Дойти до сути исследования: что учитывать при построении выборки

За много лет работы в разнообразных маркетинговых проектах – исследовательских, стратегических и коммуникационных, неважно были ли они внутри компании или отдавались агентству, я убедилась, что принципиальным залогом успешной реализации является понимание задач, ради которых этот проект реализовывается.

При этом часто задача исполнителю передается в виде запроса на конкретное действие: нужны фокус-группы с врачами или нужно решить, предлагать ли в рекламном объявлении скидку в ходе кампании в соцсетях. Начинаешь разбираться, для чего эти фокус-группы или какие приоритеты у целевой аудитории, и выясняется, что перед маркетологом стоит много других вопросов, гораздо более важных стратегически. В ряде случаев оказывается, что запрошенное не релевантно, и гораздо эффективнее решить вопросы другими методами.

Исследование для разработки организационной культуры

Однако бывают более сложные случаи, когда методология исследования или коммуникации определяются не только самой задачей, а еще и нюансами ее реализации. В этом случае важно четкое понимание, какие результаты нужны на выходе, каким образом и для чего они будут применены. Хорошим примером для иллюстрации этого является недавний проект, когда ко мне обратились с просьбой помочь в планировании исследования в одной из больниц.

В этой очень крупной, недавно открытой больнице планировалось проведение масштабной кампании по разработке организационной культуры. В связи с этим было решено провести исследование персонала до его начала и по результатам внедрения. Материалы для исследования были определены – подборка тестов на разные показатели, отражающие все уровни, из которых складывается организационная культура: от ценностей персонала до его удовлетворенности и вовлеченности.

Как построить выборку

При подготовке у ответственных за это исследование, по образованию врачей, возник вопрос о построении выборки для опроса. Ресурса для проведения тестов у исследователей хватало максимум на 300 интервью, что обеспечивало покрытие общей совокупности персонала больницы на 25%. Проблема состояла в том, что состав был крайне разнороден, и было непонятно, как учесть все характеристики при формировании выборки.

Так, например, возрастной размах был от 19 до 66 лет, и изначально была идея распределить сотрудников с учетом даже не возрастных различий, а различий поколений, согласно распространенной теории поколений, так как один из тестов (западных) был на ней построен. Сотрудники были представлены 96 видами штатных должностей в 49 подразделениях. Из них только врачебных – 30 специализаций, сестринских – 12, а также фармацевты, административный персонал, маркировщики, тех специалисты и т. д. Их также можно было распределить на четыре категории в зависимости от уровня квалификации. Руководящий состав был представлен еще 32 сотрудниками, и из них опросить необходимо было каждого.

Понимание задачи в этом случае решение не подсказывало и не упрощало, поэтому я стала выяснять, как планируется проводить изменение организационной культуры. Самый быстрый и действенный вариант – это внедрять ее сверху через лидеров, что и собирались сделать. Тогда стало понятно, что в построении выборки нужно, прежде всего, опираться на страты по подчиненности тем или иным руководителям подразделений.

Это определило общий подход, но не очень упростило задачу. Был ряд подразделений, которые не имели руководителей, а некоторые имеющие были очень немногочисленны по составу. Возник вопрос, как распределить на это количество все варианты пересечений специальность/специализация/категория/принадлежность к подразделению, не говоря уже о других характеристиках. Нужно было найти подход, который давал бы возможность укрупнить страты, объединив те или иные категории сотрудников, но без ущерба для репрезентативности. Ведь для замеров, как контрольного (перед кампанией), так и экспериментального (по итогам ее внедрения) было важно, чтобы были собраны мнения представителей каждой из категорий.

Тогда был проведен еще один раунд обсуждения деталей и специфики организации будущей компании по организационной культуре. Было выявлено, что подразделения входят в большие зоны ответственности трех топ-менеджеров этой больницы. Соответственно, с точки зрения последующего внедрения ценностей организации, определения целеполагания и поощрения развития обычаев и ритуалов в работе, целесообразно учесть распределение выборки, в первую очередь, по принадлежности к одной из этих зон. И тогда все выстроилось: в рамках одной зоны ряд подразделений можно было объединить и репрезентовать сообща, а все остальные характеристики учитывать уже как квоты в рамках объединенных страт.

Результаты

В результате пришли к следующим выводам и решениям:

1. Генеральная совокупность персонала больницы разнородна в связи с принадлежностью к разным возрастным (поколенческим) категориям, различиями по полу, уровню образования и квалификации, принадлежностью к структурному подразделению, специальностью / специализацией, должностью и рядом других не выявленных характеристик (например, стаж работы в целом и в данной больнице, пациентопоток).
2. В связи с этим, опрос методом случайной выборки (как хотели сделать изначально) привел бы к нерегулируемому смещению данных в сторону каких-либо сегментов персонала, и к нерепрезентативности результатов исследования относительно генеральной совокупности сотрудников больницы.
3. Обсуждение планируемых результатов исследования, того, как и для чего они будут использоваться, определило приоритетность признака принадлежности сотрудника больницы к той или иной зоне подчинения одному из руководителей высшего звена и к структурному подразделению под руководством того или иного менеджера среднего звена. Причем охват исследованием каждого из руководителей и менеджеров должен был быть максимально возможным.
4. Для исследования остального персонала больницы выбран метод пропорциональной стратифицированной выборки. Были выделены три основные зоны ответственности и внутри них страты, где страта = отделение. Отделения, не имеющие линейного руководителя, были объединены по принципу подчинения, и пропорция рассчитывалась с учетом этого.
5. Внутри каждой страты были заданы квоты по подсегментам, соответствующим категории сотрудников: врачи и провизоры, средний + младший медицинский и фарм. персонал, немедицинский персонал и биологи.
6. Объем выборки внутри каждой страты и квоты рассчитывался пропорционально их количеству в генеральной совокупности персонала больницы, без учета руководителей отделений и топ-менеджеров. Полом и возрастом решено было пренебречь.
7. Набор сотрудников внутри каждой квоты внутри каждой страты осуществляется случайным отбором. Например, нам нужно отобрать 2 из 7 врачей подразделения, и мы отсчитываем каждый третий кабинет/стол в ординаторской или отбираем по одному врачу в смену, зависит от специфики работы подразделения.
8. При таком методе построения выборки посчитать ошибку внутри каждого из случайно отобранных множеств в рамках квотной группы в составе страты не представляется возможным и не имеет смысла. Ошибка в целом по выборке, при 95% уровне достоверности составит от 5% для 300 опрашиваемых и 6,4% для 200, что полностью соответствует стандартам социологических исследований в случае нормального распределения. Практически план-расчет построения выборки (с учетом 15% запаса) был реализован в виде интерактивной таблицы Excel. При изменении объема планируемой выборки, все квоты пересчитывались.

Читайте также: