На закрытом бизнес-завтраке для генеральных директоров, организованном компаниями Ward Howell и «Газпром-нефть», приглашенные эксперты из самых разных отраслей составили портрет современного CEO.
Спикерами выступили Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell; Кирилл Кравченко, заместитель генерального директора по организационным вопросам компании «Газпром нефть»; Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит» и Григорий Федоришин, президент группы НЛМК. Модерировал беседу Георгий Абдушелишвили, старший партнер Ward Howell.
В рамках дискуссии участники обсудили, как изменилась роль CEO за последние 10 лет, какими ключевыми компетенциями обладает современный CEO, что делает CEO успешным и как воспитать будущего CEO. Публикуем наиболее интересные высказывания участников дискуссии.
Коммуникация со стейкхолдерами — ключевой момент
В совместном исследовании, превратившемся в книгу «Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров» Станислав Шекшня и Кирилл Кравченко пришли к интересному выводу. Как правило, генеральный директор, которого уволили спустя шесть условных месяцев после назначения, недоумевает: «Что такое? Почему? Ведь я все делал правильно!». Однако, по словам Станислава, выясняется, что всю свою предыдущую жизнь такой CEO работал в крупных публичных компаниях, в которых нет «живых» акционеров, которые по сути «приватизированы» CEO: есть начальник, с которым можно выстраивать отношения. А здесь правила игры другие.
Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell
В итоге человек проработал полгода, но не предпринял никаких усилий, чтобы выстроить коммуникацию с акционерами. Однако, это — работа CEO. Это должно быть одним из его приоритетов, на это нужно выделять время и ресурсы.
Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит»
Отношения со стейкхолдерами нужно выстраивать. В этом и состоит рекомендация. Нужно встречаться. У нас, например, при смене команды образовался и новый совет директоров. Каждое его собрание посвящено отдельной теме, — бюджетированию, стратегии и так далее. При подготовке той или иной презентации происходит разнообразный диалог. Индивидуальные встречи, коллективные, предпоказы наработок. Ужины, в конце концов, тоже никто не отменял. Это прекрасный способ социализации. Никаких волшебных секретов я не знаю, что можно создать какую-либо онлайн-платформу, закинуть туда чат-бота и расслабиться. Таких способов, пожалуй, нет.
Нужно уметь сформулировать свою точку зрения, донести ее. Не менее важно услышать обратную связь. Потому что акционеры и члены совета – всегда уважаемые люди, со своими приоритетами и целеполаганием. Нужно уметь наладить с ними общую систему координат.
Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»
В России отношения с акционерами очень во многом успех определяют человека и личный успех CEO. На западных рынках транзакционная составляющая давно прописана: отношения регулируются различными кодексами, правилами и процедурами, — эти нормы всем понятны, есть устоявшаяся система отношений. У нас системы нет, либо она просто игнорируется или не соблюдается по каким-то другим причинам, причем, с обеих сторон. Поэтому на первый план выходят отношения.
Вторая вещь, которая отличает именно наш рынок, это то, что он – молодой. Все эти отношения только складываются. Профили людей, которые выступают собственниками и профили CEO —они очень разные: это – люди с абсолютно разным жизненным опытом и разными повестками. Поэтому нужно постараться понять повестку стейкхолдеров – что их реально интересует, чего они хотят. Причем, мне кажется, важно понять не только формально. То есть не только «я понял, какие запросы на меня падают, я буду их с какой-то регулярностью отрабатывать», нужно понять эту повестку и научиться ей отвечать, легитимизировать ее. И найти пересечения уже со своей собственной повесткой. Если повестки отличаются, а чаще всего это так и будет, но ты находишь их пересечения — это и есть основная составляющая успеха.
Общее правило, в котором сошлись все спикеры: нельзя допускать появления информационного вакуума между CEO и стейкхолдерами. Это нужно понимать точно так же, как в бытовом общении: чем меньше люди общаются, тем дальше расходятся зоны их интересов и понимания. Через полгода молчания повестки расходятся, капитализация падает, рейтинг CEO в глазах инвесторов — тоже.
Роль P&L (Profits and Losts statement) в опыте CEO
Принято считать, что у человека, которого хотят назначить на роль генерального директора должен быть опыт P&L-ответственности. Может быть в каком-то регионе, дивизионе, но сама по себе P&L-ответственность важна.
Григорий Федоришин, прежде чем стать президентом группы НЛМК, около полутора лет руководил одним из дивизионов компании с заводами на Урале и в Калуге, с огромной сетью по сбору металлолома. Непростой сектор, базовый, низкомаржинальный, но интересный, с точки зрения развития бизнеса, — считает сам Григорий.
Григорий Федоришин, президент группы НЛМК
Я полностью согласен с тезисом о P&L – считаю, что это очень важно. Показатели не обязательно должны быть выражены в P&L, главное в том, чтобы была полная и конечная ответственность за результат. Когда ты знаешь, что за тобой нет кого-то, на кого можно «перевалить» ответственность или с кем хотя бы можно ее разделить, она целиком твоя. Ты можешь играть, отгадать все буквы, но если слово не назвал, то это не зачет. В этом большая разница между процессом и результатом. Для меня она была важным мостиком, который надо было перейти, потому что я большую часть карьеры провел, что называется, на «штабных» должностях – я был директором по M&A, по стратегии, финансовым директором. Это очень важные позиции, очень вовлеченные в деятельность компании, но окончательное решение всегда принимает кто-то другой. Когда ты становишься CEO, тебе все равно придется с этим столкнуться. Поэтому, если опыт P&L был где-то в жизни, это тебя готовит, тебе будет просто проще.
Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»
Я поработал в разных странах — Бразилии, Франции, Сербии, в России в разных регионах и компаниях. И я делаю вывод, что самое главное в человеке, который претендует на позицию генерального директора, — это та школа, которую он собирает. Собирает международно, собирает по разным позициям. Условно, скажем, был финансовым, директором по маркетингу, переместился на генерального. Вот это — бесценно! Если это подкрепляется хорошей школой в предыдущих компаниях, то бесценно вдвойне. Успешный генеральный – это тот, кто понюхал пороха в самых разных ипостасях. Мне кажется, в этом та школа жизни, которая отбирает те узкие проценты, которые способны стать генеральными.
Три качества CEO: любознательность, амбиция и страсть
Кирилл Кравченко и Станислав Шекшня отмечают в книге, что современный CEO обладает тремя главными качествами личности: любознательность, амбиция и страсть. Эти качества могут быть выражены в разной степени, но они должны быть. Но эти же качества, насколько всем хорошо известно, характеризуют предпринимателя.
Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell
Сами генеральные директора, которые приняли участие в нашем исследовании, относят эти качества к главным в своей личности, в личности коллег, на которых, по их мнению, стоит равняться. Отмечу лишь два момента.
Во-первых, сегодня, если генеральный директор – не предприниматель, ему будет сложно. Долго он не продержится.
И во-вторых, у каждого современного CEO соотношение между вершинами этого «треугольника», конечно, разное. Кто-то очень сильно увлечен тем, что делает, но, может быть, не такой амбициозный. У кого-то зашкаливает любознательность, но чуть меньше фокуса на том, чем он занимается. Здесь есть некий «закон перетекания энергии» — недостаток одного, может балансироваться наличием другого.
Но вот, что мы увидели: если у тебя совсем нет любознательности, ты совсем не амбициозный или тебя не интересует та сфера, в которой ты занят, то никогда не будешь хорошим CEO.
Если кризиса нет, нужно его устроить
Пожалуй, нет такого руководителя, который рано или поздно не сталкивался бы с кризисом. Нужно ли к кризису готовиться? Как? Какими качествами должен обладать CEO, чтобы быть способным встретить кризис во всеоружии?
Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»
Мне кажется, что кризис — это возможность. Периодически нужно создавать себе кризисы. Мы, к примеру, в свое время в нефтяной индустрии Сербии потенциально стали самыми лучшими. Стали заполнять 15% бюджета страны, стали самыми крупными на Балканах, у нас было десять стран присутствия, везде встречи с премьерами и президентами, везде только верхний уровень общения, но при этом, в какой-то момент мы почувствовали, что, даже преобразовав компанию из полного банкрота в самую прибыльную, мы просто зажрались.
Нам повезло, что мы это осознали до того, как пришел четырнадцатый год, когда цена на нефть рухнула. Мы сами себя начали стимулировать. Мы поняли, что у нас накопилось очень много жира, который нужно срезать самим, пока кто-то другой не начал нас кромсать. И так мы смогли подготовиться к очередному кризису.
Исходя из опыта, я понимаю, что кризис нужно создавать самим. Нужно все время держать людей в напряжении. Один пример: у нас была стратегия «2020» — достичь определенных объемных показателей и показателей по эффективности. Мы уже сейчас понимаем, что мы их достигли, и у нас возник эффект «выгорания». Что делать людям, которые уже всего достигли? У нас был целый мозговой штурм несколько месяцев на тему: «Что же такое придумать, чтобы себя снова замотивировать?» — то есть, как создать кризис?
Без кризиса, без напора народ «зарастает», даже самый лучший. Поэтому мое ощущение, что к кризису не надо готовиться, его нужно создавать самим. И задача CEO в том, чтобы твои подчиненные не погасли. Нужно постоянно создавать им какие-то «положительные проблемы», которые они должны будут преодолевать.
Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит»
Весь мой разнообразный опыт связан с «даунстримом», и я могу сказать: если ты почему-то считаешь, что ты – царь горы, нужно осмотреться. Наверняка и гора твоя не такая уж большая, есть и повыше горы вокруг. Это – вопрос правильного целеполагания.
Что касается подготовки к кризисам, тут важно, чтоб не было бесконечного пережевывания, внутренних переживаний и бесконечного факторного анализа. Не надо думать, почему все плохо, вместо того, чтоб строить планы как выбраться. Вот и все. Нужно сконцентрироваться не на ментальных муках, а не экшн-плане.
Тоже вряд ли. "Захотеть научиться" - это захотеть измениться, т.е. придётся прилагать усилия, чтобы получить результат. А любознательность усилий не требует.
Возможно, Вы сторонник идеи, что мотивация может быть не только внутренней, но и внешней. А человека можно и нужно менять, за него решая, каким ему быть. Мой опыт работы с клиентами убедил меня в обратном. И я в этом не одинока. Например, Адизес настойчиво повторяет: "Люди не обязаны меняться, чтобы работать на Вас".
А что касается любознательности, то её не нужно развивать, потому что в детстве она есть у всех - не только у детёнышей человека, но и у котят, у щенков и т.д.
Соглашусь. Я бы сказал, что отношение к команде - важная пропущенная часть, которая делает CEO настоящим. Все другие компоненты тоже должны присутствовать, конечно!
Любознательность, амбиция и страсть - это ключевые факторы успеха в любом деле или сфере деятельности, не только для CEO (хотя для него, естественно, тоже, причём больше, чем для других).
Эти качества в людях прекрасно развиваются. И они же являются индикатором того, своим делом занят человек или же нет. Когда мы находим "наше" (то, чем реально заинтересовались) - в нас сначала возникает любопытство, потом оно перерастает в любознательность и страсть, а они рождают и амбиции.
Что же до статьи, то по сути она отражает наглядный фазовый переход роли CEO - от собственника (со всеми вытекающими из этого - от высочайшей эффективности до тирании и самодурства) к менеджеру, профессиональному управленцу. На Западе это случилось давно, а у нас происходит сейчас.
Эта роль (в отличие от предпринимательской) для наших CEO пока нова. И отличается от предпринимательской наличием стейкхолдеров и тем, что в ней CEO в первую очередь вовсе не стратег, а ублажитель акционеров. В этом его главная задача и обязанность.
Реальным же управлением компанией (операционкой, а часто и во многом стратегией) занимаются исполнительные / операционные директора, спрос на которых заметно вырос. И если раньше они часто были тенью при CEO/ собственнике, то теперь они вполне реально рулят делами при CEO/ представителе акционеров.
На генеральных директоров, чтобы они больше общались с акционерами. Выше говорили про ублажение, это близко к правде. Но я полагаю, речь идёт о подотчётности и управляемости генеральных. Ген.дир думает, что он сам управляет компанией и при этом акционеров должна интересовать только капитализация. Судя по статье, акционеры думают по другому. Так что же акционеры ждут от гендиров, кроме увеличения капитализации?
Лирику про амбиции, любознательность и страсть пропустим. Им нужно показать новые цели, которые команда будет достигать с напряжением усилий. Не почивать на лаврах, а с огнём в глазах штурмовать новые вершины.
Мечта инвестора: вложил деньги, и амбициозная команда бросилась их преумножать. Антимечта инвестора: "вы запросили, я ответил. Вот вам капитализация, а если не устраивает, управляйте сами".
На мой взгляд, самое простое - это наладить периодическую коммуникацию-общение. Другой стандартный прием - общение на собрании акционеров. Более продвинутый - это коммуникация через исполнительное и неисполнительное руководство. Более продвинутым я его считаю потому, что исполнительное руководство в традиционном менеджменте погружает руководителей в рутину, находясь в которой можно упустить стратегию развития, в то время как неисполнительное руководство, свободное от рутины обыденной деятельности может заниматься исследованиями, маркетингом и переговорами в интересных для компании направлениях. Разумеется, что если каждый будет действовать сам по себе, то возникают разногласия, а если путем коммуникаций налажена качественная связь, то возникает доверие к действиям друг друга. Во всех случаях качество взаимодействия предполагает не форма общения, а качество взаимоотношений внутри этой формы.
Как весело быть СЕО и охотиться на стейкхолдеров!
Их отлавливают, сажают в закрытые брекфасты, чтобы там социализировать и наладить периодическую коммуникацию. Их повестки отрабатываются согласно профилям, потом их нужно легитимизировать и находить пересечения с собственной повесткой. И в этом секрет успеха. Потому что у наших СЕО лучшие в мире ключевые компетенции и целеполагание!
Эти стейкхолдеры - чат-боты или новый сериал про внеземные цивилизации, грозящие захватить наши человеческие наработки?
*** А какова доля таких гендиров? Вопрос -- риторический. Поелику доля сия -- около-нулевая.
А для остальных гендиров, ни одно утверждение о содержании их работы не может быть правильным полностью. Это содержание зависит от разделения функций между собственником и гендиром. Если собственник отрабатывает свои функции (развитие-защита-контроль), то гендир -- скорее, по сути, исполнительный директор.
.==================================.
Кстати, высказывания тех, кто с утра пришел "похарчеваться" -- весьма уязвимы для ироничных модификаций.
Коллеги, извините за мой английский:
"Стейк" - кусок мяса?
"Холдер" - держатель, удерживающий?
"СЕО" - пытающийся облизнуть, урвать кусочек стейка или откусить вместе с рукой?
Вы не пробовали обращаться к https://translate.google.com?
В чем, извините, смысл подобного вопроса?
Вы уверены в том, что входите в ЦА данной публикации? ))
>>> Владимир Зонзов пишет: А какова доля таких гендиров? Вопрос – риторический. Поелику доля сия -- около-нулевая.
>>> Андрей Семёркин пишет: В чем … смысл подобного вопроса?
.================================.
*** Андрей Геннадьевич, смысл в том, что и в РФ и, в частности, в Е-хе-сообществе практически нет генеральных директоров акционерных компаний; и вряд ли появятся в среднесрочной перспективе. Потому что, акционерные компании могут существовать только при наличии среднего бизнеса и среднего класса в обществе. То есть, при наличии большого количества обладателей «свободных» денег. Вот эти деньги и обмениваются на акции, посредством механизма «фондовый рынок». А где в РФ средний бизнес и средний класс?
Каков ФР в РФ можно проиллюстрировать примером Дж.Сороса. Он вложился в акции «Связьинвеста» и его «нагрели» так, что он сбросил стресс быстрым написанием книги «Кризис мирового капитализма» (в которой, кстати, написал лишнее, косвенно раскрыв механизм «Азиатского кризиса» 1997 года).
Вряд ли уместно здесь приводить реальные примеры тотального поедания акулами бизнеса тех, кто является «меньшими кусками закваски» (в терминологии «Морского волка»). Достаточно вспомнить комментарий, мелькнувший в одной из Е-хе-дискуссий. О том, как «средний бизнесмен» вполне мог вложиться в перспективный промышленный проект. Но, не вложился. Побоялся «светить» свои деньги. И еще. Наверняка, он знал, что успешный проект будет отобран вышеупомянутыми «акулами бизнеса».
Но, тем не менее, спикеры правы: «Коммуникация со стейкхолдерами — ключевой момент» в работе СЕО. Но, спикеры совсем не сказали о том, КАК выстраивать эти коммуникации. Заполню частично сей пробел статьи. Работа первого руководителя должна определяться следующими аксиомами:
Кроме коммуникации с непосредственным руководителем, СЕО обязан заботиться о «горизонтальных коммуникациях» с руководителями во внешней среде предприятия: руководителями контролирующих органов; местных властей и коммунальных служб; поставщиков и покупателей; … . А как заботиться? – Техника такого общения подробно описана Харви Маккеем.
Повторюсь. Как упомянуто в моём предыдущем комментарии, «горизонтальные коммуникации» сильно зависят от разделения функций с собственником предприятия. В первую очередь, именно собственник, для развития и защиты своего бизнеса, обязан заботиться о коммуникациях. Заботиться и делиться.
Но, об этом спикеры не говорили. А реальные СЕО в этом живут.
.================================.
А вообще, облик СЕО ближе к исполнительному директору. Потому что, внешние задачи в большей степени решает владелец. Кстати, так было и 40 лет назад. Пример – Ли Якокка. Г.Форд II несколько лет уговаривал его как родного, не залезать на поле деятельности собственника. Но, Ли Якокка не унимался; и потому был уволен.
.================================.
.================================.
>>> Андрей Семёркин пишет: Вы уверены в том, что входите в ЦА данной публикации? ))
*** Андрей Геннадьевич, «на то в річці потрібна щука, щоб карась не дрімав». В статьях, подобных обсуждаемой, спикеры слишком много говорят общими словами. Но, Е-хе-площадка – это место общения квалифицированных людей. На неё приходят в надежде поговорить-узнать о реальном опыте; а не вычитывать статьи, заполненные пустыми терминами.
Мне нетрудно подробно проанализировать содержание статьи. Но, скучно. Потому как, спикеры говорят правильно. Но, сказанное ими слишком неполно и слабо связано с практикой. А самому написать о работе СЕО -- нет повода. Вот, к примеру, 9 лет назад написал я Е-хе-статью "Арифметика строительства фирмы". Откликов было -- ноль. Что явно не вдохновило меня на продолжение.
Роль СЕО можно описать на фоне фундаментальной книги "Г.Минцберга "Структура в кулаке: создание эффективной организации". Действительно, назначение СЕО -- именно в этом создании.