Стагнация российской экономики перешла в затянувшуюся фазу. Покупательская способность населения продолжает снижаться, и большинство компаний, работающих на открытом рынке, получили по итогам 2018 года спад продаж или, как минимум, замедление темпов роста. А вместе с этим и существенное снижение прибыли.
Увидев годовую отчетность, первые лица компаний начали бороться с издержками, зачастую делая это бессистемно. Пошли сокращения персонала, затрат на офис, попытки быстро и на все продукты или услуги поднять цены, отменить скидки клиентам и т. д.
Все эти меры, конечно, дадут эффект, но он будет краткосрочный. Через полгода вы получите прежнюю печальную картину, поскольку в одиночку не сможете контролировать затраты, и они снова начнут расти. И так будет всегда, пока вы не вовлечете свой ключевой персонал в процесс зарабатывания прибыли.
Для этого надо создать систему и постепенно менять сознание ваших подчиненных. Так с чего начать?
1. Наладить достоверный и прозрачный учет
Поставить достоверный управленческий учет и считать себестоимость в разрезе ассортимента, подразделений, сотрудников. В программе 1С все эти настройки есть либо их можно донастроить. Тут важно учесть все затраты и правильно разнести их по продуктам и отделам. Тогда легко будет посчитать точку безубыточности каждого менеджера по продажам и отдельного подразделения или цеха. Составить годовой план продаж и на основе него рассчитать годовую себестоимость и прибыль помесячно.
2. Определить перечень менеджеров, влияющих на прибыльность
Определить перечень ключевых сотрудников, которые по своему функционалу и компетенциям реально влияют на прибыльность компании. Сегодня чаще всего в компании от прибыли платят только генеральному директору и, в лучшем случае, коммерческому директору. Это неправильно, хотя бы потому, что все остальные ключевые сотрудники либо получают фиксированную оплату либо их KPI зависит только от выполнения плана по объемам продаж. И рассчитывать при таком подходе на инициативу от подчиненных по сокращению издержек и росту прибыльности — полная утопия. В продвинутой компании от прибыли должны быть замотивированы еще и все менеджеры среднего звена в продажах, менеджеры по ключевым клиентам, директор по маркетингу, финансовый директор, директор по производству, начальники цехов и ведущий экономист. Если этого не делать, то вы по-прежнему будете продавать много и дешево, у вас будут дорогие и малоэффективные рекламные компании, «золотое» сырье и запчасти, а ставки по кредитам самые высокие.
3. Рассчитать KPI от прибыли направления
Рассчитать KPI в виде процента от прибыли для каждого сотрудника, которых вы определили в п. 2. Если это коммерческий директор, то у него процент от прибыли всей компании, если руководитель сетевого направления – то только от прибыли по сетям, соответственно. Конечно, процент от прибыли должен быть не единственным KPI у менеджера, но уж точно – основным по весу в доходе. Период расчета бонуса от прибыли должен быть ни годовым, ни квартальным, а ежемесячным. Это важно для измерения результата работы. Далее экономистам нужно смоделировать заработок ключевых сотрудников от прибыли на год вперед. Чтобы показать им возможность заработка. Желательно в виде графика. Наглядность – важная составляющая в восприятии информации. При этом при перевыполнении плана по прибыли ни в коем случае нельзя снижать премию (наши руководители часто грешат этим, убивая на корню у подчиненных веру в возможность заработать). Помните, что в абсолютном выражении компания зарабатывает всегда больше, ведь вы платите сотрудникам сдельно, то есть процент.
4. Настроить систему обучения и отчетности
Повторю: учет должен быть достоверным, прозрачным, открытым. Важно провести обучение подчиненных основам экономики (состав постоянных и переменных затрат, маржинальная прибыль, точка безубыточности) и разъяснить как ваши менеджеры могут влиять на них. На ежемесячных отчетах перед собственником (либо генеральным директором) руководители подразделений должны включать в регламент своего отчета обязательным пунктом отчет о прибыльности подразделения, и что конкретно ими было сделано по снижению издержек или повышению доходности. Ключевому персоналу надо прививать экономическое мышление. Каждое решение в компании должно приниматься от экономической целесообразности — будь то отгрузка новому клиенту, запуск нового направления бизнеса или защита рекламной компании.
Как KPI в виде процента от управленческой прибыли увеличил ее на 30%
По итогам 2013 года компания Х при отсутствии спада продаж зафиксировала существенное снижение прибыли. Анализ себестоимости показал, что относительно предыдущего года более, чем на 15% выросли затраты на сырье, запчасти, персонал, рекламу, выросли потери в производстве, и при этом снизилась средняя отпускная цена за счет предоставления необоснованных скидок клиентам.
На совете директоров после презентации финансовых итогов года владелец компании объявил топ-менеджерам, что в корне меняет систему мотивации и теперь ключевым KPI для них будет процент от управленческой прибыли компании.
В течение недели планово-экономический отдел разработал методику расчета ежемесячной управленческой прибыли для расчета мотивации. К тому времени в корпоративной системе SAP R-3 уже работал блок «Управленческая себестоимость». Эти отчеты позволяли директорам отслеживать прибыльность цехов, продуктов, клиентов, оценивать эффективность менеджеров и оперативно принимать управленческие решения.
Отдел мотиваций разработал шкалу процента для каждого директора в зависимости от его вклада в прибыль компании (исполнительный директор, коммерческий директор, директор по производству и финансовый директор) и составил график роста дохода каждого из них при условии выполнения плана по прибыли.
Теперь каждый директор начинал свой ежемесячный отчет на совете директоров с отчета по прибыли своего направления, делал совместно с экономистом план-факторный анализ статей затрат, и что конкретно им было сделано по сокращению убытков и росту прибыли. Деятельность каждого направления стала предельно оцифрована и прозрачна. Так складывалась персональная ответственность руководителей за финансовый результат своего направления.
В 2014 году относительно предыдущего, компания «Х» увеличила прибыль на 30%, а доходы директоров выросли прямо пропорционально росту прибыли. В этот период я работал в этой компании коммерческим директором и в 2015 году аналогичный подход к мотивации внедрил среднему звену службы продаж и менеджерам по ключевым клиентам.
Сознание менеджеров постепенно должно перестраиваться из сознания сотрудников, получающих зарплату, в сознание сотрудников, зарабатывающих деньги. Но приготовьтесь к тому, что это небыстрый процесс. Первое время после внедрения новой мотивации со стороны подчиненных будет протест и даже саботаж. Но как только хоть один из менеджеров станет по новой мотивации зарабатывать больше, чем прежде, и остальные об этом узнают (здесь тайны быть не должно), тогда и у остальных придет вера в возможность зарабатывать больше. И уже сами руководители отделов, работая с отчетом по себестоимости, будут убирать неэффективных людей, не давать скидки впустую, инициировать повышения цен, ротацию дешевых продуктов на маржинальные, следить за транспортными расходами и т. д.
Да, это большая менеджерская работа первого лица и ведущих директоров компании, но она того стоит. Только так вы сможете говорить с подчиненными на одном языке, и они будут понимать ваши сложные решения. Только так компания в длительной перспективе сможет зарабатывать в условиях затянувшегося кризиса.
Фото: pixabay.com
Как только ключевые сотрудники начинают относиться к деньгам компании как к своим собственным, в компании начинается рост. Не маловажный фактор материальная мотивация. Если сотрудник который действительно управляет процессом (любым, по тому что любой процесс это и затраты и прибыль) получает свой процент от прибыли, он становится в разы эффективнее. Токовая статья. Жаль только что большинство собственников не желают "делиться" прибылью.
Если у них есть нужные компетенцции
В идеале всем нужно платить от прибыли.Но в случае убытков ситуация сложнее
В чем сложность?
Здесь больше вопрос в в том, что прибыль/прибыльность часто является самым охраняемым секретом, в т.ч. и от продавцов.
А непрозрачность цифр (если они участвуют в формировании дохода сотрудника) чаще демотивирует, нежели стимулирует на подвиги.
на 100% согласен с Вами. В этом нежелании показать истинное положение вещей дикая смесь. И ментальность (меньше знают - крепче спят), и страх (недобросовестный бизнес всегда прячет свои доходы), и жадность (узнают сколько остается, придется делиться) и Бог знает что еще. Но если бизнес прозрачен и бояться нечего, то работает система на полную катушку!
Основная проблема в том, что если сотрудники начинают относится к деньгам компании как собственным, то их эффективность может даже снизиться. Т.к. начинается минимаизация рисков и проч. К тому же они начинают давать советы по снижению затрат/издержек и проч.(часто не понимая что именно они предалагют), а когда их советы не возымели действия и не встретили понимания -опять же сильнейший демотивирующий фактор, в последствии разрушающий горизонтальные связи в компании.
Все таки привязка к прибыли - серьезный и правильный шаг, вопрос в подходе и методике.
Я всегда делал это доп. бонусом для не-коммерсантов, для коммерсантов -оставлял показатели, которые явно видны и на которые они влияют.
Хочу сделать несколько уточнений к статье.
Прежде, чем определять, кого мотивировать от прибыли, а кого - от других KPI, необходимо сформировать финансовую структуру компании. Это хорошо забытый инструмент начала 2000-х, позволявший четко делить подразделения / должностных лиц на центры генерации выручки, затрат и прибыли. И сразу становилось понятным, кому и за что надо платить, без вариантов. А теперь, уважаемые топ-менеджеры - читатели статьи, давайте зададимся вопросом - во многих ли компаниях есть рабочая (а не пылящаяся где-то в архивах) финансовая структура, и привязаны ли к ней KPI сотрудников подразделений?
И тогда становится понятным, что сотрудников продающих подразделений, в том числе и менеджеров продаж среднего звена, никоим образом нельзя мотивировать на прибыль. Продавцы должны думать только о продажах, и ни о чем другом. Как они могут влиять на затраты - я себе слабо представляю.
Далее. Директор по маркетингу. Я всегда настаиваю, что должность директора по маркетингу должна быть неотделима от директора по продажам, и звучать: Директор по продажам (на первом месте) и маркетингу. Потому, как маркетинг, если прорисовать диаграмму ключевых бизнес-процессов компании, всегда подчинен продажам и является их, продаж, инструментом. И отдел операционного маркетинга и рекламы должен быть подчинен директору по продажам, а директор по продажам - должен отвечать за стратегический маркетинг. Вот тогда появляется чудесный и четкий показатель эффективности маркетинговых затрат - отдача на вложенный в продвижение рубль. И директор по продажам может им легко управлять. Если же существует отдельно директор по маркетингу, он не то, что за прибыль - и за продажи то отвечать не может, в его зоне отвественности только трафик. Привел людей - молодец. Правда, как посчитать - достаточно ли привел, можно ли больше? - поэтому, возвращаемся к совмещению этих процессов в единый управляющий центр.
Почему директор по маркетингу не должен отвечать за продажи? - потому, что за инструменты продаж (конвертирующие трафик в продажи) отвечает директор по продажам. Потому, что за ассортиментную политику (от которой напрямую зависят продажи) отвечает директор по продажам. За ценовую - тоже директор по продажам. За обучение продавцов - он же. Да, есть компании, где директор по маркетингу и директор по продажам совместно разрабатывают и ассортимент, и цены. Но это - плодить сущности, за один ключевой бизнес-процесс должен отвечать один руководитель.
Финансовый директор, директор по производству, начальники цехов и ведущий экономист - безусловно должны быть замотивированы на прибыль, так как это всё центры генерации прибыли. Правда, тут тоже вопрос - кто и на какую? Директор по производству и начальники цехов - только на валовую прибыль (ну как они могут повлиять на затраты обслуживающих производство подразделений?), главный экономист - на операционную прибыль (он отвечает за все затраты, но не за налоги обычно), а вот финансовый директор - уже на чистую прибыль, потому, что в его ведении лежит и оптимизация налогообложения.
Покупательская способность населения продолжает снижаться, и большинство компаний, работающих на открытом рынке, получили по итогам 2018 года спад продаж или, как минимум, замедление темпов роста. А вместе с этим и существенное снижение прибыли - пишет автор. И видит решение этого вопроса в стимуляции среднего управляющего звена процентами от прибыли.
Неплохо конечно! Но если посмлтреть в корень проблемы, то прибыль зависить больше от того, какое количество потребителей может привлечь компания работающая на открытом рынке в свои торговые точки. Чем больше потребителей - тем больше продаж и соответственно выше доход.
И прав Дмитрий - если отдел маркетинга и отдел продаж не работают под единым началом, то любые очень даже очень привлекательные с точки зрения маркетологов разработки по привлечению потребителей не принесут той прибыли на которую они рассчитаны.
Наёмный сотредник не обязан участвовать в убытках - это "привилегия" учредителя