Суровая истина: в большинстве компаний стратегические цели не достигаются. И этому всегда находится «логичное» объяснение: экономический кризис, происки конкурентов, пандемия, недостаточная мотивация и компетенции сотрудников.
Только одно не замечается: стратегические цели были определены неверно и большинство разрабатываемых стратегий носят однобокий, несистемный характер, не охватывают жизненно важные направления работы компании.
Легко понять руководителей, которые задают вопрос – зачем создавать стратегии, если их обычно невозможно реализовать? На их создание уходит масса сил и времени, а результат почти всегда нулевой!
Нам доводилось в ходе консультирования многократно наблюдать что происходило, когда системность провозглашалась, но не осуществлялась.
Например, когда стратегию для компании разрабатывали только внешние консультанты или специалисты компании в области планирования. Пухлые тома подобных стратегий до сих пор украшают кабинеты многих высоких руководителей российского бизнеса.
В сегодняшней практике стратегия нередко разрабатывается владельцами компании вместе с топ-менеджерами. Обычно это остро мыслящие и хорошо образованные люди. Но и они часто живут иллюзией, что их знаний и опыта достаточно, чтобы создать первоклассную стратегию. Разработанные ими стратегии тоже украшают кабинеты, но практического применения не находят, поскольку исполнители обычно не понимают содержания этих стратегий! К тому же, они не мотивированы на их осуществление.
Присмотримся к опыту успешных компаний
В них хорошо понимают, что очень многие тонкие детали в динамике потребностей клиентов знают не высшие руководители, а рядовые сотрудники. И только они могут раньше всех почувствовать, что отношение клиентов начинает меняться, что нужно создавать новые или совершенствовать существующие линейки продуктов, менять способы общения с клиентами, удовлетворяя их постоянно возрастающие потребности.
Поэтому такие компании создают систему для разработки стратегии, которая включает в себя и высших руководителей, и руководителей среднего звена, и многих ключевых сотрудников.
В эту группу приглашают специалистов разного профиля. Кто-то из них хорошо понимает психологию клиентов и поставщиков. Другие регулярно изучают намерения конкурентов. Третьи досконально знают особенности выпускаемых компанией продуктов. Кто-то в этой группе понимает, как мотивировать сотрудников. Кто-то – как строить эффективные бизнес-процессы.
В успешных компаниях хорошо знают, что в реальных обстоятельствах современного бизнеса не бывает совсем простых решений. Бизнес требует создания новых системных инструментов, позволяющих разрабатывать не простые, а адекватные решения!
Одним из таких эффективных инструментов стал набирающий силу в ряде компаний стратегический дизайн. Он позволяет по-новому создавать продуктивные стратегии и по-новому их воплощать в жизнь!
Вот его основные идеи:
- Во-первых, роль высших руководителей компаний – ее владельцев и топ-менеджеров – не заканчивается на этапе создания стратегии. А на этапе реализации стратегии она даже возрастает.
- Во-вторых, исполнители должны подключаться не на этапе реализации, а участвовать в создании стратегии. Тогда они будут в полной мере понимать значение стратегии и осознавать ее необходимость. И видеть в этом непосредственную выгоду для себя лично!
- В-третьих, должны быть продуманы процедуры регулярной актуализации стратегии. Их должна осуществлять та же проектная группа, которая создавала стратегию.
- В-четвертых, процесс создания стратегии обычно понимается как средство формирования соответствующего документа. На самом деле создание именно документа – далеко не главная цель, которая достигается в этом процессе.
Системно организованный процесс создания и исполнения стратегии дает неожиданные и радикальные изменения в компании в целом!
Он меняет мышление и высших руководителей компании, и руководителей среднего звена, и рядовых сотрудников. Все участники этого процесса более глубоко и обстоятельно понимают потребности клиентов и их динамику, привлекательные и непривлекательные стороны продуктов, выпускаемых компанией. В процессе создания стратегии возникают принципиально новые партнерские отношения в компании, формируется новая корпоративная культура сотрудничества. Приходит осознание необходимости постоянного совершенствования бизнес-процессов. И что очень важно – у сотрудников компании нарастает осознанная и эмоционально окрашенная новая мотивация!
Все эти достижения возникают не сами по себе и не за короткий промежуток времени. Системное создание стратегии — это не серия кратковременных встреч специалистов для подготовки документа! Это долговременный сложный процесс, включающий в себя совместную напряженную работу всех руководителей и ключевых сотрудников компании. Такая работа требует специально выстроенных процедур, предварительно разработанных высшими руководителями совместно с методологами.
Мы много лет внедряем в разных организациях системные инструменты управления, в том числе, методологию создания стратегий, процедуры стратегического дизайна. Занимаемся в этой сфере научными исследованиями. И регулярно убеждаемся: каждый день требует и от нас, и от руководителей новых, более тонких и эффективных инструментов системного подхода!
Узнать больше о разработке стратегии и о том, как выйти за пределы управленческих шаблонов, можно на онлайн-курсе «Стратегический дизайн для первых лиц компании»
Партнерский материал
Вы утверждаете, что “управление начинается после того, как цели поставлены”. Действительно, существует такое распространенное представление об управлении, как обеспечение движения к целям.
Это представление жестко разделяет целеполагание и управление достижением целей. Это разделение даже закрепилось в стандартной терминологии: целью называют желаемый результат, а путь к этой цели - планом.
Исторически такой подход был оправдан. Но в нынешних очень сложных и динамичных обстоятельствах такое разделение в организациях или в политической сфере - смерти подобно!
Сейчас всё больше становится актуальным другое определение цели: это не только желаемый результат, но это результат вместе с путём его достижения!
Сегодня, если посмотреть опыт наиболее успешных компаний, то они стремятся создавать самоорганизующиеся, самообучающаяся структуры, в которых целеполагание стало органической частью управления.
Представление о том, что руководители высшего уровня формулируют цели, а потом директивно их предлагают подчиненным - категорически устаревает.
Таким образом, формирование целей и управление их достижением - это единый взаимосвязанный процесс, в который должны быть встроены и руководители, и многие ключевые сотрудники.
Вы пишете: "Цели поставлены, а управление движением даже не упомянуто. Остановились на постановке целей”. Согласен! Но эта тема выходит за рамки нашей статьи. Мы стремились привлечь внимание не ко всем проблемам менеджмента, а к процессу разработки стратегий, поскольку именно этот процесс предопределяет все особенности и методы последующего управления движением к стратегическим целям.
Теперь о мотивации, которая в моей интерпретации вызвала у вас удивление. Конечно, цели мотивируют! Если у вас это вызывает сомнение, то познакомьтесь с работами наиболее авторитетного специалиста в области мотивации А.Н.Леонтьева. Ваше предположение о том, что я считаю, что дополнительная мотивация при движении к целям не требуется - странно! Откуда такой вывод? Мотиваторов должно быть много!
Вы спрашиваете: чем мы управляем - изменениями? Конечно! Содержание этих изменений должно быть представлено в системе стратегических целей. Обратите внимание: здесь возникает достаточно новый для менеджмента процесс - “управление целеполаганием”. Такое управление можно назвать метауправлением.
Согласен со всеми этими факторами, препятствующими осуществлению стратегии.
Предложу ряд конкретных подходов. Отвечу в соответствии с пунктами вашего комментария:
Интересно, бывает ли на практике, чтобы такого рода документы готовил буквально один человек. Не встречалось.
Чем новые идеи - тем более - стратегические - отличаются от необоснованных фантазий? Кто это может оценить? Бывают ли обоснованные фантазии? Проверить, кто был прав, можно будет только через несколько лет.
Если мы говорим о разработки стратегии на средне- и долгосрочный период, а не о стратегии выживания и подобных, то совсем немного собственных сотрудников в любой организации обладают такого рода опытом, специальными знаниями и информацией, необходимой для подготовки и принятия стратегических решений.
Я бы не упрощал эту задачу. Подготовка, сравнительный анализ и отбор возможных вариантов развития компании - достаточно сложная интеллектуальная работа.
Сергей Камионский пишет:
"Это представление жестко разделяет целеполагание и управление достижением целей. Это разделение даже закрепилось в стандартной терминологии: целью называют желаемый результат, а путь к этой цели - планом. "
Ок, цель и план. И то, и другое можно представить в виде документа. Который дает наше представление о будущем. А где управление? Опять исчезло?
Сергей Камионский пишет:
"Сейчас всё больше становится актуальным другое определение цели: это не только желаемый результат, но это результат вместе с путём его достижения! "
Это стратегия, если цель стратегическая. Или тактика, если цель тактическая.
Сергей Камионский пишет:
"Обратите внимание: здесь возникает достаточно новый для менеджмента процесс - “управление целеполаганием”. Такое управление можно назвать метауправлением."
Управлять нужно любой деятельностью. В том числе и деятельностью по выработке и постановке целей. Называть это метауправлением? Дело вкуса. Обычное управление.
Мета управление предполагает переход на следующий уровень. Тут такого перехода нет. Есть выделение этапа: целеполагание. Но этот этап выделялся всегда.
Сергей Камионский пишет:
"Теперь о мотивации, которая в моей интерпретации вызвала у вас удивление. Конечно, цели мотивируют! Если у вас это вызывает сомнение, то познакомьтесь с работами наиболее авторитетного специалиста в области мотивации А.Н.Леонтьева. Ваше предположение о том, что я считаю, что дополнительная мотивация при движении к целям не требуется - странно! Откуда такой вывод? Мотиваторов должно быть много!"
А Вы сравните написанное Вами сейчас и в Вашем сообщении:
"Сегодня системность в управлении означает:".
В нем вся мотивация свелась к постановке привлекательной цели. А ведь речь вроде велась об управлении. Управление, очевидно, движением к цели.
Или чем Вы предполагаете управлять?
Значит нужно вести речь и о дополнительной мотивации при движении к цели. В процессе управления.
Еще раз, но с другой стороны подойдём....
Надо дать четкое представление о содержании этих двух сложных понятий, которые Вы использовали.
Что такое управление?
Что такое системность (системный подход)?
Тогда эти три пункта, которые Вы сформулировали, окажутся небольшой частью целого.
Ведь системный подход подразумевает разделение целого на части, установление связей между частями и тем самым, превращение частей в элементы, связывание элементов в целое.
Евгений Равич пишет:
"Если мы говорим о разработки стратегии на средне- и долгосрочный период, а не о стратегии выживания и подобных, то совсем немного собственных сотрудников в любой организации обладают такого рода опытом, специальными знаниями и информацией, необходимой для подготовки и принятия стратегических решений".
В целом согласна с Евгением и поставила лайк его сообщению. Хочу уточнить только одно. Я бы не смешивала термины Стратегия и Стратегические решения.
Стратегия - частный случай более общей категории - стратегическое решение.
Ирина! Я дал ответы на все ваши вопросы. Но почему-то мы начинаем их обсуждать по третьему кругу. Почитайте, пожалуйста, внимательно мои предыдущие ответы.
Постараюсь ещё раз ответить по существу.
Вас не устраивает, что в моем определении системности в управлении, сформулированном в одном из моих комментариев, отсутствует обращение к управлению движением к целям.
Обращаю ваше внимание, что я писал комментарий, а не учебник по менеджменту! В своих книгах в области менеджмента я всегда даю очень развернутые и подробные формулировки. А в этом комментарии моя задача - сосредоточить внимание читателя на одной, особенно важной стороне управления: необходимости привлечения к целеполаганию и планированию будущих исполнителей стратегии. Поэтому “урезанность” моей формулировки в комментариях - это вполне сознательный приём автора. Я полагал, что это очевидно и для каждого читателя!
О том, что в управление входит и обеспечение движения к целям, сопровождаемое дополнительными многочисленными регулярными мотивирующими факторами - ясно всем. Давайте больше это не обсуждать!
Еще вы предлагаете мне дать определение понятию системность.
В ходе своей аргументации вы зачем-то приводите такое определение системного подхода: "системный подход подразумевает разделение целого на части, установление связей между частями и тем самым, превращение частей в элементы, связывание элементов в целое”.
Обращаю ваше внимание, что это не системный подход! Специалисты такой подход называют атомистическим, аналитическим, механическим. Он предусматривает сначала расчленение системы на элементы (анализ), а потом - их объединение (синтез). Это было адекватно уровню развития науки, когда господствовала механика, во времена Декарта. А попробуйте применить этот подход к познанию, например, такой системы, как живое существо! Вы сначала его будете расчленять, а потом собирать?
В подлинном системном подходе синтез, то есть объединение, предшествует анализу, то есть расчленению. И начинается системный подход не с разделения на элементы, а с определения роли системы в более широкой системе.
Как мы могли бы применить эти идеи к нашей теме создания и реализации стратегий?
Нужно вспомнить, что целостная система, какой должна являться компания, не может быть действительно разделена на независимые части. Если, например, в слабой компании каждое подразделение жёстко отграничено от остальных и занимается только своими функциями, то в современной успешной компании каждое подразделение на уровне всех сотрудников и процессов тесно переплетено с остальными подразделениями. Жёсткие границы отсутствуют!
А что в системах управления? В компании, если её рассматривать как целостную систему, подсистема управления должна быть не отдельной, “нависающей” над ней структурой, а, образно говоря, “нервной системой”, которая пронизывает все стороны работы компании. Это означает, что каждый сотрудник и каждое подразделение участвуют в управлении! Но, конечно, с совершенно разными функциями и степенью участия. И оценка работы подсистемы управления не может быть дана, как автономной системе группы руководителей, которая управляет лишь движением к целям.
Помня о том, что подлинный системный подход начинается с определения ролей системы в более широких системах, мы можем сформулировать: оценивать подсистему управления нужно не столько по степени продвижения компании к конкретным целям, сколько по ее значению в более широкой системе - на рынке в целом.
Желаю вам успехов!
Действительно, собственные сотрудники обычно не обладают необходимыми компетенциями для разработки адекватных стратегических решений.
Поэтому целесообразно использовать три ключевых шага:
Неожиданно приятно было прочитать, что понимание того, что разработка стратегии, как и миссии компании - это не удел только руководителей, но и всей компании, становится трендом. Писал и говорил об этом ещё лет десять назад.
Вопрос почему не работает стратегия в первую очередь связан с тем, что люди стоящие у руководства компаний сами не понимают зачем бизнесу стратегия, многие из них считают, что в мире VUCA, а тем более в России стратегия бессмысленна, так все слишком быстро меняется, но ведь именно Стратегия - это и есть защита от неожиданностей, она маяк для достижения целей.
Ну и во-вторых, руководство в Российском бизнесе часто это "красные" по К. Грейвзу люди, которые по определению тактики, а не стратеги, им проще и привычнее жить одним днем, что будет завтра они будут думать завтра, такие Скарллет О'Хары от бизнеса.
Надо вводить в руководство бизнеса "синих" людей, для которых стратегия это нормально.
Полностью согласен с вами! Я полагаю, что ускорить прогресс в сфере более глубокого осознания руководителями реальных обстоятельств почти невозможно. Вероятно, придётся ждать более высоких ступеней зрелости общества в целом, которое окажет влияние и на бизнес!
А пока я бы отметил драматические пробелы в бизнес-образовании и в образовании в целом: руководители глубоко не изучают психологию, этологию, системный анализ, прогнозирование, методы реального саморазвития, в частности, эмоционального интеллекта, искусства общения...
Поэтому, как было сказано, “Много званных, да мало избранных!”
Много “красных”, да мало “синих”...
Для хорошей темы лайков не жалко. Но здесь я не раз подумал. Понятно, что статья носит рекламный характер и совсем мало содержит ключевых идей. Да чё там. Их вообще нет. Только туманный намёк на сложную, ежедневную работу, требующую от руководителя постоянного напряжения.
На мой взгляд, работа должна быть построена так, чтобы руководитель тратил на работу над стратегией и контроль неизменности курса как можно меньше времени. Это возможно при системной работе. Мне пока не понятно в чём заключается Ваша "системность", но в моём понимании как раз в возможности повысить результативность с наименьшими издержками по времени со стороны Субъекта принятия решений (СПР).
Цитата: "И регулярно убеждаемся: каждый день требует и от нас, и от руководителей новых, более тонких и эффективных инструментов системного подхода!"
Лайк только потому, что тема очень злободневная. Вопросы стратегии приносятся в жертву политической борьбе во внутренней среде предприятий. Можно сколько угодно затачивать "инструменты". Часто они оказываются совершенно бесполезны. Иначе как объяснить нашу тотальную неэффективность.
Цитата: "В них (успешных компаниях) хорошо понимают, что очень многие тонкие детали в динамике потребностей клиентов знают не высшие руководители, а рядовые сотрудники".
Пресловутый плоский маркетинг, наше всё. Динамика потребностей клиентов изменчива. Без сомнений маркетинг основа любого бизнеса, но как может помочь "динамика", если сегодня она такая, а завтра никакая? Стратегия может опираться исключительно на тенденции. Она может учитывать не только долгосрочные прогнозы, но и влияние маркетинга компании на изменение этого спроса. Мы же говорим о стратегии. Не имею ничего против сказанного, но как-то с акцентами не очень понятно.
Цитата: "Поэтому такие компании создают систему для разработки стратегии, которая включает в себя и высших руководителей, и руководителей среднего звена, и многих ключевых сотрудников".
То бишь - рабочую группу. Это помимо основных производственных задач они будут участвовать в обсуждении стратегий развития. Сразу возникает вопрос, а как мотивировать? В основное рабочее время или будут оставаться после?
Цитата: "Во-первых, роль высших руководителей компаний – ее владельцев и топ-менеджеров – не заканчивается на этапе создания стратегии. А на этапе реализации стратегии она даже возрастает".
Реализация стратегий, на мой, сугубо субъективный, взгляд, заключается в привлечении срециалистов по компетенциям не имеющимся на предприятиях. Например, чтобы выпускать новую линейку продукции потребуется, к примеру, установка дополнительного оборудования, изменения энергоснабжения, ввода в строй новых сооружений и т.д. Руководитель не может принимать взвешенных решений по вопросам не в его компетенции без поддержки специалистов нужного профиля. Так чья роль будет возрастать? Очень сомнительно, что руководителя. Он по прежнему будет нести риски неверно принятого решения, но его роля в таких вопросах будет не столь значительна, как если бы он участвовал в формировании стратегических планов требующих именно его компетенций. Понятно что Вы хотели сказать. Но повышенное внимание к принятию решений не увеличение роли. Это чисто эмоциональное обоснование повышенного внимания к используемой информации.
А вот с тезисом, что "не заканчивается", на мой взгляд очень верный. Контроль исполнения не может быть делегирован никому, так как именно на этом хэтапе происходят реальные затраты ресурсов, а последствия ошибки могут носить фатальный характер.
Цитата: "Во-вторых, исполнители должны подключаться не на этапе реализации, а участвовать в создании стратегии".
Но именно в этом и заключается сложность на реально действующих предприятиях. Как обеспечить участие, как мотивировать вообще большая проблема и чем больше предприятие, тем проблема серьёзней. Предлагаемые варианты решений исходят из идеалистических предствлений о производственных отношениях и организационном поведении. Скрытые задачи людей составляющих трудовой коллектив никогда не соответствуют производственной логике, что существенно усложняет решение сложных задач управления.
Цитата: "Он меняет мышление и высших руководителей компании, и руководителей среднего звена, и рядовых сотрудников".
Почему? Воодушевляет? Не хочу быть циником, но лучше всего воодушевляет оплата труда. Моральное удовлетворение конечно очень много значит. Но за идею работать никто не будет.