Все счастливые семьи счастливы одинаково, все несчастливые семьи несчастливы по-разному, считал Лев Толстой. То же самое можно было бы сказать и о семейном бизнесе. Многие компании процветают веками, и владение бизнесом из года в год передается от отца к сыну; другие же «семейные компании» очень быстро терпят крах. В наше время предприниматели организуют семейное дело как в условиях развитой экономики, так и на развивающихся рынках. Некоторые из этих скромных начинаний под предприимчивым и энергичным руководством выросли и стали значительной силой на местных рынках. В особенности это касается развивающихся стран, таких как Южная Корея с ее чеболями и Латинская Америка с ее grupos. Однако явление семейного бизнеса встречается и в Северной Америке и Европе, где относительно молодые семейные компании (Wal-Mart Stores, Bertelsmann и Bombardier - лишь некоторые из них) добились лидерских позиций.
Но «фамильные» компании, в которых семья сохранила в собственности контрольный пакет акций, столкнулись с грустной реальностью: их ожидания на долгосрочный успех не оправдались. Исследования McKinsey показали, что только 5% подобных предприятий сохраняют рыночную ценность своих акций в третьем поколении. Уже второе поколение семьи, следующее за основателями компании, которые управляли бизнесом благодаря своей смётке и предприимчивости, может не обладать этими качествами, но в то же время настаивать на самостоятельном управлении компанией. Когда же на сцену выходит третье поколение, в расширившейся семье неизбежны конфликты интересов, борьба за влияние и дивиденды, а также за роль руководителя компании.
Однако некоторые семейные бизнесы смогли избежать подобной участи и продолжают процветать из поколения в поколение. Чтобы получить представление о том, как организован бизнес в таких компаниях, McKinsey провела интервью с руководителями 11 семейных компаний. Из них 9 были из США и Европы и 2 - из развивающихся стран, где подобный бизнес составляет более существенную часть национальной экономики, но, преимущественно, довольно молод. Все эти компании насчитывали не менее 100 лет существования: самая молодая управлялась четвертым поколением семьи; старейшая, основанная более 250 лет назад, управлялась одиннадцатым поколением. Эти компании были не просто живучи, но также довольно велики и успешны. Семь компаний из одиннадцати имели доход свыше $10 млрд, а семьи-владельцы шести из них имели доход свыше $5 млрд каждая. Все компании были финансово стабильны, легальны и т.п.
Компании из выборки McKinsey (некоторые из них – открытые, наподобие российских ОАО) прошли через экономическую депрессию, войны и другие кризисы, сохраняя семейный контроль над бизнесом. Их опыт имеет большую ценность для новых семейных компаний, которые переживают смену поколений и должны решать, как преодолеть сложности и сохранить контроль семьи над бизнесом.
Если делать выводы на примере выбранных компаний, ключом к их выживанию и успеху были сильное управление и строгая иерархия: большое значение имели неписаные законы ведения дела, переходящие от поколения к поколению, и точная осведомлённость о том, что означает право владения компанией. Право собственности - одновременно благословение и проклятие - дает семье возможность уничтожить бизнес так же, как и придать ему четкую форму и наслаждаться прибылью. Семьи-владельцы бизнесов, принимавшие участие в этом исследовании, осознавали такую опасность. Поэтому они создали системы сдерживаний и противовесов в основных трех измерениях семейного бизнеса: собственности, наблюдательном совете и менеджменте.
Обычно наблюдается путаница в устных и письменных договоренностях - как официальных, так и неофициальных - касающихся семейного бизнеса: как формируется управляющий совет компании и как он избирается; в каких случаях принятие решения требует консенсуса, квалифицированного большинства или взаимодействия акционеров; каковы условия, при которых члены семьи могут (или не могут) работать в данном бизнесе; как акции могут (или не могут) продавать внутри и снаружи компании; другие элементы корпоративной и финансовой стратегии. Подобные соглашения, на разработку которых обычно уходит не одно десятилетие, помогают избежать трудностей при переходе власти от одного поколения к другому и служат основой для выполнения двух основных условий долгосрочного успеха семейных компаний: профессионального менеджмента и непрерывного управления бизнеса членами семьи.
Одни семьи предпочитают, чтобы половину руководящих постов в компании занимали менеджеры «со стороны», которые владеют навыками управления крупным бизнесом - по крайней мере, втрое превышающим размеры бизнеса семейного. Другие владельцы частных предприятий считают, что только треть управляющих может быть «не из семьи». Конечно же, процесс формирования семейных компаний сильно отличается друг от друга.
В большинстве случаев, частный семейный бизнес – это холдинговые компании с относительно независимыми дочерними предприятиями. Последние также могут находиться в собственности у государства, хотя в основном семейные холдинговые компании полностью контролируют наиболее важные из дочерних фирм.
Сохраняя компании как частные, семья избегает давления со стороны внешних держателей акций предприятия для быстрой и эффективной работы. Это позволяет компании осуществлять диверсификационную стратегию для достижения устойчивой прибыли и выживания в условиях изменяющегося рынка.
Такой подход не играет роли для инвестора, но для семей, которые предполагают осуществлять контроль на протяжении нескольких поколении, видна и другая сторона медали. «Мы хотим обеспечить диверсификацию в нашем бизнесе так, чтобы наши акционеры не должны были изымать деньги и смогли бы осуществлять диверсификацию самостоятельно», - сказал один из руководителей семейной компании.
Все компании подобного рода видят себя как конгломераты, как компании, ведущие не один вид бизнеса. Но, несмотря на то, что некоторые компании имеют широкий спектр не связанных между собой бизнесов, все же большинство из них сосредоточены на четырех главных сферах. Все они ищут компромисс между бизнесом с высокими рисковыми показателями и бизнесом, который обеспечивает более или менее стабильный приток денежных средств. Многие из них дополняют основной бизнес рисковым капиталом и частной собственностью, в которые вкладывается от 10 до 20% их капитала.
Возможность быстро реагировать на возможности, которые возникают внутри сети семейного бизнеса, очень важна. Вовремя инвестированные несколько десятилетий назад $5 млн могут возвратиться компании пятьюдесятью миллиардами. Эта стратегия состоит в том, чтобы постоянно обновлять свое портфолио. Обновлять так, чтобы компания могла себя защитить правильно сделанными инвестициями, плавно перераспределяя средства из устойчивого сектора к начинающему развиваться. Чтобы выжить, предприятию необходимо анализировать холдинг в целом и не питать иллюзий по поводу частного бизнеса как независимого отдельно взятого предприятия. Многие компании, разделяющие на части основной бизнес, проигрывают. В большинстве рассмотренных компаний новые возможности ясны: прозрачный бизнес, такой как ритейл и потребительские товары, имеет для них предпочтение, поскольку семейные компании ведут сдержанную инвестиционную политику (asset-intensive business). Это отличает «фамильный бизнес» от открытых компаний, которые имеют больший доступ к капиталу и в середине 90-х годов зачастую предпочитали рост в ущерб доходам.
Некоторые компании из выборки McKinsey были воодушевлены asset-intensive бизнесом, но, хотя они хорошо работали и имели очень высокий статус, опасались исчерпать свои возможности с течением времени.
Семейный бизнес, занимающий свою нишу на конкурентном рынке, всегда был привлекателен, так как давал возможность существовать без реструктуризации и расширения, а его финансовая политика согласовывалась с рисковой стратегией.
Реинвестирование - единственная возможность расшириться для семейного бизнеса, который не желает выпускать новые акции или увеличивать долги. Для многих семей это означает не распылять и тратить средства, а уделять внимание своей основной деятельности. Долговые планы таких компаний также достаточно консервативны, особенно для холдингов, которые в среднем имеют в качестве долга до 20% собственности. Обычно, они не обеспечивают долги своих дочерних компаний.
Такого рода предприятия ориентированы на особую культуру ведения бизнеса и такие количественные показатели как рост компании и получение прибыли. Так, одна из компаний намеревается получить на 25% больше прибыли, чем рост, который демонстрирует средний рыночный индекс подобных компаний. Как сказал руководитель компании: «Зачем нам вести наш бизнес, если он приносит доход меньше, чем биржа?»
Семейные корпорации, несомненно, приносят еще и неэкономические выгоды: уважаемое положение в обществе, гордость и чувство принадлежности к семейным традициям. Также это и возможность для одних членов семьи работать в бизнесе, а для других – добиваться своих целей с опорой на этот бизнес.
Успешные семейные компании, имеющие долгую историю, изобрели множество способов удержать членов семьи в качестве владельцев. Личное владение служит побудительным мотивом для членов семьи оставаться в компании, позволяя им развивать диверсификационные стратегии, что обеспечивает процветание дома. Уход из компании «человека семьи» затруднен также и тем, что акции частных компаний продаются на 20–50% от их реальной стоимости. Это связано с их низкой ликвидностью и тем, что они не дают реального права голоса.
Чтобы противостоять не семейному владению, многие семейные компании ограничивают продажу акций. Если члены семьи хотят продать свои акции, они должны получить разрешение своих братьев и сестер, а затем и более дальних родственников. Кроме того, акции выходящих из бизнеса членов семьи выкупаются обратно из специальных фондов. Например, одна компания решила, что акции можно будет продать только по цене, в три раза меньшей их установленной рыночной стоимости, и только членам семьи. Таким образом, в основе устойчивого семейного предприятия лежит идея того, что владение - это не «право продать», а ответственность за укрепления компании для следующего поколения.
Среди исследованных семейных корпораций двум пришлось пройти за последние несколько лет через серьезный кризис, одной – из-за проблем в бизнесе, другой – из-за разногласий членов семьи с руководством компании. В обоих случаях структура владения удерживала членов семьи от продажи акций, заставляла их решать возникшие проблемы вместо того, чтобы выйти из игры.
Поскольку выход из компании ограничен, а дивиденды сравнительно низки, многие семейные предприятия пытаются играть на высоких показателях ликвидности на протяжении нескольких поколений. Это находит свое выражение в публичной продаже активов или продаже семейных акций сотрудникам компании, в то время как семья от этого получает доходы. Один председатель совета директоров сказал о своей компании: «Каждое поколение увеличивает ликвидность, что позволяет нам продолжать свое дело». Также можно наблюдать внесение в устав компании правила, по которому члены семьи могут продавать свои акции раз в пять лет по фиксированной цене.
Семейственность и кумовство - очевидный путь разрушить семейный бизнес даже в первом поколении, и это случается в мире постоянно. Поэтому многие семейные компании стараются не впутывать родственников в управление. «Ключевой фактор нашего успеха в том, что мы нанимаем лучших специалистов на рынке. Если они не будут лучшими, мы их уволим», - считает один из руководителей. В некоторых компаниях от родственников требуют 10–15 лет проработать в других корпорациях, прежде чем они смогут войти в семейный бизнес. Как сказал один из СЕО: «Я был очень удивлен, что семья пригласила меня управлять компанией, мне приятно, что меня посчитали достойным этого»
Но в то же время, большинство владельцев семейного бизнеса стараются передавать свое дело детям или родственникам, стараясь всячески мотивировать их для этого: проводят семейные собрания, вместе отдыхают, решают все вопросы компании вместе в формальной и неформальной обстановке. Они считают, что именно на таких встречах молодое поколение может понять важность семейного бизнеса.
При подготовке материала были использованы данные из статьи Хейнза-Питера Элсдорта (The McKinsey Quartely, ноябрь 2003)
Фото: pixabay.com
