В предыдущей статье «Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. «Сбалансированное» решение» шел разговор о том, как оценить эффективность проекта автоматизации системы управления предприятием. Рассмотренный метод был основан на использовании Balanced Scorecard (сбалансированной системы показателей). Поэтому основным условием (и ограничением!) для использования этого метода является наличие на предприятии функционирующей сбалансированной системы показателей. К сожалению, далеко не на всех предприятиях существует система стратегического управления, а уж про сбалансированную систему показателей и говорить нечего. Поэтому использование на практике метода оценки эффективности, идущего «сверху», от стратегии, часто бывает затруднено. Вследствие этого необходима методика, которая позволила бы проводить оценку эффективности проекта «снизу», что называется, «от проблемы».
Потребность в Balanced Scorecard. Насколько она критична?
Как мы выяснили, показатели эффективности Balanced Scorecard и процессов предприятия составляют единую систему показателей эффективности. Поэтому в том случае, когда на предприятии нет показателей Balanced Scorecard, мы можем воспользоваться показателями процессов. Возникает вопрос, как их получить. В данной статье описан один из методов получения показателей путем проведения диагностики по методологии SCORE.
Модель SCORE — модель, позволяющая предприятию выработать стратегии перехода от проблемы к ее решению. Причем ключевым здесь является именно переход к решению, а не уход от проблемы. SCORE является аббревиатурой от английских Symptom (симптом), Cause (причина), Outcome (результат), Resource (ресурс), Effect (эффект). (Более подробно см. [1] и [2]. — Прим. автора.)
Также возникает вопрос о правомерности использования выявленных в процессе диагностики показателей эффективности для оценки эффективности проекта. Необходимо понять, насколько ценен для предприятия факт достижения показателем того или иного значения.
После определения показателей эффективности и их значений появляется возможность анализировать эффективность проекта оптимизации системы управления предприятием.
Надо заметить, что, как и упоминалось ранее, автоматизация системы управления есть частный случай ее оптимизации. Поэтому выводы по анализу эффективности, сделанные для оптимизации, будут справедливы и для автоматизации. (В дальнейшем же речь будет вестись именно об оптимизации системы управления в общем ее понимании. — Прим. автора.)
Правильный диагноз — полпути к исцелению!
Для того, чтобы качественно оценить эффективность проекта оптимизации системы управления необходима исходная информация. В случае наличия сбалансированной системы показателей такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В нашем случае (в случае отсутствия сбалансированной системы показателей) такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику системы управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.
Любая диагностика призвана выявлять симптомы и причины существующих проблем. И диагностика системы управления предприятием не является исключением. В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (см. рис. 1, позиции 1 и 2 соответственно). Это крайне ответственная работа, требующая от ее исполнителей высокой квалификации. Ведь, как говорится, правильно поставленный диагноз — полпути к исцелению.
Рис. 1
Однако на определении непосредственно диагноза диагностика системы управления не заканчивается. Не думаю, что вы были бы довольны врачом, который определил бы вашу болезнь, но не назначил курс лечения. В случае с бизнесом ситуация аналогична: плох тот консультант, который, указав на проблемы, даже не заикнулся о пути их решения. Но, в отличие от заболевшего человека, главная цель которого — вылечиться, в бизнесе не все так очевидно. Поэтому перед тем, как назначать «лекарство», необходимо понять будущее состояние «здоровой» организации (рис. 1, позиция 3). Причем очень важно, чтобы каждый параметр будущего (равно как и текущего!) состояния можно было измерить. Как, например, человек с температурой тела 39 градусов хочет, чтобы температура упала до 36,7. И только после того, как будущее состояние определено, можно приступать к определению «курса лечения» — иначе говоря, определить перечень ресурсов, которые необходимы для перехода из текущего состояния в будущее (рис. 1, стрелка «Ресурсы»).
Симптомы и причины, или Кто виноват?
Зачастую при обследовании предприятия консультанты исходят из уже существующего у них решения («коробочного» или «оставшегося» от предыдущего проекта), а не из реальных потребностей предприятия. Обследованию подвергаются только те области и задачи управления, для которых это существующее решение предназначено. В результате озвученные симптомы не в полной мере отражают ситуацию на предприятии и, что самое главное, не позволят корректно выявить причины возникновения текущих проблем. Исключение составляют, пожалуй, те случаи, когда на предприятии уже сложилось представление о текущей ситуации и консультанты приглашаются исключительно для экспертного консультирования в какой-то отдельно взятой области управления.
Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двух последовательных этапов:
- сбор информации о системе управления предприятием;
- анализ полученной информации.
Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже самая полная информация о предприятии ничем не поможет консультанту, если он неверно ее проанализирует.
Как показывает практика, при сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель предприятия. То есть модель, в которой предприятие рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов, достаточно зафиксировать клиентов процессов, показатели эффективности с их значениями и результаты процессов. Такой подход позволит сэкономить время и деньги, так как предполагает работу на уровне процессов, не опускаясь до уровня функций.
Для комплексной оценки текущего состояния системы управления предприятия предлагается проводить анализ по следующим направлениям (аспектам) бизнеса предприятия:
- взаимоотношение с клиентами;
- управление финансами;
- эффективность внутренних бизнес-процессов;
- инновации и развитие инфраструктуры;
- обучение и развитие персонала.
Данный перечень направлений исследования был определен на базе теории Дэвида Нортона и Роберта Каплана в области разработки и применения Balanced Scorecard [3]. Анализ предприятия в разрезе указанных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопросы бизнеса: как относятся к нам наши клиенты, выгодны ли мы нашим акционерам, насколько эффективны наши процессы, какие у нас есть конкурентные преимущества и возможности для развития в будущем, с какой командой сотрудников мы работаем. Ответив на эти вопросы, предприятие получит полное представление о текущем состоянии своего бизнеса.
Рис. 2
Помимо указанных аспектов бизнеса, необходимо также анализировать наличие полного управленческого цикла на предприятии: целеполагание, планирование, исполнение, учет, контроль, анализ и корректировка целей (планов).
Надо заметить, что рассмотренный вариант комплексной диагностики рекомендуемый, хотя и не обязательный. Так будет зафиксировано максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектов бизнеса.
Если у руководителей предприятия уже существует понимание остроты проблематики по каким-то отдельным аспектам бизнеса или процессам предприятия, то диагностику можно провести выборочно, по указанным аспектам или процессам. При этом надо понимать, что в силу системности и взаимосвязанности аспектов бизнеса, выборочный анализ не даст той полноты картины, которую можно бы было получить при комплексном анализе эффективности бизнеса.
Результатом будет являться структурированное описание проблемного состояния предприятия, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности бизнеса с их текущими значениями. Однако, описав текущее состояние предприятия, мы можем только ответить на вопрос, что у нас за проблемы. Но мы не можем определить, почему у нас возникли эти проблемы. То есть, необходимо выяснить причину возникновения проблем. А если говорить языком технологий, то определить причинно-следственную связь симптомов (проблем) и причин.
В некоторых случаях причинно-следственную связь можно выстроить «в уме», не прибегая к специальным инструментам и технологиям. Но если объем исследований велик, то лучше все-таки воспользоваться методикой определения причинно-следственных связей — например, диаграммой Ишикавы. Еще ее называют «рыбой», так как структура диаграммы напоминает скелет рыбы, где голова — это проблема, а от хребта скелета иерархично отходят кости — причины.
Рис. 3
Диаграмма Ишикавы достаточно наглядно отображает причинно-следственные связи между проблемами предприятия и причинами их возникновения. Однако некоторые причинно-следственные связи требуют дополнительного пояснения, потому как не всегда очевидны. Для устранения этого недостатка можно просто сделать текстовое описание к причинам (при необходимости).
Результаты и эффекты
Говоря о проблемах и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть о том факте, что ни на те, ни на другие мы уже никак не можем повлиять. Проблемы (симптомы) сваливаются на нас в настоящем времени, то есть прямо сейчас. Все, что мы можем сделать — устранять их последствия, никоим образом не предотвращая их возникновение. Такое состояние весьма опасно для предприятия, которое становится неуправляемым.
На причины возникновения проблем мы также не можем повлиять, потому как они в прошлом. А прошлого, как известно, не изменить. Остается только одно состояние, на которое мы можем повлиять. Это будущее. В будущем мы можем делать все, что нам заблагорассудится. Поэтому после определения текущего состояния необходимо задуматься о том, чего же мы хотим достичь в ближайшем будущем. А затем на основании представлений о будущем компании на ближайшие пару лет определить конкретные результаты, которых компания хочет достичь. По сути, это будет аналогично тактическому (среднесрочному) планированию. Соответственно, цели и задачи также будут тактическими. Затем необходимо проверить, устраняют ли наши будущие достижения (результаты) причины сегодняшних проблем и решают ли они таким образом текущие проблемы. Если ответ положительный, то это означает, что основа модели SCORE составлена правильно. Если же нет, то необходимо проверить и откорректировать (при необходимости) все причинно-следственные связи, а также выявить и добавить в список недостающие результаты. При этом добавление результатов происходит уже непосредственно «от проблемы». В конечном итоге мы получаем список результатов, который позволяет нам реализовать наше представление о будущем компании и решить текущие проблемы одновременно.
Будущие результаты отображаются в виде набора ключевых показателей эффективности процессов предприятия, а также их будущих значений. При этом за основу берется набор ключевых показателей, выявленных в ходе определения симптомов и причин. Если выясняется, что существующий набор показателей не может отразить все результаты будущей деятельности предприятия, возникает необходимость в добавлении нового показателя эффективности. Такой показатель разрабатывается и добавляется к уже имеющемуся списку.
Помимо результатов, которые достаточно конкретны и измеримы, существуют еще так называемые эффекты. Измерить эффекты гораздо сложнее, чем результаты, потому как эффект — это долгосрочное проявление достижения результата. Например, если в качестве результата берется «сокращение продолжительности процесса», то эффектом от достижения этого результата может быть «возможность аналитической работы и самообразования» за счет высвобождения части рабочего времени.
Ресурсы, или Что делать?
Итак, мы определили наше настоящее, пролили свет на прошлое и сформировали наше хоть и недалекое, но светлое будущее. И чтобы попасть в наше будущее и добиться определенных результатов, нам необходимо выполнить ряд действий. Ведь подобно тому, как заболевший человек хочет стать здоровым, предприятие стремится решить свои проблемы и достичь определенных результатов в ходе «лечения». И если для больного врач назначает курс лечения, то и для предприятия может быть определен список «процедур», выполнение которых позволит ему достичь поставленных целей и задач. Этот список может содержать различные процедуры: от изменения системы мотивации до реорганизации предприятия, от оптимизации конкретного процесса до комплексной автоматизации. Определенные таким образом процедуры могут быть выполнены как сотрудниками самого предприятия, так и силами приглашенных специалистов. Это уже вопрос внутренней политики предприятия: подобно заболевшему человеку, предприятие может выбрать «домашнее лечение» или «дневной стационар». Хотя, к сожалению, в ряде случаев выбирать не приходится…
В модели SCORE приведенные здесь в качестве примера «процедуры» называют ресурсами. Таким образом, теперь между настоящим и будущим нас разделяет не только время, но и ресурсы. Ресурсы, которые позволят нам перейти из текущего состояния в желаемое.
Ресурсы являются основным результатом этапа диагностики. Они могут быть представлены либо в виде простого перечня необходимых действий (например, «разработка системы бюджетирования» или «оптимизация процесса закупок») с указанием дат начала и окончания (или без них), либо в виде подробного плана проекта, содержащего информацию с точностью до часов и конкретных исполнителей. Детализация ресурсов зависит от степени определенности того, кто будет в дальнейшем выполнять указанные работы.
Оцените эффективность решения!
Для оценки эффективности проекта автоматизации необходимо рассмотреть два состояния системы управления.
Первое состояние, начальное — это состояние в настоящий момент времени (состояние «как есть»), пока проект еще не начался. Начальное состояние характеризуется набором показателей эффективности системы управления и их уникальных значений. Важным моментом здесь является наличие функционирующей на предприятии сбалансированной системы показателей. В противном случае просто неоткуда будет брать показатели эффективности и их значения.
Второе состояние, конечное — это состояние после завершения предполагаемого проекта (состояние «как должно быть»). Оно имеет тот же набор показателей эффективности, что и начальное состояние. Но при этом необходимо различать целевые значения показателей эффективности, связанные с развитием предприятия, и значения показателей эффективности, которых можно достичь в результате проекта. Иначе говоря, в ходе проекта мы получаем изменения показателей эффективности и тем самым приближаемся к установленным целям, которые характеризуются своими значениями показателей эффективности. Например, текущее значение показателя Атек равно единице. Целевое значение показателя Ацель, например через 2 года, принимается равным тройке. Считается, что в результате проекта комплексной автоматизации мы сможем увеличить значение показателя эффективности на единицу (Апроект=+1) до значения А=2. То есть, проект поможет нам приблизиться к заданной цели, но не полностью достичь ее. Следовательно, необходимо предусмотреть ряд дополнительных мероприятий (прочие воздействия, DeltaАпроч.возд.=+1), которые в совокупности с автоматизацией позволят достичь цели. То есть, сделать Ацель=3.
Рис 4
При этом изменение значения показателя А в ходе проекта на единицу — это изменение, которого мы планируем достигнуть. По сути, величина DeltaАпроект=+1 является элементом технико-экономического обоснования проекта. С другой стороны, после реализации проекта мы можем подсчитать фактическое изменение значения показателя А, которое может отличаться от запланированного (например, DeltaАпроект.фактическое будет равен не 1, а 0,75).
Дальнейший анализ эффекта от автоматизации может быть произведен разными способами. Можно сравнивать разность между значениями показателей эффективности конечного и начального состояния, можно анализировать, насколько предприятие приблизилось к поставленным целевым значениям показателей эффективности в результате проекта, можно оценивать отклонения фактически достигнутых значений показателей эффективности от запланированных (план-фактный анализ). Все зависит от целей и задач анализа.
Разработанные в ходе диагностики ключевые показатели эффективности, разумеется, не будут являться полноценной Balanced Scorecard предприятия. Изначально мы рассматривали ограниченный круг задач в небольшом интервале времени (около двух лет), что и сказалось на результате. Получилась своеобразная «локальная» Balanced Scorecard, охватывающая лишь часть задач предприятия на небольшом интервале времени. Но это нас устраивает, потому как изначально предполагался подход именно «снизу», от проблемы, а не «сверху», от миссии, видения и стратегических целей. С другой стороны, мы видим, что полученные показатели влияют, как минимум, на достижение краткосрочных и среднесрочных целей предприятия. Да и выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения. Поэтому можно сделать вывод о правомерности использования полученных в ходе диагностики показателей эффективности для оценки эффективности проекта.
Литература
1. Ковалев С.В. Основы нейролингвистического программирования. — МПСИ, 2001.
2. Роберт Дилтс. Моделирование с помощью НЛП. — ПИТЕР, 2001.
3. D. Norton, R. Kaplan. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. — Harvard Business Press, 1996.
