Суровая истина: в большинстве компаний стратегические цели не достигаются. И этому всегда находится «логичное» объяснение: экономический кризис, происки конкурентов, пандемия, недостаточная мотивация и компетенции сотрудников.
Только одно не замечается: стратегические цели были определены неверно и большинство разрабатываемых стратегий носят однобокий, несистемный характер, не охватывают жизненно важные направления работы компании.
Легко понять руководителей, которые задают вопрос – зачем создавать стратегии, если их обычно невозможно реализовать? На их создание уходит масса сил и времени, а результат почти всегда нулевой!
Нам доводилось в ходе консультирования многократно наблюдать что происходило, когда системность провозглашалась, но не осуществлялась.
Например, когда стратегию для компании разрабатывали только внешние консультанты или специалисты компании в области планирования. Пухлые тома подобных стратегий до сих пор украшают кабинеты многих высоких руководителей российского бизнеса.
В сегодняшней практике стратегия нередко разрабатывается владельцами компании вместе с топ-менеджерами. Обычно это остро мыслящие и хорошо образованные люди. Но и они часто живут иллюзией, что их знаний и опыта достаточно, чтобы создать первоклассную стратегию. Разработанные ими стратегии тоже украшают кабинеты, но практического применения не находят, поскольку исполнители обычно не понимают содержания этих стратегий! К тому же, они не мотивированы на их осуществление.
Присмотримся к опыту успешных компаний
В них хорошо понимают, что очень многие тонкие детали в динамике потребностей клиентов знают не высшие руководители, а рядовые сотрудники. И только они могут раньше всех почувствовать, что отношение клиентов начинает меняться, что нужно создавать новые или совершенствовать существующие линейки продуктов, менять способы общения с клиентами, удовлетворяя их постоянно возрастающие потребности.
Поэтому такие компании создают систему для разработки стратегии, которая включает в себя и высших руководителей, и руководителей среднего звена, и многих ключевых сотрудников.
В эту группу приглашают специалистов разного профиля. Кто-то из них хорошо понимает психологию клиентов и поставщиков. Другие регулярно изучают намерения конкурентов. Третьи досконально знают особенности выпускаемых компанией продуктов. Кто-то в этой группе понимает, как мотивировать сотрудников. Кто-то – как строить эффективные бизнес-процессы.
В успешных компаниях хорошо знают, что в реальных обстоятельствах современного бизнеса не бывает совсем простых решений. Бизнес требует создания новых системных инструментов, позволяющих разрабатывать не простые, а адекватные решения!
Одним из таких эффективных инструментов стал набирающий силу в ряде компаний стратегический дизайн. Он позволяет по-новому создавать продуктивные стратегии и по-новому их воплощать в жизнь!
Вот его основные идеи:
- Во-первых, роль высших руководителей компаний – ее владельцев и топ-менеджеров – не заканчивается на этапе создания стратегии. А на этапе реализации стратегии она даже возрастает.
- Во-вторых, исполнители должны подключаться не на этапе реализации, а участвовать в создании стратегии. Тогда они будут в полной мере понимать значение стратегии и осознавать ее необходимость. И видеть в этом непосредственную выгоду для себя лично!
- В-третьих, должны быть продуманы процедуры регулярной актуализации стратегии. Их должна осуществлять та же проектная группа, которая создавала стратегию.
- В-четвертых, процесс создания стратегии обычно понимается как средство формирования соответствующего документа. На самом деле создание именно документа – далеко не главная цель, которая достигается в этом процессе.
Системно организованный процесс создания и исполнения стратегии дает неожиданные и радикальные изменения в компании в целом!
Он меняет мышление и высших руководителей компании, и руководителей среднего звена, и рядовых сотрудников. Все участники этого процесса более глубоко и обстоятельно понимают потребности клиентов и их динамику, привлекательные и непривлекательные стороны продуктов, выпускаемых компанией. В процессе создания стратегии возникают принципиально новые партнерские отношения в компании, формируется новая корпоративная культура сотрудничества. Приходит осознание необходимости постоянного совершенствования бизнес-процессов. И что очень важно – у сотрудников компании нарастает осознанная и эмоционально окрашенная новая мотивация!
Все эти достижения возникают не сами по себе и не за короткий промежуток времени. Системное создание стратегии — это не серия кратковременных встреч специалистов для подготовки документа! Это долговременный сложный процесс, включающий в себя совместную напряженную работу всех руководителей и ключевых сотрудников компании. Такая работа требует специально выстроенных процедур, предварительно разработанных высшими руководителями совместно с методологами.
Мы много лет внедряем в разных организациях системные инструменты управления, в том числе, методологию создания стратегий, процедуры стратегического дизайна. Занимаемся в этой сфере научными исследованиями. И регулярно убеждаемся: каждый день требует и от нас, и от руководителей новых, более тонких и эффективных инструментов системного подхода!
Узнать больше о разработке стратегии и о том, как выйти за пределы управленческих шаблонов, можно на онлайн-курсе «Стратегический дизайн для первых лиц компании»
Партнерский материал
Размышления о неврозе. Методология и опыт
(сокращённый вариант)
М.С.Камионский, С.А.Камионский
В жизни каждого человека существует множество явлений, которые решительным образом влияют на его состояние, на уровень его счастья, но о которых он почти ничего не знает! Он почти ничего не знает о любви и ненависти, о своем эмоциональном интеллекте, о способах управления своей психикой, здоровьем, карьерой, отношениями с окружающими, о глобальных проблемах человечества.
Среди этих, малознакомых явлений своей собственной жизни особое место занимает невроз в судьбе каждого человека. Невроз представляет собой психологическое явление, свойственное практически любому современному человеку. В жизни многих людей он играет очень большую, часто, определяющую роль в формировании их мыслей, чувств, поведения. Поэтому глубокое, научно обоснованное знание о возникновении невроза и его проявлениях позволяет более эффективно решать задачи управления, гармонизации межличностных отношений, воспитания, укрепления психологического здоровья.
Парадоксально, но о неврозах известно в основном только специалистам, хотя нет сомнений, что эти знания чрезвычайно важны для каждого человека.
Специалистами невроз рассматривается как психологическое отклонение, но если оно значительно, то его считают болезнью. Вместе с тем, привлечение данных современной науки, в первую очередь, этологии - науки о поведении человека как биологического существа - позволяет сделать совершенно другой вывод: невроз — это приспособительная реакция психики для выживания организма в трудных условиях.
Самым знаменитым и успешным психологом, изучавшим сферу неврозов, была американка Карен Хорни. Она утверждала, что практически каждый современный человек находится в обстоятельствах, формирующих у него невроз.
Она считала, что в психике человека, обладающего неврозом, формируется три невротические стратегии, то есть устойчивые модели поведения. Агрессивную стратегию поведения она называла стратегией” против людей”, стратегию избегания общения - “от людей” и стратегию подчинения - “к людям”. Легко заметить, что эти три стратегии человеческого поведения полностью соответствуют врожденным биологическим реакциям, открытым этологами - стремлению к доминированию, избеганию противника и подчинению более сильному. Карен Хорни считала, что каждому человеку свойственны все три стратегии, но в зависимости от его темперамента, одна из них, обычно, является ведущей, то есть, чаще всего проявляется.
Поэтому, встречая людей с явно выраженными невротическими чертами - агрессивных, угодливых или замкнутых, мы не должны удивляться, если при изменении обстоятельств, они начнут проявлять иные, не свойственные им обычно невротические стратегии.
Внутриличностный невроз порождает нередко очень болезненные внутренние конфликты в психике человека. Например, в общении сотрудника с начальником обстоятельства нередко требуют от сотрудника проявления твёрдости или даже некоторой агрессивности, но другая часть обстоятельств заставляет его понять, что такое поведение небезопасно, и он вынужден пользоваться своей обычной стратегией, в частности, избегания или подчинения (хочется ударить, а приходится угодливо улыбаться!) Столкновения внутри психики человека разнонаправленных, противоречивых чувств приводит к трудно переносимым внутренним конфликтам, к телесным (психосоматическим) заболеваниям.
Внутриличностный невроз следует отличать от так называемых реактивных, или ситуативных неврозов. Реактивный невроз возникает как ответ психики на временную трудность, например, на недосыпание, чрезмерно трудную работу, агрессивность со стороны руководителя и так далее. Проявляться такой невроз может по-разному - раздражительностью, нарушениями сна, аппетита, снижением работоспособности, истеричным поведением, повышенной тревожностью, возбужденностью или сонливостью, замедленной реакцией. Но как только исчезает фактор, вызвавший такую форму невроза, как вскоре исчезают и все его проявления!
Внутриличностный невроз очень мешает человеку жить в современных условиях, препятствует созданию гармоничных отношений с окружающими, достижениям во всех сферах его жизни - в профессии, в карьере, в семейной жизни, в любви!
Проявления внутриличностного невроза чрезвычайно многообразны! В человеке, страдающем неврозом, уживаются две несовместимые личности: одна из них - с непомерно заниженной самооценкой, а другая - с неоправданно завышенной. Заниженная самооценка сформирована еще в детстве агрессивным или равнодушным отношением взрослых. Завышенная самооценка формируется в психике человека как компенсирующий механизм, смягчающий заниженную самооценку: возникает так называемое “идеализированное Я” - представления носителя невроза о существующих у него достоинствах, которые недооценены окружающими людьми. Например, он полагает (часто без всяких на то оснований), что отличается высоким интеллектом, душевной чуткостью, добротой, особыми талантами в науке, литературе, музыке, умением разбираться в людях и так далее.
Поэтому он одновременно себя и ненавидит, и безумно любит! Ненавидит за внушенные с детства и, скорее всего, несуществующие недостатки. А любит себя за выдуманные, но, возможно, тоже несуществующие достоинства. Но любовью не настоящей, а невротической, болезненной: она сопровождается бесконечными обидами на окружающих людей, постоянным стремлением возвыситься, унижая их, или подобострастно подчиняясь им, или сторонясь их общества, одновременно их презирая и боясь.
Многообразие проявлений невроза просто поражает! Он является в самых разных формах мыслей, чувств, поведения, которые мешают человеку жить, лишают его возможности счастья. Это буквально все существующие человеческие пороки и недостатки: ненависть, жадность, зависть, ревность, обидчивость, мнительность, подозрительность, эгоизм, показная жертвенность, упрямство, невозможность испытывать беззаветную любовь, хвастовство, самонадеянность, хамство, депрессии, навязчивость, лживость, тревожность, угодливость, чрезмерный сарказм, самоуничижение, прокрастинация, перфекционизм, болезненная неуверенность или самоуверенность, безудержное стремление к власти над окружающими, желание всех критиковать и поучать, трудоголизм, неудержимая тяга к удовольствиям и праздности…
Следует отметить, что у психологически здорового человека тоже нередко проявляются некоторые черты, которые свойственны невротику. Но существует радикальное отличие!
У здорового человека эмоциональная реакция полностью адекватна обстоятельствам, которые ее вызвали. Если, например, здоровый человек видит реальную агрессию в свой адрес - физическую или психологическую - он может дать отпор, при необходимости довольно жесткий. Но он не будет раздражаться, ревновать, страдать без объективных реальных причин.
А невротик реагирует на внешнюю среду и на свои внутренние состояния неадекватно - радикально преувеличивая или преуменьшая их значимость.
Невроз — это одна из трагедий жизни современного человека: он не замечает своего невроза, называя мешающие жизни недостатки просто своими психологическими особенностями. Он не считает свои особенности болезнью, он не знает ее истоков и потому не собирается себя менять! Кроме того, он не знает как это можно сделать...
Как можно избавиться от невроза?
Есть ли выход из этой почти безвыходной ситуации? Есть! Он многомерен, то есть, носит комплексный характер, что означает, что не существует одного универсального средства, обеспечивающего полное психологическое здоровье невротизированного человека.
Важный шаг - подвергнуть ситуацию откровенному и тщательному логическому анализу. И, благодаря этому осознать, что невроз — это биологический механизм, обеспечивающий нашу защиту в ситуации опасности. Механизм древний и фундаментально укорененный в наших генах, в нашей биологии! Поэтому бороться с ним с помощью бытовых представлений бессмысленно и безнадежно. А тем более - подчиняясь своим постоянным невротическим импульсам, которые проявляются в известных невротических стратегиях.
Противопоставить неврозу, как биологически обусловленному механизму, следует другой, не менее мощный механизм, который поднимает нас над нашим биологическим началом - все наши непосредственно человеческие, специфические способности к:
Опираясь хотя бы на эти четыре непосредственно человеческие возможности, можно существенно ослабить, а в чём-то - даже устранить собственные невротические черты.
Как их желательно применить в борьбе со своим неврозом?
Логическое мышление позволяет нам сознательно обратиться к идеям Абрахама Маслоу о возникновении невроза по причине неудовлетворенности базовых потребностей человека - в безопасности, в принадлежности к социальным группам и любви, в уважении и признании. Проектирование и создание обстоятельств, обеспечивающих удовлетворение базовых потребностей — это один из ключевых рычагов смягчения невроза.
Создание таких обстоятельств, возможно, потребует от каждого из нас коренного изменения многих условий нашей жизни. Для этого необходим очень откровенный и обстоятельный анализ собственной жизни в разных сферах: в профессии, в карьере, в отношениях с разными людьми, в семье, в любви, в здоровье, в благополучии близких людей.
Для этого придётся решить почти невыполнимую задачу - сформулировать свои подлинные сильные стороны и настоящие желания и суметь отделить их от тоже тщательно сформулированных невротических потребностей!
Для начала нужно завести личный конфиденциальный дневник и потом вести его всю жизнь!
Я совершенно согласен с тем, что психологические особенности руководителей и сотрудников организации безусловно важны с точки зрения влияния на результаты бизнеса, но пока не видел подтверждения того, что основная причина любых управленческих проблем - в неврозах.
Есть такие исследования?
Говоря о психологическом совершенстве - все мы только люди. Вспоминая классический фильм, Nobody's Perfect.
Возможно, имеет смысл привлекать профессиональных психологов для работы в крупных организациях на постоянной основе - если их рекомендации будут полезны.
Требовать от руководителей глубоких знаний о неврозах, методах лечения и, более важно, соответствующего практического опыта - совершенно новая для меня идея.
Благодарю Вас за статью.
Да, могу ошибаться, но квалифицированная психологическая помощь и индивидуальные рекомендации просто невозможны без межличностного общения с необходимым уровнем доверия.
Этим и был вызван мой интерес к Вашим идеям о саморазвитии на основе работ Хорни.
Здесь ключевое "как можно", меньше. Речь идёт не о приоритете текущей работы над стратегией, а о результативности этой работы. Стратегические сценарии критически зависят от аналитики и её должны делать менеджеры рангом пониже. За Руководителем (субъектом принятия решений) Принятие решений и контроль наизменности курса. Думаю с такой трактовкой можно согласиться?
Вообще, я бы не стал мешать в кучу всех ТОПов и Собственника. Безусловно вовлечённость ТОПов и персонала в разработку стратегий должна быть. Аналитика складывается из производственных процессов. Так же не вызывает сомнений решающее слово в выборе стратегии у руководителя и Собственника. Но у руководителя есть текущая, очень важная задача здесь и сейчас. Его участие в формировании аналитики должно быть ограничено. Причём не функционально, без оглядки на сложившуюся практику или ситуацию, а просто потому, что есть кому заниматься аналитикой.
Если мы будем учить руководителя стратегическому дизайну, он этим и будет заниматься в ущерб текущей работе. Системно нужно решать задачи информационной поддержки принятия решений, когда аналитики достаточно чтобы принимать взвешенные решения по наиболее сложным вопросам. Возможно я тяну одеяло на себя, но работая на предприятиях я столкнулся с множеством примеров неэффективных стратегических решений не обеспеченных достоверной информацией. Например, одна японская корпорация имеющая актив в России, организовала управление производством точно так же как принято на Европейских предприятиях. Вместо отделов главного механика, главного инженера, главного энергетика, ОКСа, оставили ведущих специалистов. И посыпалось стратегическое планирование, так как некому было заниматься рутинной работой по развитию предприятия.
Или вот ещё примерчик. Некий автозавод поддался на авторитетное мнение менеджеров Джи Эм и согласилось вложиться в производство Волги-Сайбер на основе морально устаревшей американской модели.
Если мы проанализируем действия руководства в том и другом случае, то окажется, что под определение "стратегического дизайна" такие провалы вполне подходят. Вовлечённость персонала была, руководитель горбатился не покладая рук, консультанты были выше гор, с авторитетом, предприятия - лидеры по внедрению передовых технологий эффективного управления. А включаешь, не работает, как говорил Жванецкий.
Сергей, не знаю как Вас по батюшке, Не имею ничего против Вашего определения Системы или Системности. Надо только учитывать, что предприятие, уже система. Внесение изменений не должно нарушать баланса этой системы. Если Вы сделаете акцент на более плотное участие рукововдителя в разработке стратегии, то вполне возможно будет нарушен имеющийся баланс. Чтобы понять что я имею ввиду, необходимо иметь представление об организационных системах. Основы теории организационных систем были сформулированы основоположником кибернетики, Богдановым в его работе "Тектология".
Если Вы вносите какие-либо изменения в орг структуру, то изменение баланса должно компенсироваться для восстановления равновесия. Вы правы, Руководитель, Собственник должны играть первую скрипку в формировании стратегии. Возможно это ключ к успеху, если ранее этому не уделялось внимания. Но если мы предлагаем плотнее работать над стратегией, это означает, по моему мнению, что руководитель должен больше получать аналитики, которую ранее он составлял сам. И её должно быть больше. И она должна быть качественней. А вот время отводимое на принятие решений в этом случае должно сокращаться. Представьте себе, что Вам для принятия решения предоставили ТЭО вместо справки по основным параметрам изменений.
То есть мы не отвлекаем руководителя от текущих задач, но при этом существенно повышаем качество решений по стратегическим задачам. Это то, что касается учёта основ систематики по Богданову. Богданов утверждает, что при правильной организации частей целого, можно добиться синергетического эффекта превышающего полезную работу каждой из частей в отдельности. Относительно стратегического дизайна, наобходимо не просто заниматься стратегией, стратегическим развитием, но так же совершенствовать технологические процессы, и учитывать их оптимизацию в стратегических сценариях.
Не умеем.
Я утверждаю, что мы абсолютно не учитываем интересы участников производственных процессов. предприятия, это организация людей прежде всего, а не технологии. Вот что говорит создатель Теории функциональных систем - Анохин: "До тех пор пока системологи не определят точно фактор, который радикально ограничивает степени свободы участвующих в данном множестве компонентов, все разговоры о системе и ее преимуществах перед несистемным подходом будут столь же не плодотворны, как до сих пор была неплодотворной в конкретной исследовательской работе и сама общая теория систем".
Этот решающий фактор - информационная среда, информационная непрозрачность внутренней среды предприятий. Вы начинаете учить "стратегическому дизайну". И всё вроде получается, работает. А потом происходит откат и всё опять валиком. По Анохину не каждая система - система. системой можно считать только ту, которая выполняет полезную работу. Если Ваша система, вся распрекрасная не совпадает с целями и задачами менеджеров, система работать не будет. Информационное обеспечение принимаемых решений тоже не будет иметь значения, так как по Анохину не используемая в работе информация по сути информацией не является.
Полностью согласен. Но такой вовлечённости достигнуть совершенно невозможно при административно-командном стиле управления, который, в свою очередь, не прихоть, а необходимость в условиях сложившихся производственных отношений. Для преодоления административных барьеров необходимы специальные решения. Думали об этом? Если нет, тогда Вам к основоположнику концепции Бережливого потребления, Трофименко. Шутка конечно, но только отчасти.
Как были связаны менеджеры GM и Волга Siber?
Возможно я не корректно выразился. Неудача с производством машины от Крайслер и Додж переключило внимание Топ-менеджеров группы ГАЗ на менеджеров GM, Мерседес и Фольксваген. Как следствие, пришли люди из GM. Генеральным автозавода стал Бо Андерсен, ранее возглавляющий подразделение по снабжению в Европе, если память не изменяет.
Интересно было бы узнать больше про историю с Sebring. Странный выбор.
А больше именно по Сайбер я не знаю. Вариантов может быть много. На предприятиях подобных группе ГАЗ очень много политики. То что мне известно не может быть выложено открыто. Не потому, что я связан какими-то обязательствами. Просто не хочу подбрасывать дровишки для слухов и фейков. Это просто не этично. Если есть желание, отражение политики на предприятии всегда можно найти в отчётных документах и в прессе. Надо просто знать где и что искать.
А вот мне кажется, что написание стратегии внешним исполнителем это просто литературный жанр. Публицистика. Даже если исполнитель супер-пупер крутой. Ну не верю я в ее реализацию.
Дело пойдет только если эти крутые исполнители научать планированию руководителей. Ну вот прям за вечер, за бутылкой коньяка, возьмут - и научат всему тому, чему сами учились 20-30 лет))
Я уж не говорю про то, что при долгосрочном планировании фактор предсказания изменениий среды выходит на первое место. А кто сейчас может сказать, каким будет мир через 2 года?))
В общем, я это к тому, что если вы не оказываете существенного влияния на среду, не формируете ее, то стратегию следует критически переосмысливать на адекватность хотя бы раз в полгода. Это как в яхтинге: ветер постоянно меняется и быстрее всех идет яхта с "живыми парусами" - то есть где экипаж постоянно подстраивает пруса под изменяющийся ветер.
В общем, кто первый напишет и применит хорошую систему автоматизации стратегии - того и тапки. Прям вот вижу такую сирээмку, которая ВСЕ действия компании укладывает в русло стратегии. И пищит))
Методологи должны научить руководителей планированию не за один вечер, как вы пишите, а в течение многомесячной совместной работы по созданию стратегического плана. Причем такое взаимодействие нельзя назвать традиционным словом “учёба”, это именно совместная работа, обучение практическим действием на рабочем месте.
Вы пишите, что "при долгосрочном планировании фактор предсказания изменений среды выходит на первое место. А кто сейчас может сказать, каким будет мир через 2 года?))”.
На самом деле, предсказания, особенно в нашем быстро меняющемся мире - дело неблагодарное! Вместо предсказаний нужно пользоваться проверенными методами прогнозирования, позволяющими заранее сформулировать возможные проблемы в будущем.
Я очень надеюсь, что ваша мечта о создании автоматизированной системы создания стратегий никогда не осуществится!
Хорошая стратегия современной компании должна представлять собой сложнейшую систему не только строгих аналитических исследований внешней и внутренней среды, но и интегрированных экспертных мнений и оценок, которые, как свидетельствует психология, с неизбежностью опираются и на интуицию. Никакой искусственный интеллект в обозримом будущем этими качествами обладать не будет. Поэтому создавать автоматизированную систему формирования стратегий, которая будет отбрасывать не формализуемые процессы - это беда для любой компании!
Смотреть на текущую ситуацию нужно постоянно, и сравнивать плановые показатели с реальными - регулярно. Но корпоративная стратегия, которую нужно переписывать каждые полгода, на мой взгляд, стратегией не является и должна называться как-то иначе.
О яхтинге: чего парусная яхта не умеет - идти строго против ветра. Для всего остального капитан должен знать цели - он на прогулке, на гонке или идет, к примеру, из пункта А в пункт Б с какими-то временными или прочими ограничениями. Ветер меняется, это совершенно нормально. Все прочее - дело техники, которую капитан и его команда обязаны знать.