Крупный бизнесмен и его наследие
Он начал бизнес в 90-е и прошел сквозь воду, огонь и медные трубы. Видел наезды криминала, от безысходности учился и научился разбираться с бандитами, вынужден был знать законы, официально и неофициально договариваться с госорганами, вникал в процессы принятия на работу людей, совершенно не имея никакой информации о психологии и самое главное – своими кровными деньгами платил за все свои ошибки в бизнесе.
Прошел через экономические кризисы, проблемы с иностранными партнерами, недоразумения с крупными чиновниками, дефолт и инфляции. Он видел банкротства своих друзей и становился свидетелем того, как одна простая ошибка могла превратить еще вчера обеспеченного и уверенного в себе бизнесмена в нищего. Он не мог оплачивать свои долги по зарплатам и другим обязательствам, поэтому брал кредиты по высоким процентам. Из-за всего вышеуказанного он лишался сна и спокойствия, много впахивал и зарабатывал, жил и отдыхал урывками. Получал удары от членов своей команды, видел предательство единомышленников и воровство доверенных людей.
С годами у него сформировалась команда из пяти человек. Они начинали вместе с ним, пройдя через все указанное выше, стали акулами в своем деле, и очень привязаны к своему шефу. Эти пять человек являются личными солдатами владельца, его копией, людьми, формирующими власть в его бизнесе.
Бизнес с каждым годом становится крепче и больше, у собственника уже много компаний в различных направлениях, в его фирмах есть определенная официальная и неофициальная атмосфера со своими лидерами, которые подчиняются только лишь основателю, его силе и воле.
С годами владелец начинает задавать себе вопросы:
- Кому я все это оставлю?
- Справятся ли мои дети с таким объемом?
- Примет ли команда и, главное, акулы моих детей?
Передача наследства становится основной непрекращающейся головной болью и серьезной проблемой для владельца.
Кто же наследник?
Все то время, пока собственник годами занимался бизнесом, ребенок рос. У сына было все самое лучшее: образование, игрушки, отдых, репетиторы. И не было самого важного – общения с отцом.
Сын с детства был окружен всем самым лучшим. Школа на английском языке. Отдых – за границей. Репетиторы. Он учился и общался с такими же отпрысками из обеспеченных семей. Поступление в университет – ну конечно же, западный, и конечно же, изучение менеджмента, поскольку он – наследник и должен брать в руки управление. Четыре года качественного образования в университете. Хорошая и современная теория управления.
Сын вернулся на родину на радость отцу. Отец берет его с собой в офис и начинает вводить в курс дела. Собственник радуется, что прибыл наследник – молодой, свежий, энергичный, с современными знаниями. Он не просто примет эстафетную палочку от отца – он поднимает бизнес на новый качественный уровень.
Почему не оправдались надежды?
Через некоторое время отец понимает, что в лучшем случае надо прождать несколько лет, пока сын многому в реальной жизни и бизнесе научится. В чем же дело?
Все очень просто. Владея современной теоретической информацией, сын понятия не имеет, где и как ее применять. Выросший в атмосфере полной обеспеченности, он не знает и даже не понимает, что человек может жить на зарплату. Бизнес для него – это громкие слова вроде стратегии, SWOT и PEST-анализа. Управление людьми и командой – это то, что надо делать как в книгах: руководитель должен быть лидером. Не имея реального жизненного опыта, он легко поддается манипуляциям сотрудников. Понятия не имея, кем является местный потребитель, и не имея представления о психологии сотрудников своей страны, он не может принимать правильные решения.
Наряду с этим собственник видит еще одну опасность – его отпрыск не смог найти общего языка с акулами, которые являются столбами и столпами его бизнеса. Эти пять человек с большим терпением при всех общаются с наследником, но на самом деле они его не любят на инстинктивном уровне, поскольку чувствуют с его стороны неуважение и неприятие себя. Наследник с его современными знаниями и терминами не может понять, как люди, не прочитавшие в жизни ни одной серьезной книги о бизнесе, могут управлять компаниями. А на самом деле они, имеющие большой вес в компаниях и годами подчиняющиеся силе и авторитету собственника, и в самом деле являются сильными личностями.
Собственник понимает, что в будущем акулы не будут подчиняться его сыну, и наследник, вступив в свои права, разрушит все возможные балансы в компании. Наряду с этим есть еще реальная опасность того, что если сын испортит отношения с пятью сильными личностями в компании и досадит им, то они могут уйти и стать конкурентами. И обязательно уведут с собой клиентов и партнеров. Бизнес рухнет в одночасье.
Что делать собственнику?
На первый взгляд все есть: успешный бизнес, собственник, команда, большие обороты, налаженные ровные и сбалансированные отношения с госорганами, пять единомышленников, которые владеют ситуацией во всех аспектах бизнеса. Есть энергичный, молодой наследник с западным образованием, которому надо передать бизнес и который категорически не готов к управлению компаниями и командой. Но оказывается, что этого недостаточно.
Перед владельцем стоит задача как в известной головоломке про волка, козу и капусту в одной лодке. Сегодня это проблема многих крупных бизнесов в странах СНГ. Кому и как будет передан бизнес? Что делать? Как сделать передачу менее болезненной и плавной?
В данном случае собственник, как в хороших, добротных боевиках, сидит перед бомбой, которая окутана тикающими и пикающими проводами и датчиками. Ему надо с ювелирной точностью осуществить несколько действий, которые позволят сделать безболезненную передачу власти.
Что мы имеем в наличии:
- Отца, который создал бизнес.
- 5 акул, которые подчиняются боссу, имеют большое влияние на бизнес и людей в компаниях.
- Сына, не имеющего достаточного жизненного опыта и имеющего не подтвержденные на практике современные знания.
Что делать?
1. Хочу отметить первое и главное правило для подобных случаев: все возможные изменения должны проводиться аккуратно, с большим терпением и иметь главную цель не вредить бизнесу.
2. Уменьшить контакты сына с командой. Ему могут казаться какие-то ситуации или моменты простыми и легко решаемыми, хотя на самом деле все может быть сильно запутано. Наряду с этим, в команде найдется достаточно людей, которые с удовольствием взяли бы под свой психологический контроль наследника, планирую всласть насладиться результатами дружбы с ним.
Наряду с этим надо принимать во внимание тот факт, что из пяти акул всегда есть один или два, которые имеют очень жесткую и неизменную позицию; кто-то нейтрален и занимается чисто своим делом, и кто-то, кто открыт всякого рода изменениям. Позволить сыну начать учиться бизнесу изнутри в подразделениях тех акул, которые по своему видению более открыты изменениям и общению с молодыми кадрами.
3. Необходимо найти сыну наставника или консультанта с современными знаниями, мудрого и опытного, хорошо подготовленного психологически, такого, чтобы его качества были приняты со стороны сына. Наставник должен быть неагрессивным, ибо я видел случаи, когда он так накручивал наследника, что молодой, энергичный человек вел себя в компании подчеркнуто жестко. Наставник не должен быть изнутри компании, поскольку есть опасность, что он может через наследника сводить свои счеты с кем-то.
4. Собственник компании должен совместно с наставником разработать общую стратегию того, чему должен научиться его сын, какое у него должно сформироваться видение в общем и конкретно по управлению. И конечно же, собственник должен начать учить сына сам. Ненавязчиво. Показывать ему простые для невооруженного взгляда ситуации и пояснять все, что не видно на первый взгляд. Наследник должен участвовать во встречах с партнерами, крупными клиентами, ежемесячных совещаниях, годовом планировании и бюджетировании.
Совет директоров
Все это занимает много времени и с этим ничего поделать нельзя – это факт. Самый лучший выход из ситуации в данном случае – это создание в компании совета директоров, в который будут включены сам собственник, наследник и его ментор.
В семейных компаниях совет директоров в долгосрочной перспективе может играть очень важную роль в планировании смены поколения и качественной и безболезненной передаче управления следующему руководству.
Основные функции совета директоров – управление стратегией и определение основных направлений функционирования компании, надзор и контроль за руководством компании, включая генерального директора и его команду, выбор и назначение руководства. Все это позволит наследнику видеть всю ситуацию в компании, получать отчеты со всех подразделений, участвовать в обсуждении стратегии и принятии стратегических решений.
Уважение к прошлому
При всех этих процессах и стадиях нельзя допускать одну распространенную ошибку: неуважение к труду и прошлым успехам старой команды. Наследник должен уважать достижения и основные ценности бизнеса, сформированные под руководством людей, которые отдали много труда, энергии, и главное часть своей души бизнесу.
Вполне возможно, что уже многое не соответствует сегодняшним требованиям рынка и современного бизнеса. Но были времена, когда эти люди сутками работали, не глядя на часы, не думая об отдыхе, овертайме, отпусках.
Заключение
Передача бизнеса из поколения в поколение – это не только процесс перехода активов бизнеса, но и передача знаний, опыта и ценностей. Один из важных моментов в этом процессе – обеспечение плавного перехода, который позволит передавать руль автомобиля на ходу, при этом помогая развивать новому водителю навыки и компетенции для успешного управления.
Наряду с этим необходимо наследнику дать возможность и способность видеть бизнес орлиным взглядом, с большой высоты, чтобы не терять энергию на решение вопросов, с которым может и должен разбираться менеджмент не местах.
Передача бизнеса и управления крупной компанией сыну основателя может быть сложной, многогранной и чувствительной задачей, особенно, если сын молод и не имеет большого опыта в управлении такими огромными структурами.
И самое главное – нужно понять и принять, что сыну необходимо несколько лет, чтобы разобраться в бизнесе, набраться жизненного опыта и испытать на практике свои теоретические знания.
Читайте также:
Надеюсь, хоть от этого их уберегу!!! И буду считать, что жизнь прожил не зря)))
Думаю, что вы правы.
Как правило, самое весёлое в жизни начниается после нашей жизни, после того, как мы оставляем наследство. И смешные, и курьёзные, и дикие истории. Скандалы между наследниками возникают даже там, где наследство очень легко и просто делится.
Несколько своих мыслей, по вводу "наследника":
1. В любых ситуациях, два самых важных пункта - ПОЛИТИКА и ФИНАНСЫ - кто их контролирует, тот контролирует все!!! Здесь, отец должен обучить/передать сыну, все свои знания, связи, объяснить порядок решения, подводные камни и т.д.
2. Считаю, было бы не плохо, чтобы "наследник" поработал в компании на рядовых позициях, изучил "продукт", коллетив, реальную картину на местах, а не как в "инструкциях" и "миссиях"
3. Выделил бы ему в качестве "экзамена" на профпригодность одно из направлений возможно новое и пока не понятное))) со всей полнотой власти и отдельным бюджетом. Если справится, то преходим на более высокий уровень.
4. Посоветовал бы "наследнику" в процессе работы, подобрать свою команду - "голодных и молодых волков", которые будут преданы только ему - на будущее, в противовес "отцовских мамонтов".
5. Со своими 5 соратниками, провел бы анализ, как они видят дальнейшую свою работу, пенсию, старость... Как у них здоровье, как их "наследники" - может и им пора передавать свой опыт детям в компании?
Было бы очень интересно не обсуждение, что будет после моей смерти. (честно говоря, глубоко фиолетово), а как сделать, чтоб хоть чуть-чуть тебя помнили. И помнили, не спотыкаясь о пирамиды, а помнили чем-то добрым. И не за деньги, кторые имеют свойство быстро заканчиваться.
Что сделать для этого? Перед смертью?
- Купить себе маленьки дом с двумя-тремя помещениями - одно тебе, другое - сиделке.
- Продать всё, что тебе не нужно на последнем отрезке жизни. Это нужно сделать ещё в относительно здравом уме.
- Отдельно сложить ценные исторические бумаги. А лучше, если они имеют хоть какую общественно-истроическу. значимость, отдать в музейные хранилища, или в РГАНТД.
- Расчитаться с долгами!!
- Заказать себе памятник, какой ты хочешь с открытой датой.
Добрый день!
Я бы начала с вопроса, есть ли вообще желание у наследника брать в свои руки наследство.. Судя по статье, собственник не очень то обещался со свои сыном.. Часто встречающаяся ситуация у крупных бизнесменов. Я все тебе даю, всем обеспечиваю и этого достаточно.. Это огромная ошибка.. У наследника могут быть совсем другие интересны и намерения..
При отсутствии желания у наследника, можно организовывать любые шаги по вхождению его в организацию, это не поможет.. В лучшем случае он станет просто получать дивиденды..
Всем родителям рекомендую узнавать и знать своих детей, общаться..,ведь главным должно быть их счастье..
Масса "успешных",но в душе несчастных людей..
И нет ничего лучше для человека, заниматься тем, что ему действительно по душе..
Поставленная задача "передать власть Наследнику" не раз обрекала на, скажем так, не очень подходящие для её реализации действия и поступки даже безусловно талантливых руководителей и бизнесменов...
И причина тут очевидна - "голос родной крови" зачастую не может позволить расслышать другие "голоса", а логика уступает место чувствам...
Начну "с него", о котором речь идёт в самом начале. Не указано, где он сам получил "базовое образование" и какое, но "он начал бизнес в девяностые и многому (если не всему) учился на ходу... это привело к успеху!
При этом его сын "с детства был окружен всем самым лучшим. Школа на английском языке. Отдых – за границей. Репетиторы. Он учился и общался с такими же отпрысками из обеспеченных семей. Поступление в университет – ну конечно же, западный, и конечно же, изучение менеджмента, поскольку он – наследник и должен брать в руки управление. Четыре года качественного образования в университете. Хорошая и современная теория управления". И кто сказал, это всё, чем он был окружен, было действительно лучшим? Что тщательно организованный "круг общения" всегда состоял в этой среде из достойных людей? Что "западный университет" тогда дал знания и связи, которые востребованы сейчас? Это не очевидно - при взгляде не изнутри семьи, а со стороны...
Да и "через некоторое время отец понимает, что в лучшем случае надо прождать несколько лет, пока сын многому в реальной жизни и бизнесе научится". Хорошо, что взгляд отца не замутнился окончательно при рассмотрении любимого сына, и он видит хотя бы то, что ОЧЕвидно! Но так бывает далеко не со всеми отцами...
Далее " его отпрыск не смог найти общего языка с акулами, которые являются столбами и столпами его бизнеса. Эти пять человек с большим терпением при всех общаются с наследником, но на самом деле они его не любят на инстинктивном уровне, поскольку чувствуют с его стороны неуважение и неприятие себя". А вот это (ИМХО) уже задачка для наследника, если он действительно горит желанием "наследовать"! И ему уместно помогать в решении задачи, а решать её "за него" - это взращивать и плодить последующее за этим неуважение к "наследнику" как к "не умеющему ничего делать самостоятельно". Но если у "АКУЛ" есть свои сыновья, а все друг друга знают - возможны различные комбинации...
Абсолютно согласен с тем, что "в идеале" процесс должен проходить на скорости, когда критические отклонения можно вовремя увидеть и компенсировать критические отклонения.
Согласен со многими комментаторами, что для проверки имеющихся у наследника знаний и компетенций, оценки его потенциала прекрасным решением является выделение в "полную автономию" отдельного сопутствующего или совершенно нового направления, где "наследник" все решения и все действия проводит САМ, при этом может (если он действительно хорошо обучен и обладает способностями) привлекать для этого и кого-то из команды "основного бизнеса".
И многим отцам я советовал бы ПОПРОБОВАТЬ чему-то поучиться у своего сына - ведь в силу объективных причин у него более современные знания, гораздо лучшие компетенции в тех областях, которых и в помине не было, когда вы учились... И если вы сможете почувствовать, что вы в этих современных областях либо "дуб дубом", либо даётся вам это тяжело и со значительными затратами, а сын вам сможет в этом помочь - то у вас установится при этом коммуникация и взаимопонимание по многим вопросам...
У есть взрослый сын, но нет проблемы "передачи бизнеса наследнику", поскольку я в своё время ошибочно понадеялся, что из специалистов у нас всё-таки сложится "средний класс", а бизнесмены порядочны в основной массе и держат своё слово...
Но в девяноста процентах случаев - это не так, и сейчас при "проблемах с импортозамещением" и отсутствии иностранных специалистов по обслуживанию оставшейся импортной техники "на деньгах" остались те же лица, и они также банально продолжают врать и "кидать на деньги", как и в девяностые...
Фахри - Ваша статья, как всегда, прекрасно структурирована и грамотно написана, но проблеме "наследник" уже не одна тысяча лет... Мне кажется - что над этим всегда нужно думать, а найти верное решение при этом можно только надеяться безо всякой на то уверенности!
Немного психологии - советуют психологи следующий принцип - по мере того как "наследник" овладевает какими -то навыками задачи следует медленно. но неуклонно усложнять, не забывая следить за тем чтобы эти задачи были сложными но выполнимыми. Бесконечные неудачи органичивают инициативу и формируют пассивное поведение.
Таккое же пассивное поведение формируется тогда, когла "наследнику", его право на успех изначально гарантировано, еще до начала вступления в права наследства, то есть "манна небесная" достается ему без всяких усилий с его стороны
В США появился даже отдельный вид бизнеса, создание управляющих фондов, по скупке стабильных средних бизнесов у собственников, которые уверены (а таких 60%), что их дети не вытянут действующий бизнес. А бизнесы эти как тоже дети у собственников и собственники хотят, чтобы бизнесы жили и дальше, даже после их смерти. А в случае передачи детям, есть очень большая вероятность, что бизнесы умрут.
К примеру, сеть химчисток в Бостоне продана такому фонду, дети получили право получать дивиденды в фонде за счет выручки сети химчисток, но управлять химчистками они не могут, для этого нанят специальный человек с опытом в бизнесе. Химчистки приносят стабильные 30% в год маржинальности, часть из этой маржинальности берет фонд, часть частные акционеры давшие деньги фонду и часть уходит детям бывшего владельца.
Обычно такие фонды достаточно эффективны за счет того, что фонды покупают (берут в управление) предприятия только в одной отрасли. Тот фонд, про который я пишу, скупает именно химчистки по всей америке, у них в портфеле химчистки из 42 крупных городов в США. За счет этого они делают централизованные закупки расходников во все свои химчистки, то есть существенно экономят на логистике и стоимости расходников, на HR и других вещах которые можно делать из одного центра.
И та же самая проблема с экспатами. Мы приглашаем на позиции ТОП-менеджера бывшего менеджера крупнейшей американской компании, в надежде, что он выведен нашу компанию на лидирующие позиции. Но проблема этих менеджеров из крупных западных компаний, что эти компании давно заняли своё место на рынке и они, в отличие от нас, не живут в условиях жесточайшей конкуренции, они работают больше как наши гос.министерства распределяя ежегодные бюджеты на разные статьи расходов, но управлять компанией в постоянно меняющейся экономике, каждый день бороться за выручку, эти экспаты не способны.
То есть человек с классическим Гарвардским образованием бесполезный и зачастую никчемный менеджер в наших условиях. И то же самое с нашими детьми которые позаканчивали иностранные бизнес-школы, но управлять в нашей резко волонтильной экономике, управлять бизнесом и быть эффективными они не могут. Умение делать хорошие презентации и прочее, тут совсем не помогут.
Проблема передачи бизнеса от отцов к детям есть во всем мире и не зря Билл Гейтс публично заявил, что его детям бизнес (Майкрософт) не достанется.
Решение этого кейса мне кажется в стимулировании ребенка создать свой бизнес с нуля, чтобы новый бизнес стал его детищем.
Мы пытаемся уберечь ребенка от ошибок дав ему готовые и работающие инструменты, к примеру, свой действующий бизнес. И как раз все свои ошибки дети и сделают уже в работающем бизнесе, куча примеров когда дети рушат даже очень большой и устойчивый бизнес. Прямо у моих соседей дети разрушили большой стабильный 30-летний бизнес, решив внедрить новую систему "современного" управления, как они считали. Выручка катастрофически упала, ключевые сотрудники тут же разбежались к конкурентам и их не вернуть, восстановить бизнес-процессы уже некому и не на что.
Пусть запускают свой бизнес с нуля, делают ошибки, закрывают бизнес, отдают долги за свой счет и опять с нуля. По другому ребенка не обучить.
Растить ребенка на всём готовом это другая крайность родителей. "У моего ребенка должно быть всё самое лучшее" - это реальное зло для наших детей, в размягченной среде сталь не закалить.
Внимательно прочитал теоритические размышления на тему, озвученную автором статьи. Как корпоративный консультант, работающий с директорами предприятий почти 30 лет, позволю себе высказать несколько практических утверждений.
Бывшие "красные" директора (и не только они) заблаговременно, в силу своего возраста и ухудшения состояния здоровья, вводят в органы управления корпорации своих детей и родственников. Директор предприятия назначает на значимую должность своего сына (дочь, внука) и выступает в качесте наставника. Обычно совет директоров корпорации формируется исключительно из родственников и крайне лояльных собственнику топ-менеджеров. Поэтому он такой "беззубый" и вполне формальный орган управления, полностью подконтрольный собственнику предприятия. Дочь - финансовый директор, внук директор по развитию бизнеса - это вполне обычная практика. Мотивация детей и родственников собственника бизнеса проста - они видят в участии управлением предприятием возможность своего безбедного существования. И это очень мощный мотив в наше время, несмотря на отсутствие управленческого опыта и наличия профильного образования, а также отсутствие интереса к данному виду деятельности.
Главное: Собственник бизнеса (при жизни) не может по определению, передать права на бизнес никому, кроме как детям или родственникам. Это аксиома. Кстати: в Японии после второй мировой войны стала популярной такая форма передачи бизнеса своим детям. Дети становятся участниками корпорации (аналог нашего ООО) при жизни основателя компании с небольшими долями. В уставе компании прописан запрет на продажу или переход доли бизнеса третьим лицам. Поэтому переход бизнеса детям происходит безболезненно.
А ещё эти "приглашённые менеджеры" зачастую выторговывают себе условия, по которым оплата их труда как "приглашённых звёзд" не зависит от их результатов, да ещё и выплачиваетсся не в конце, а в начале месяца (такая вот предоплата). Результат - они утверждают, что они делают всё правильно и хорошо, а у нас всё плохо...
Наверное - крайность называть это "злом", но до добра такое часто не доводит...