенная в этом же городе, была продана за определенную сумму, а он знает, что его бизнес значительно лучше. Однако в большинстве случаев он плохо информирован об условиях продажи (каковы условия аренды, реальный объем прибыли, каков основной мотивирующий фактор послужил причиной продажи бизнеса);
4. Продавцы хотят получить ту цену, которую уплатили сами в свое время. Возможно, что они переплатили за него или же снизился объем продаж, например, вследствие плохого управления или с появлением сильного конкурента;
5. Возможно, продавец начинал бизнес с «нуля» и вложил в него много средств, а теперь хотел бы вернуть свои затраты. Однако необходимо помнить, что вложения могли быть произведены без должного маркетинга, учета рыночной и демографической ситуации. Важно понимать, что слово «предприниматель» означает «того, кто готов принимать на себя риск», а не только того, кто начинает свое дело и просто-напросто хочет ощутить себя собственником и руководителем.
Каждый продавец имеет свой «предел мечтаний». И преодолеть его порой бывает трудно. Необходимо учитывать и психологический фактор. Предприниматель небезосновательно полагает, что его бизнес – сродни ребенку, ведь кроме денежных ресурсов вложены физические и моральные усилия, потрачена уйма времени. В том числе в ущерб семье и собственному здоровью. Естественно, кроме желания, чтобы бизнес сохранился и вырос с новым владельцем, продавец рассчитывает на солидную премию как компенсацию своих усилий.
Одним из аргументов, позволяющих приблизить клиента к реальности, является разработанное американскими специалистами правило «10-50». Оно гласит, что конечная цена продажи в большинстве случаев не будет равна цене, назначенной оценщиком. Чаще всего компании продаются по цене на 10-50% ниже первоначальной цены, по которой она выставляется на продажу. Профессиональное мастерство консультанта и заключается в том, чтобы как можно точнее определить эту самую первоначальную цену, и в том, чтобы конечная цена вписывалась в правило «10-50» ближе к цифре 10.
На следующем этапе консультант должен получит у клиента как можно больше информации, относящейся к рыночной среде, в которой работает его компания. В силу ряда причин, связанных с размерами бизнеса и его устойчивостью, малые и средние предприятия более подвержены влиянию как внешних, так и внутренних факторов. Не имея возможности привлечения финансирования на открытом рынке, малые предприятия развиваются за счет внутренних ресурсов, средств учредителей и банковских кредитов. Однако они имеют и ряд преимуществ за счет более высокой мобильности управления и умения реагировать на вызовы внешней среды.
Предприятия малого и среднего бизнеса также подвержены влиянию общих факторов внешней среды, таких как спрос, ликвидность, рыночные риски, вероятность ужесточения государственного регулирования, политические, технологические и социальные риски. Естественно, что у малых компаний значительно меньше возможностей нивелировать отрицательное влияние данных факторов. Кроме того, при определении стоимости малых предприятий необходимо учитывать и некоторые специфические факторы внешней среды. К ним относятся, например, сезонность. В период сезонного спроса на товар (услугу) компания имеет большую стоимость в связи с увеличением ликвидности – инвесторы предпочитают покупать бизнес ближе к сезонному пику доходности. Очень большое влияние на стоимость бизнеса также оказывает количество аналогичных предприятий, выставленных на продажу. Этот фактор напрямую связан с модностью, или престижностью того или иного вида бизнеса. Отраслевая принадлежность может влиять на стоимость как положительно, так и отрицательно.
На столичном рынке купли-продажи компаний большое значение имеет долгосрочная политика Правительства Москвы. Очень сильно стоимость бизнеса зависит от арендодателя, причем зачастую от конкретного человека. Лишь немногие компании могут похвастать длительными договорами аренды офисных, производственных и складских помещений. Если же в роли арендодателя выступает частное лицо-владелец помещения, то длительность договора и гарантии его пролонгации зачастую зависят от личных взаимоотношений с арендатором. Зачастую арендодатели просто не хотят менять сложившиеся схемы, выводить аренду из «тени», что отнюдь не способствует продаже бизнеса на таких площадях по справедливой цене.
Среди факторов внутренней среды общими для всех предприятий являются: доходность, длительность получения доходов, обремененность долговыми обязательствами. Однако на стоимость малых и средних предприятий влияет множество специфических факторов.
Поскольку большинство малых и средних бизнесов построено по «семейной» схеме (необязательно ключевые фигуры должны быть родственниками, знакомыми, однокурсниками или бывшими сослуживцами, это могут быть и старые, проверенные кадры, с которыми невозможно расстаться в силу моральных обязательств), то фактор ключевой фигуры больше всего беспокоит потенциальных покупателей. В одних компаниях все процессы от маркетинга до закупок, управления, финансов и сбыта сосредоточен в руках владельца (или нескольких владельцев). Некоторые собственники уже успели отойти от повседневного контроля за работой фирмы и делегировали полномочия по внутренним вопросам менеджерам, однако до сих пор держат при себе связи с поставщиками и основными клиентами, финансовые потоки, связи с государственными органами. Иногда ключевыми фигурами являются узкие специалисты, особенно, если существует дефицит данных специалистов на рынке труда.
Уход технолога из небольшого мясного или кондитерского цеха может серьезно повлиять на доходность бизнеса, что влечет снижение стоимости предприятия. Большое значение имеют личные связи владельца или генерального директора с разрешительными, лицензионными, правоохранительными, налоговыми, контролирующими органами. Некоторые бизнесы даже изначально строились на этих связях и смогли извлечь преимущества нерыночными методами. К счастью, в настоящее время прослеживается тенденция к сокращению этих преимуществ и переходу неформальных отношений в цивилизованные рамки.
Стоимость бизнеса напрямую зависит и от того, как выстроен управленческий учет и есть ли он вообще, насколько прозрачна структура компании, документооборот. При оценке бизнеса обязательно требуется ретроспективный анализ доходов хотя бы за последние два-три года деятельности. Когда учет ведется грамотно, то не составляет труда подтвердить прошлые и текущие потоки и дать прогноз будущих доходов. Отлично, если данные задокументированы и легко могут быть проверены потенциальным покупателем. Хуже, если учет есть, но ведется «на коленке», его хоть можно привести в надлежащий вид. А если данные уничтожаются спустя два дня, то возникают проблемы, а именно – риск выявления кредиторской задолженности после смены владельца, в том числе и перед бюджетом. Здесь включается фактор двойной бухгалтерии. Использование «серых» схем никак не способствует повышению стоимости бизнеса. Иногда все конкурентное преимущество бизнеса построено на уходе от налогов, хотя количество таких предприятий снижается.
При оценке предприятия также важно максимально учитывать влияние всех факторов и возможные риски, что влияет на значение ставки дисконтирования. В то же время практически в каждом конкретном случае существуют возможности минимизации рисков и сокращения влияния отрицательных факторов. Например, краткосрочный договор аренды может быть перезаключен на более длительный срок и зарегистрирован в установленном порядке. Если продавец не ограничен по срокам, то грамотно проведенная работа по устранению недостатков в документации, оформлении недостающих документов и налаживании управленческого учета может значительно повысить стоимость бизнеса в связи со снижением рисков и уменьшением ставки дисконтирования. На практике имеется немало примеров, когда в довольно сжатые сроки удавалось даже повысить текущую доходность и полностью устранить зависимость бизнес-процессов от ключевой фигуры.
Также консультант работает с полным объемом финансовой информации, информации об активах компании, имеющихся основных и оборотных средствах, привлекает юриста для проведения юридической экспертизы. Особенностью подобных проектов является то, что продавцы в большинстве случаев очень озабочены сохранением в тайне самого факта выставления компании на продажу, и даже главный бухгалтер иногда недоступен для общения с консультантом именно по этой причине. Затруднительно также применение такого метода, как интервьюирование ключевых фигур. Даже частые посещения объекта консультантом нежелательны, поэтому приходится работать с данными, представляемыми самим клиентом. Очень важно наладить партнерские, доверительные отношения, чтобы не сомневаться в достоверности полученных сведений.
В конечном итоге цена, по которой будет совершена сделка купли-продажи действующего предприятия, в значительной степени зависит от позиции продавца (владельца компании). Если существует потребность в срочной продаже компании, то обычно продавец готов значительно уступить в цене. Также немаловажно умение вести переговоры, представить бизнес в лучшем виде, отстаивать обоснованное мнение о стоимости бизнеса.
Таким образом, профессиональный консультант не может быть только брокером в узком смысле этого слова. Он обязан в совершенстве владеть методами оценки, навыками консультирования и обязательно нарабатывать личный опыт. Кроме этого, очень важно добиться доверительных отношений с клиентом, взаимопонимания и готовности клиента следовать полученным рекомендациям. Также консультант по продаже бизнеса обязательно должен быть умелым переговорщиком и отстаивать интересы клиента.
Обеспечение жизнеспособности бизнеса после его продажи – решение проблемы покупателя
Работа консультанта по продаже действующего бизнеса во многом отличается от работы консультанта по организационному или финансовому консультированию. Одно из отличий состоит в том, что после того, как бизнес был оценен, подготовлен и выставлен на продажу, в проекте появляется третья сторона – потенциальный покупатель. В работе консультанта очень важно учитывать, что покупка компании для любого предпринимателя – непростое дело.
Между стоимостью бизнеса и ценой его продажи всегда существует разница, определяемая различием мотиваций продавца и покупателя. Окончательная цена продажи всегда отражает две простые истины:
1. Покупатель приобретает будущее компании, но платит за ее прошлое;
2. Продавец может только согласиться с предлагаемой ценой.
Консультант обязательно должен понимать опасения покупателя и довести эти опасения до своего клиента (продавца). Покупатель обычно задает себе следующие вопросы:
1. Действительно ли ему нужна именно эта компания?
2. Сможет ли он быстро вжиться в роль предпринимателя, адаптироваться к ней?
3. Сможет ли он успешно руководить бизнесом, развивать его?
4. Сохранится ли персонал, поставщики и клиенты?
5. Как покупка данного бизнеса повлияет на образ жизни, привычки, семейный уклад?
6. Что произойдет с компанией в случае непредвиденных обстоятельств, экономического спада, усиления конкуренции, вмешательства властей?
7. Благоразумно ли вкладывать с таким трудом накопленные средства в данное предприятие?
Консультант в первую очередь заинтересован в достижении справедливой цены сделки и обязан всячески способствовать этому. Справедливая цена – эта та стоимость, по которой действующий бизнес переходит из рук желающего его продать в руки желающего его купить при условии, что обе стороны должным образом осведомлены обо всех параметрах объекта и условиях сделки.
Окончательная цена всегда отражает ожидания покупателя относительно будущей эффективности приобретаемого бизнеса. Максимальная цена определяется допустимым соотношением между риском и вознаграждением, она представляет собой максимальную сумму денег, которой покупатель готов рискнуть ради прогнозируемой прибыли. Однако приобретатель будет готов заплатить по максимуму, если для этого имеются основания, подтвержденные экономическими прогнозами.
Если рассматривать сделку как некую игру между продавцом и покупателем, то успех может быть достигнут только в случае применения матрицы «выигрыш-выигрыш» обеими сторонами. Задача каждого компетентного посредника – определить и учесть те ключевые требования, потребности и препятствия, которые и определяют наличие разницы между стоимостью бизнеса и ценой его продажи.
В период, когда ведется переговорный процесс, готовится сделка, у консультанта объективно возникает некое раздвоение интереса. С одной стороны, он обязан по договору защищать интересы продавца и отстаивать цену хотя бы потому, что гонорар ему платит продавец. С другой стороны, зачастую покупатель не прибегает к услугам посредников (консультантов, юристов, аудиторов), и консультант невольно «играет» на покупателя. Это обусловлено некоторыми факторами:
- консультант оценивал предприятие и готовил его к продаже, поэтому он отвечает за достоверность информации, изложенной в инвестиционном меморандуме;
- зачастую продавцы бизнеса становятся недоступными для покупателя после совершения сделки, и с возникшими проблемами покупатель обратится к консультанту.
Задача поддержания репутации и доброго имени консультанта подразумевает проведение сделки таким образом, чтобы риск возникновения проблем с жизнеспособностью бизнеса после его продажи был сведен к минимуму.
Работа консультанта состоит в том, чтобы выявить пожелания покупателя: что именно и как он хочет проверить, что для него является наиболее важным, а также условия, при которых он имеет право отказаться от сделки. Как правило, большинство покупателей не имеют опыта покупки бизнесов. Они довольно четко представляют риски покупки «кота в мешке», однако не имеют готовых решений по их минимизации. Затем консультант предлагает стандартный набор инструментов, творчески дополнив и приспособив их к условиям конкретной сделки.
Например, в арсенале консультанта имеется стандартный перечень проверок, проводимых при вхождении практически в любой бизнес:
- проверка наличия уставных, разрешительных и других документов, сертификатов и лицензий, позволяющих легитимно работать;
- инвентаризация оборудования и имущества компании;
- проверка (полная или частичная) бухгалтерской документации;
- инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности;
- опись переходящих остатков сырья, тары, упаковочного материала и готовой продукции.
Для бизнесов, имеющих недвижимость в собственности, важно подтверждение прав на объекты недвижимости. Если бизнес ведется на арендованных площадях, очень часто возникает вопрос, какова вероятность того, что годичный договор аренды будет вновь пролонгирован. Если арендодателем является собственник здания, обязательно необходимо предусмотреть встречу покупателя с ним и получение гарантий (иногда достаточно и устных) продолжения конструктивных отношений в будущем. Если у предприятия имеется сложное, дорогостоящее оборудование, возникает необходимость проверки его состояния и работоспособности с привлечением специалистов. Корректность ведения бухгалтерского учета и полнота уплаты налогов может быть подтверждена справкой об отсутствии задолженности перед бюджетом, а иногда и аудиторским заключением.
В практике автора бывали случаи, когда забота консультанта об обеспечении жизнеспособности бизнеса после продажи воспринималась клиентом (продавцом) как следование на поводу у противоположной стороны и даже чуть ли не предательство его интересов. Поэтому очень важно готовить продавца к необходимости учета интересов покупателя уже на этапе предпродажной подготовки.
Таким образом, деятельность, связанная с куплей-продажей компаний, заключается не только в умении правильно оценить бизнес, но и включает в себя различные консультационные аспекты. Профессия бизнес-брокера сложна и многогранна и требует не только знаний механизмов оценки, состояния рынка, аналитических способностей, но и большого опыта в общении с клиентами, умения вникать в проблемы и находить выход из непростых ситуаций.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 6 декабря 2005 года в рубрике «Творчество без купюр»
Понятно желание продать свой бизнес в нынешней кризисной ситуации.
Интересно понять, кто хочет купить в условиях падающих рынков. Что это за человек?
Желание продать бизнес в кризис, ИМХО, как раз и не очень понятно, т.к. остаться с кучкой бумажек, напечатанных ЦБ РФ (ФРС США и т.д.) - удовольствие сомнительное. На мой взгляд, падающий рынок это раздутые акции, фантастические прогнозы и прочие мыльные пузыри, а молоко и зерно (в частности) - реальность, имеющая определенную ценность и спрос (кстати, хлеб и молоко - товары Гиффена, спрос на которые растет при ухудшении качества жизни населения). Еще: в августе 1998 года имели кэш, который легко превратили в недвижимость за бесценок, который продали в ''жирные'' нулевые очень хорошо. :)
Редкий материал, обобщающий реальные опыт и особенности не только автора, но и всего направления консалтинга в сфере купли-продажи бизнеса.
Поскольку в разных ролях доводилось и покупать, и продавать, и консультировать - подтверждаю: все так и есть.
Пожалуй, первый материал, обращающий внимание на такой важный нюанс: заказчик, как правило - продавец, а клиент - покупатель.
Автору - Респект.
Материал действительно очень подробный. Всё же считаю необходимым дополнить ещё одну причину , 9-ую, продажи малого-среднего бизнеса - это отсутствие достойного для продолжения бизнеса наследника в семье. Например, эта причина является преимущественной (до 70% случаев) для продажи этого сегмента бизнеса в Германии.
Далее, по опыту могу сказать, что один и тот же консультант не работает сначала на продавца, а затем на покупателя даже в ''Обеспечение жизнеспособности бизнеса после его продажи...''. Слишком разнятся задачи предпродажной подготовки бизнеса и интеграции нового владельца в купленный бизнес, а также нужно учитывать отмеченный конфликт интересов.
Малый бизнес, как правило, в качестве необходимого условия выживания и развития включает энергию, инициативу и знания собственника. Именно это зачастую является главной составляющей стоимости этого бизнеса.
А это не продается