За 11 лет работы в строительной отрасли я десяток раз участвовал как в хорошо, так и в плохо организованных проектах. В этой статье хочу систематизировать собственный опыт и опыт отраслевых специалистов, которые вкладывали в мое развитие время и силы, в вопросе первоначальной организации бизнеса в строительно-монтажной отрасли.
Надеюсь, что мое изложение будет понятно и полезно широкому кругу читателей. Перенос опыта в другие отрасли возможен с небольшими оговорками и знанием специфики.
1. Найти смысл
Первое, что необходимо сделать для организации, это спокойно без эмоций ответить себе и возможным партнерам на вопрос: «А есть ли смысл в данное конкретное время, в данной локации, в данной отрасли организовывать строительный бизнес?».
Частая ошибка бизнесменов 2000-х – это опора на личный опыт периода роста экономики. Опыт как бы говорит: «Любая бизнес-палка, которую втыкали в период с 2000 по 2008 и с 2010 по 2014 года росла, если есть деньги и желание – надо заниматься!». Пойдя на поводу у эмоций, можно создать в принципе ненужную фирму, которая ничего кроме ужесточения конкурентной борьбы в отрасль не принесет.
2. Разобраться в себе
Второе, что нужно сделать – понять, чем для вас будет эта фирма. Это продвижение некого личного месседжа миру, средство зарабатывания денег, место для трудоустройства близких, форма для личностного роста или реализация своих глубинных психических программ. Главное тут – это честность с самим собой. Неискренность с самим собой порождает постоянные проблемы с персоналом, недовольство и взаимную ненависть.
3. Найти исполнительного директора
Необходимо четко понимать, что лояльность и личная преданность, профессионализм и воля – это конкурирующие между собой качества. Поэтому, выбирая лояльного и лично преданного директора, вы берете ответственность за издержки, возникающие от некомпетентности и неуправляемости коллектива. Выбирая волевого – должны быть готовы к опасностям перехвата управления и финансовых потоков. Выбирая компетентного – готовьтесь к тому, что директор постоянно будет вас переигрывать.
Часто встречал ситуации, когда собственники искали людей, совмещающих все эти качества одновременно за небольшие деньги десятками лет и не находили.
4. Выбрать форму оплаты труда
Наемный работник приходит работать за деньги. Если у него нет понимания сколько он заработает, вся сила его интеллекта будет потрачена на поиск более оплачиваемой работы и на минимизацию вкладываемой в трудовую деятельность энергии. Подобно тому, как вы оптимизируете финансовые затраты, наемный работник оптимизирует свой вклад в развитие фирмы. Построить высокомаржинальную и высокодоходную фирму можно только при условии, что всем участникам бизнеса это интересно, и они тратят усилия на целевую работу, а не на классовую борьбу между собой.
Древние животные программы поведения заставляют нас угнетать окружающих людей, не связанных с нами близкими отношениями, а интеллект всегда придумает под наше поведение адекватное оправдание. Очень важно этот эффект осознавать и поступать рационально. Примером подобного рационального понимания может быть статья Владимира Зонзова «Сколько предприятие может платить своему персоналу».
5. Поставить работу с заказчиками
Если вы не будете выстраивать хорошие личные и финансовые отношения с представителями заказчика, значит это будет делать кто-то другой. Этот другой будет забирать себе хорошую работу, а вам будут доставаться нерентабельные ошметки. Если с вами неприятно и неинтересно работать, с вами работать не будут.
Работа с заказчиками это прерогатива владельца бизнеса, так как только он может свободно распоряжаться деньгами и работать в рамках обещаний. Если вы делегируете это право директору, то это уже партнерские отношения, с ненужностью вас в этих отношениях.
6. Выстроить рабочее время
Профессиональные и способные люди имеют семьи и детей, поэтому нуждаются в регламентации длительности рабочего дня. Ставя их перед необходимостью постоянно выбирать между семьей и работой, или позволяя это делать управленческому звену фирмы, вы фактически избавляетесь от таких людей.
Итогом такой политики становится наличие критической массы социально-инфантильных людей в фирме, и компания перестает адекватно обмениваться информацией с внешней средой и внутри, создавая некий токсичный шлейф от взаимодействия с ней.
7. Наладить контакт с внешним миром
Очень важным является взаимодействие и личные контакты с представителями отраслевого образования, отраслевой науки, чиновниками государственного аппарата, курирующими отрасль. Эти контакты не дают прямой выгоды, зато делают все ваши решения адекватными и эффективными. Кроме того, это поможет положительно позиционировать вас лично и ваш бизнес в профессиональной и экспертной среде.
Надеюсь на полезность моей статьи и конструктивную критику читателей портала. Планирующим глубокое погружение в организационную часть строительно-монтажного производства рекомендую прочитать:
- СНИП 3.01.01 – 85 Организация строительного производства.
- Свод правил СП 48.13330-2011 Организация строительства.
- Организация строительного производства. Справочник строителя. В.В.Шахпаронов, Л.П.Аблязов, И.В. Степанов 1987 г.
- Экономика отрасли строительство В.В. Акимов, Т.Н. Макарова, В.Ф. Мерзлякова, К.А. Огай.
Алексей, начиная свое дело адекватные владельцы не занимаются подбором исполнительного директора (как Вы рекомендуете), на этом этапе функции владельца и деректора необходимо совмещать. А отказаться от этого совмещения можно будет только на следующих этапах развития компании (да и то не всегда, но это уже другая тема).
Спасибо, Юрий, в оригинале статья называлась по другому- там "о своем деле" не шла речь.
Я исхожу из того что быть собственником и руководителем это принципиально разные способы организации мышления. Даже блестящий руководитель может быть посредственным собственником и соответсвенно наоборот. Задачи совершенно разные. Разница примерно как между профессионалом электриком и главным инженером завода, оба умные, но думают про разные вещи. И развиваясь по стезе электрика ты с каждым годом становишься все дальше от главного инженера.
Добре. Можно накидать ещё цифр, конечно ))) в комментах накидают.
Действительно, для любой отрасли актуально, стройка тут не уникальна.
Соглашусь. Информация в статье не относится только к стройке.
Алексей, я-бы добавил в пункт 5 еще и выстраивание правильных отношений с бизнес партнерами на уровне ЛПР. В некоторых случаях без этого не обойтись.
Спасибо, Александр, прямо в тот момент который Вы писали комментарий, ко мне пришла мысль написать про это отдельную статью :).
Хорошая статья! Но среди этих пунктов, я не увидел пункта - ДЕНЬГИ.
А ведь без неких первоначальных вложений, все эти пункты, могут так и остаться лишь мечтами...
В строительстве один из главных факторов удачи/неудачи бизнеса - возможность переждать период выплаты дебиторки, который может достигать квартальных и годовых сроков. Многие компании просто физически не обладают ликвидностью на 2-3 месяца, пока закрываются сделки и проходит оплата, некоторые контрагенты специально затягивают с оплатой.
Другая проблема - износ или утрата материальных ресурсов. По данной статье порою закладываются настолько мизерные суммы и не учитываются форс-мажоры, что поломка станка или механизма останавливает все процессы и оплатить ремонт/замену часто нечем. Криворуких работяг тоже никто не отменял.
Последний, но не менее важный пункт - качество выполненных работ. Даже получив оплату спустя полгода с минимальной амортизацией можно попасть на гарантийные обязательства в случае недостаточного качества работ. Следить за этим нужно внимательно, соблюдая баланс маржинальности и соблюдения норм. Зачастую компании просто "сливаются" как только заканчивают объект потому что знают о возможных последствиях и судах.
Кредит, инвесторы, залог.