Сдвиги в мировом консалтинге
Хочу поделиться с участниками Сообщества менеджеров E-xecutive.ru наблюдениями о трендах в мировом консалтинге, которые я сделала я ходе конгресса ICMCI в Милане в конце 2018 года.
ICMC – это Международный совет институтов по управленческому консультированию, который действует уже более 40 лет. Его участники и эксперты – самые компетентные аналитики консалтингового рынка.
На Конгрессе было представлено несколько исследований, выполненных различными консалтинговыми группами из Италии, Великобритании… Смысл большинства из них – уловить сигналы рынка:
- Какие из направлений управленческого консультирования будут наиболее востребованы в ближайшее время и почему?
- Какая проблематика в ближайшее время будет беспокоить наших потенциальных заказчиков, и как мы сможем им помочь?
Обычно данные для этих исследований собираются консультантами не холодным статистическим обзвоном, а интервьюированием «своих» клиентов, что предполагает высокую степень достоверности этих исследований. Про намечающиеся тренды и состоявшиеся изменения в сфере бизнеса и консалтинговых услуг – в этой статье.
Что будет востребовано в консалтинге завтра
В начале конференции принимающая сторона, Ассоциация консультантов Италии презентовала исследование ASSOCONSULT, которое показало, что на рынке в ближайшее время вырастут запросы на проекты по направлениям:
- стратегия;
- корпоративные финансы;
- финансы и контроллинг;
- риск-менеджмент;
- организационное проектирование;
- управление изменениями;
- продажи и рынки;
В ближайшее время сократятся запросы, по направлениям:
- разработка программного обеспечения;
- аутсорсинг;
- связи с общественностью;
- коммуникации;
- юридические и налоговые консультации.
Очень любопытно сопоставление трендов с фактической статистикой за 2016-2017 гг. Так, чемпионом по приросту консалтинговых услуг стал сектор IT-услуг (+29,3%) и операционный консалтинг (+24,1%), а наиболее значительный спад в управлении изменениями (-21,3%) и маркетинге (-13,2%). Мое давнее предположение о том, что проект по управлению изменениями обречен на провал, если он не привязан к реальным артефактам изменений, например, организационной структуры, системы управления финансами, IT-инфраструктуры, бизнес-процессов, для меня нашел подтверждение в этих цифрах.
В исследовании были названы вызовы будущего, с которыми консалтинговое сообщество и бизнес столкнутся в ближайшее время и предпосылки к этому видны уже сегодня. Бизнес-ландшафт и ключевые возможности были представлены в виде очень лаконичной и емкой схемы:
Актуальные направления | Вызовы будущего |
1. Стратегическое мышление, | 1. Индустриализация 4.0/ Аналитика на основе |
2. Управление проектами | 2. Облачные сервисы |
3. Развитие новых цифровых | 3. Искусственный интеллект, |
По данным, представленным IBM, 27% руководителей опрошенных компаний утверждают, что отрасль, в которой находится их бизнес, разрушается и тем меньше они ощущают необходимость в изменениях. И только 22% руководителей считают, что преобразования имеют для них высокую актуальность из-за происходящих разрушений устоявшихся технологий. Исходя из этих данных можно сделать вывод, что нас ожидают кардинальная перекройка карт отраслей и структуры владения. Оставшихся респондентов (примерно 50%) можно отнести к неопределившимся, но времени у них все меньше и меньше.
В этом же исследовании приводится иллюстрация одной из наиболее ярко наметившихся тенденций: лидеры рынка развиваются за счет «коллаборации» – создания нового и востребованного в сотрудничестве с другими участниками рынка на гране отраслей, технологий. По-видимому, это сокращает время изменений и позволяет работать в парадигме «выиграл – выиграл», не растрачивая энергию творчества и созидания на «зачистку рынка» от конкурентов. Стремление к сотрудничеству в настоящее время я наблюдаю и в России, как на примере своего поведения, так и своих уважаемых заказчиков.
Тем не менее, возможности этих новых коллабораций не кажутся инвесторам убедительными, поскольку, исходя из исследований IBM, налицо тенденция резкого падения венчурного капитала (начиная с 2014 г., в 2017 г. – падение к предыдущему году в 2 раза) на фоне высокого уровня свободного капитала.
Услуги вместо товаров?
Даже на относительно стабильных рынках ситуация может резко и кардинально измениться. Например, в настоящее время много действующих розничных торговцев потребительскими упакованными товарами предлагают услуги по подписке (по результатам исследования IBM). По моему мнению, товар при этом превращается в услугу, тем самым, абсолютно конкретно иллюстрируя постулаты учебников по маркетингу в которых говорится, что покупатель приобретает не товар, а пользу, которая в этом товаре заключена. Вспоминаю недавно услышанную новость на радио «Бизнес FM» про стартап, который продает услугу «чистая рубашка на каждый день», когда клиент не покупает товар (рубашки ему не принадлежат, мало того, они могут переходить от клиента к клиенту, естественно, после химчистки), а покупает услугу. Таким образом, между производителем товара и конечным потребителем встает сервис – компания, которая по сути продает клиенту свободное время. А время – это ресурс, который пока не научились восполнять. Это очень дорогой и ценный ресурс!
Иллюзии топов
Особенные изменения в бизнесе рассмотрели Йорг Ниссинг и Роберт Шварц в своем докладе «Доверьтесь путешествию по пути к персонализации». Многие компании уверены, что они успешны в создании персонифицированного клиентского сервиса. По исследованию авторов 86% организаций понимают необходимость фокусировки на клиентских потребностях.
Тем более интересным было сопоставление Топ-10 потребностей клиентов с точки зрения руководителей компаний-поставщиков и, аналогичного списка, по мнению самих клиентов. Особенно поразившие меня несоответствия я здесь приведу:
- Экономия времени занимала 5 место у руководителей поставщиков, у покупателей же она стояла на первом месте, с большим отрывом от всего прочего.
- Быстрые результаты – 7 место по мнению руководителей поставщиков и 3 место у покупателей.
- Дешевле – последнее место у поставщиков, но мнение покупателей ставит это требование на 4 место, в середину списка.
Также отмечу два важных требования со стороны покупателя, которых совершенно не было в списке поставщиков, а именно: улучшенное удобство и упрощение процессов, соответственно 2 и 3 место.
Подводя итоги, могу свести требования покупателей вот к такому тезису: «Быстрее – удобнее – проще – дешевле». Те, кто смогут укладываться в эту формулу, станут новыми лидерами рынка.
В связи с этим я вспомнила результаты маркетингового исследования, в котором принимала участие более пяти лет назад. Наша компания исследовала проблему падения продаж у производителя и поставщика продуктов питания (по понятным причинам название не привожу). Расхождение во мнении команды топов поизводителя и мнениях товароведов магазинов и сетей, с которыми они работали было таким, что топ-10 производителя не попал в топ-список клиента совсем. Ни на какое место!
Уверяю, это были очень грамотные, умные, опытные сотрудники. Но…Потребности рынка изменились, а представления об этих потребностях – нет. Результат сразу сказывается и на объеме продаж, и на финансовых показателях.
Для лучшего понимания потребностей клиента исследователи предлагают отказаться от шаблонных вопросов, а задавать исследовательские вопросы, которые помогут заказчику лучше осознать свои потребности и сформулировать их в сотрудничестве: поставщик-покупатель.
Вот в этом месте для наших российских поставщиков, по моему мнению, кроется большой сюрприз. Мы очень креативные, мы очень активные, умные и энергичные (я имею ввиду заказчиков, с кем мне доводилось сотрудничать), но, при отсутствии систематизации бизнес-процессов у подавляющего большинства российских компаний для проведения изменений нет фундамента: регламентов бизнес-процессов, которые нам необходимо быстро и точно изменять.
* * *
В середине 90-х годов рассчитанная мною как экономистом компании управленческая прибыль вызывала недоумение первых лиц компании в которой я работала: «Что она там рассчитывает? Ведь деньги на счете и в кассе всегда можно посмотреть!». Разрыв с тем, какие управленческие задачи решались консультантами в те годы в западных компаниях и у нас был колоссальным. Последние годы я этого разрыва практически не вижу. Мы, с нашими западными коллегами обсуждаем одинаковые проекты, одинаковые подходы, ищем решение схожих задач, что говорит о серьезном продвижении нашего бизнес-сообщества в развитии систем управления за последние годы. Скорей всего, те тенденции, которые были озвучены на конференции, коснутся и российского бизнеса.
Полагаю, что новых, совсем не известных я назвать не смогу. Ведь если я эту технологию знаю, то она не является "неизвестной" :). Тем не менее, попробую назвать технологию, которая является "очень свежей" как на Западном рынке, так и у нас. Думаю, что многие читали Лалу и про "Бирюзовые компании". Вопрос про то, "как" это сделать? С этой точки зрения можно рассмотреть технологию "Горизонтального лидерства". Это методология и технология Института развития человека и организации ИМО (IMO), Нидерланды. Я знакомилась и с другими технологиями - например, "Теория U". В конце прошлого года в русском переводе России вышла книга Отто Шармера. Но сложность в том (это мое наблюдение), что мы очень инструментальны. Нам надо, чтобы была четкая инструкция, правило и большая красная кнопка. А в такого рода технологиях этого нет.
Что касается про "сказки про великий зарубежный консалтинг", то это скорее к уровню макроэкономике. Теория постоянного расширения экономики столкнулась с законами физики. Видимо, наступил (или наступает) предел. Нужен или качественный скачок (новая энергетика, например), или количественный (например, освоение Луны). На мой взгляд - это не про консалтинг.
я бы помягше сформулировал не "мчит куда то не туда" а в следствие прививки постмодернизма "готова помчать куда то не туда"
но если индустриальные институты не здоровы и не вживлены в институциональную ткань общества и в традицию
там, где Industry вживлена в институты и все структуры крутятся все же вокруг индустриальности, там все более менее выправляется и адаптируется к прямой связи с потребителем (чего раньше до постмодернизма не было) и вроде постмодернизм помер в корчах в этих странах и начинается индустриализация 4.0. 5.0. 6.0 7.0 и как то выкрутятся с помощью новой роботизированной логистики и доставки до дома
но там где индустрия не была вживлена - постмодернизм все разломал, поставил цели "экономики услуг", украсил кружевами инновационных мемориалов и разъединил все что можно разъединить - разломал все системности, куда только добрался
причем незаметно для народов не разумеющих, чем модернизационный структурализм отличается от злостного постмодернизма
очень верно
у "них" консультанты это связанные круговой порукой выпускники известных школ МВА - у меня знакомый такой международный консалтер он сам из России
поднимает "их" бизнесы не консалтер, а структура рынка с распределенными ролями и нормализованными транзакциями в которые если встроишься то все едет работает развивается - системы всех типов выстроены - транзакции летят только в путь
у нас почему то считается что "бизнес" обладает встроенным неизмеримым потенциалом сверхдоходности и если уж появился ему разрешили трясти золотые яблоки в золотом лесу, то он обязан отдать - сверхценность бизнеса как предубеждение, а развали в тех же штатах системы (всю системную динамику) и там так же все рухнет
Дмитрий, спасибо, очень ценное замечание!
Консалтинг - это не волшебная палочка, с помощью которой на падающем рынке можно нагенерить сотни новых клиентов. Консалтинговые технологии - это когда расширяется возможностный горизонт в рамках существующих условий.
Мы не глупее, не ленивее, это точно. На мой взгляд мы работаем больше. Но в этом "больше" очень много постоянных переделок (это мое наблюдение). Если благодаря неким технологиям решение и его исполнение не будет требовать постоянных переделок (я не про корректировки, а именно переделки, когда "на корню"), то появится время еще для чего-то. Понятно, что его можно по-разному использовать. Ну и затраты на переделки сократятся.
Я начинала работать с "западными консультантами" до 14 года. Я не в курсе как там в Америке, но в Европейском бизнесе все очень напряженно. Конечно это оценочное понятие. Напряженно в сравнении с "до 14 года". Я знаю от их консультантов показатели рентабельности. Они просто минимальные, на грани! Это при условии низких кредитных ставок. И тенденции не радуют. Но это оценочное суждение на основе моих личных контактов.
Это не мой комментарий
Да, Владимир, это не Ваш комментарий. Не скопировала в цитату :(
мы работаем НАМНОГО больше и постоянные переделки связаны с отсутствием сохранности результата
отсутствие сохранности результата - причина бессистемность - в системах и настроенных структурных связях все результаты мало того что сохраняются НО И НАКАПЛИВАЮТСЯ - накопление результата создает тело отраслей
если системная динамика не построена, транзакционеры не выстроены в институт, то появляющиеся акторы вынуждены выстраивать (каждый раз) с ноля всю инфраструктуру транзакций рынка - т.е. являются не инкорпорироваными во взаимодействие с партнерскими звеньями, а воюющие за персональный успех микро армии типа "мальбрук в поход собрался" и естественно они разваливают структурные связи так как везде влезают и все могут
так у нас за 20 лет не построили а развалили к примеру арт рынок, а деятели арт рынка что сделали - убежали на другие рынки и там ведут себя более менее - так как встраиваются в структурные отношения, а здесь это были пупы земли и тотально глобальные эксперты - это модельный пример - другие рынки так же плюс минус по романтике
накопляемость результатов - серьезный KPI - характеризующий тип системности (если считать бессистемность типом системности)))
Даже если "вся экономика планеты мчит куда- то не туда", то мы и здесь выглядим намного хуже других.
Доказать это на фактах просто - одним из наиболее важных критериев эффективности менеджмента в стране является эффективность труда.
Цитата: В России за последние 20 лет эффективность труда (объем ВВП, производимый в экономике одним работником за один рабочий час) выросла в целом почти в 3,5 раза: с $7,4 в 1996 году до $25,4 – в 2016-ом (оценки ОЭСР за 2017-ый год для России пока нет). Это меньше, чем в любой другой из стран ОЭСР, за исключением лишь Мексики, в два раза меньше среднего показателя для всей ОЭСР и в 3-4 раза меньше, чем у стран-лидеров.
Если бы мы не отставали в менеджменте, то картина была бы совсем другая.
А по какой методике считают производительность?
Если поделить ВВП на всех (включая чиновников, госслужащих, проверяющих и силовиков) получится совсем плохо.