Эффективность: внутренний резерв для роста прибыли

Источников неэффективности много. Эффективность работы с персоналом, эффективность бизнес-процессов, эффективность менеджмента и эффективность управления финансами – лишь несколько простых примеров. Планомерная работа по устранению хотя бы некоторых неэффективностей способна принести компании значительные выгоды, однако системный подход позволяет добиться максимального эффекта.

Не секрет, что российская экономика отстает по уровню производительности от многих стран мира с сопоставимым качеством человеческих ресурсов. Причин для такого отставания много, и значительная их часть относится скорее к макроуровню. Однако многие проблемы с производительностью вполне решаемы на уровне фирм. Учитывая актуальность проблемы для подавляющего большинства российских компаний, попробуем набросать некоторые штрихи к картине низкой эффективности и возможные пути их устранения.

Занудная оговорка: как известно, экономическая теория разделяет понятия производительности и эффективности: несколько видов эффективности (технологическая, техническая, аллокативная и т. д.), действуя одновременно, определяют производительность. Мы не будем вдаваться в такие подробности и будем считать производительность и эффективность синонимами, поскольку оба понятия в широком смысле означают одно и то же: какую отдачу мы получаем на вложенные ресурсы. От такого понимания и будем отталкиваться.

Источники неэффективности

По большому счету, любая функция внутри фирмы может быть источником неэффективности: неэффективная кадровая функция генерирует расходы на персонал, которые не оправдываются в полной мере продуктивностью работников; плохо отлаженные или, того хуже, отсутствующие бизнес-процессы ведут к непроизводительным затратам рабочего времени; слабая коммуникация между подразделениями внутри компании снижает степень координации и создает ситуацию «Лебедь, рак и щука», в то время как плохая коммуникация с внешними контрагентами мешает росту их лояльности и т.д. «Вишенкой на торте» можно считать недостаточную эффективность самой системы управления, к сожалению, характерную для столь многих российских компаний.

Список источников неэффективности огромен, но для того, чтобы очертить по крайней мере общие контуры проблемы, поговорим хотя бы коротко о некоторых из этих источников.

Работа с персоналом

Удивительно, но до сих пор многие российские компании считают HR второстепенной функцией, единственные задачи которой – «прошерстить» сайты с резюме, выбрать кандидатов и оформить их в соответствии с законодательством. Между тем эффективно построенные системы корпоративного обучения, мотивации и продвижения сотрудников способны творить чудеса, снижая текучесть кадров и соответствующие расходы компании, а также повышая степень вовлеченности и, соответственно, продуктивность сотрудников. Некоторые «эйчарские штучки» могут помочь повысить креативность сотрудников, тем самым создав внутренний источник роста конкурентоспособности. Поэтому не удивительно, что неэффективная HR-функция генерирует для компании повышенные издержки – как явные, так и альтернативные (те самые, которые «издержки упущенных возможностей»). Тем приятнее, что хороший HR не обязательно должен быть дорогим. Реализация хотя бы простейших «лучших практик» в этой сфере способна существенно повысить эффективность компании, не создавая большой нагрузки для бюджета.

Бизнес-процессы

Нелюбовь большинства российских компаний к самому понятию бизнес-процессов и жгучее нежелание систематически улучшать их просто поражают. «Возможно, это не самый эффективный способ делать то, что мы делаем, но мы так привыкли, и это работает», – примерно такие слова, к сожалению, очень часто приходится слышать от менеджеров и владельцев компаний. Кто-то уверен, что его команда настолько профессиональна, что просто не нуждается в том, чтобы бизнес-процессы были подробно описаны: все и так знают, что и как нужно делать. Кто-то боится, что разработка бизнес-процессов напрочь лишит компанию способности гибко реагировать на изменения. Кто-то по примеру древних греков фанатично верит в то, что только хаос может породить гармонию, а анализ бизнес-процессов якобы убивает креатив и «жизненную силу» организации. Реальность такова, что только в очень редких случаях такие опасения являются верными – причем в основном это касается совсем молодых фирм, находящихся на стадии настоящего стартапа (когда речь идет о принципиально новом продукте, который никто раньше не выпускал и, соответственно, нужно протестировать много гипотез, набить много шишек и попробовать много альтернативных способов производства прежде, чем удастся нащупать наиболее эффективный). Практически во всех остальных случаях качественно проведенная оптимизация бизнес-процессов способна существенно повысить эффективность деятельности компании через такие изменения, как:

расшивка «узких мест» и «бутылочных горлышек»;
устранение дублирующих функций;
ликвидация лишних действий, пожирающих ресурсы;
выбор наиболее оптимальных последовательностей операций;
установление кратчайших маршрутов внутреннего документооборота и др.

Это может казаться удивительным, но грамотный анализ бизнес-процессов способен также снизить широкий спектр рисков компании и даже привести к формированию идей новых продуктов. Это возможно благодаря тому, что при правильном подходе к анализу бизнес-процессы представляются в наглядной форме, позволяющей легко увидеть не только проблемы, но и возможности. Не уделяя достаточного внимания бизнес-процессам, многие компании на постоянной основе недополучают прибыль. (Справедливости ради, для получения компанией максимальных выгод от анализа и оптимизации бизнес-процессов эта работа должна проводиться действительно качественно – впрочем, это замечание справедливо и для любых других путей повышения эффективности компании и скорее выполняет роль дисклеймера).

Практика менеджмента

Увы, культура и традиции эффективного управления в России пока весьма слабы. Мало кто из управленцев тратит время на предоставление полноценной обратной связи и развитие своих подчиненных, а если корпоративная культура и заставляет это делать (что встречается, конечно, в основном в крупнейших компаниях), то чаще всего это происходит «ради галочки» и, по факту, явно не в русле стратегии «win-win», как того требуют лучшие мировые практики. Даже сам язык, который используют российские менеджеры, свидетельствует о не самом эффективном подходе к управлению подчиненными: многие предпочитают управлять «коллективом», в то время как в современных реалиях было бы разумнее строить «команду». Разумеется, речь не идет о том, что замена слова «коллектив» словом «команда» в лексиконе менеджеров волшебным образом поднимет эффективность работы. Например, я сталкивался с компанией, в которой на людей «шикали», если они на планерках и других аналогичных встречах произносили слово «проблема»: вместо этого было принято говорить о «вызовах» – однако такая лингвистическая игра была именно что игрой, по факту нисколько не меняющей реальное восприятие сотрудниками своей работы и бизнес-среды – сотрудники тайком просто смеялись над этим элементом корпоративной культуры. Так вот, возвращаясь к «команде»: если не выхолащивать смысла этого понятия, то настоящие команды (по духу, а не по названию) действительно способны на чудеса эффективности, совершенно недостижимые для «коллективов». Здесь вам и гибкость, и креативность, и лояльность к работодателю, и повышенная отдача и еще много чего хорошего и крайне желательного для любой компании. Фирмы, всерьез задумывающиеся об эффективности своего управления и готовые тратить время и силы на ее повышение, имеют все шансы становиться лидерами на своих рынках или создавать новые, еще никем не занятые (и, соответственно, более прибыльные) ниши раньше, чем это сделают конкуренты.

Финансы

По большому счету, абсолютно все виды неэффективности, какие только могут существовать в компании, имеют самое непосредственное отношение к финансам, поскольку в конечном итоге отражаются на финансовых результатах. Более того, во всем мире широко распространено мнение, что именно финансовые директора (и вообще финансисты) должны быть главной движущей силой, заставляющей компании бороться за эффективность. Несмотря на такую универсальную роль финансистов в обеспечении эффективности компании, сама по себе финансовая функция нередко сама становится источником неэффективности. Как и в случае со всеми остальными источниками, неэффективность финансовой функции может порождаться огромным количеством разнообразных причин: от неотлаженного документооборота между бухгалтерией и другими подразделениями компании до слабой или полностью отсутствующей системы управленческого учета. Плохой документооборот может вести к непроизводительным затратам рабочего времени, дублированию функций и созданию налоговых рисков на ровном месте. Плохой управленческий учет (в настоящем понимании этого термина, а не в часто встречающемся у нас смысле «бухгалтерской отчетности, которую нельзя показывать налоговикам») не позволяет качественно анализировать продуктовую линейку на предмет индивидуальной прибыльности или убыточности продуктов, а равно анализировать бизнес-процессы компании на предмет их финансовой эффективности. Устранение этих и многих других проблем, связанных с работой финансового подразделения, способно существенно повысить прибыльность компании и ее долгосрочную финансовую устойчивость.

Тотальная эффективность

Я лишь очень поверхностно затронул проблему повышения эффективности компании; ни слова не сказал об огромном количестве источников неэффективности, существующих помимо тех нескольких, на которые хватило места в заметке. Но главная мысль проста и не требует написания длинных трактатов: не уделяя достаточного внимания управлению своей эффективностью, огромное количество компаний ежедневно теряет деньги. Ручейки неэффективности, сливаясь в бурный поток, вымывают копейки и рубли прибыли, а в конечном счете ухудшают конкурентоспособность компании и ее долгосрочные перспективы. Планомерная работа хотя бы с некоторыми из источников неэффективности способна принести выгоды, многократно превышающие затраты. Впрочем, поскольку разные источники неэффективности часто оказываются тесно связанными друг с другом, крайне желательным, конечно же, является системный подход к работе над повышением эффективности деятельности компании.

План действий

Что же делать компании для повышения своей эффективности? Безусловно, возможных путей очень много – в конце концов, у каждой компании своя особая ситуация, определяющая наиболее правильный конкретно для нее порядок действий. Но, пожалуй, можно предложить следующий (ни в коем случае не претендующий на полноту) список решений, которые подходят большинству компаний:

формирование корпоративной культуры эффективности через коммуникацию соответствующего отношения к работе и поощрение полезных инициатив работников, позволяющих справиться с неэффективностью;
проведение финансовым подразделением компании сплошного анализа деятельности фирмы на предмет выявления источников ее неэффективности;
расширение сферы ответственности HR-функции в компании;
реализация программы развития персонала;
проведение анализа и оптимизации бизнес-процессов (для средних и крупных компаний в идеале – создание внутреннего подразделения, ответственного за бизнес-процессы);
применение современных систем управленческого учета;
создание кросс-функциональных проектных команд, в том числе ориентированных на выявление и устранение неэффективностей, и т. д.

Какие-то из мероприятий, направленных на повышение эффективности, можно реализовать полностью своими силами; для каких-то лучше привлечь сторонних специалистов. Какие-то из них потребуют больших вложений, какие-то можно реализовать практически бесплатно. И пусть идеал недостижим (если верить философам) – но попытка приблизиться к нему все же стоит усилий. Главное – подходить к делу с уверенностью и четким видением цели: повысить прибыльность компании за счет максимально полного использования внутренних резервов эффективности.

+540 Александр Мясников Финансовый директор, Москва 13 июля 2018, 13:11

Огромное спасибо всем участникам дискуссии за высказанные замечания! Насколько я вижу из истории комментариев, главный посыл - что статья не содержит конкретных, тактических, рекомендаций. Критику с благодарностью принимаю.

Со своей стороны хочу отметить, что при написании статьи мое главное желание было в первую очередь убедить читателей-управленцев в том, что в современных условиях эффективность компании - это не что-то эфемерное или супермасштабное, а то, чем на практике можно (и нужно) управлять как на стратегическом уровне (например, через внедрение хороших систем KPI и т.д.), так и на тактическом уровне через совершенно повседневные аспекты бизнеса - такие, как операционные бизнес-процессы и документооборот. Я согласен с автором отзыва, говорящим о том, что компания эффективна лишь настолько, насколько эффективен ее руководитель (я позволил себе перефразировать отзыв). Не будет преувеличением сказать, что в большинстве компаний эффективность или неэффективность заложена на уровне негласной философии, причем в российских условиях (с многовековой историей централизации всего и вся) эту философию зачастую определяет единолично верховный руководитель - в одних компаниях это генеральный директор, в других главный собственник и т.д. И если эта философия не нацелена на достижение эффективности, то добиться ее существенного повышения исключительно тактическими средствами невозможно, сколько ни пытайся. А помочь в такой ситуации может именно изменение философии и всей системы восприятия организацией самой себя - вот эту мысль я и надеялся донести до читателя. Если компания следует философии эффективности и управляет этой эффективностью на системном уровне, то при прочих равных она будет более конкурентоспособной и устойчивой в долгосрочном периоде.

Ключевой момент: эффективностью нужно (и можно) управлять системно, а не от случая к случаю. Современная мировая практика такова, что чаще всего главными идеологами системного управления эффективностью в компаниях являются именно финансисты. И это вовсе не означает, что финансисты должны в спецовках спускаться в цеха, чтобы говорить, как и что нужно делать; что финансисты же должны идти к продажникам и маркетологам, чтобы читать им лекции на тему эффективных продаж и так далее. Нет, просто в силу объективных причин именно финансисты отвечают за сбор и обработку информации обо всем, что происходит в компании: в простейших случаях это выражается в составлении только финансовой отчетности; в более продвинутых компаниях - в генерации (на основе данных управленческого учета) целого ряда детализированных отчетов, представляющих компанию практически в любом желаемом разрезе. Именно финансисты выставляют ИТ-подразделению технические требования по реализации системы сбора и анализа этих данных; именно финансисты в силу должностных обязанностей имеют наиболее широкий доступ к этим данным, и именно они на ежедневной основе анализируют эти данные - и вот тут-то и кроется возможность для выявления возможностей к повышению эффективности с применением широчайшего арсенала тактических инструментов. Конкретной реализацией этих инструментов занимаются (и должны заниматься) уже не только финансисты, а абсолютно все подразделения организации - каждое в соответствии со своим профилем.

Я неспроста выше написал, что это именно мировая (а не российская, например) практика. При всех специфических особенностях бизнеса в каждой отдельно взятой стране существуют базовые закономерности, работающие везде: в любой стране и в любой компании. Системы управления эффективностью, основанные на данных, генерируемых финансистами, и вовлекающие все подразделения компании в непосредственный процесс управления, успешно работают в мире - так почему же они не смогут работать в России? Естественно, могут найтись желающие возразить на это в том духе, что, мол, на российской почве все "получится, как всегда" - но как раз для того, чтобы так не получилось, и нужна смена философии в тех компаниях, где она еще не произошла.

P.S. Современные финансы - это далеко не только составление бухгалтерского баланса и визирование платежей. К настоящему времени существуют инструменты анализа управленческих данных о компании, позволяющие "вытянуть" из них информацию и рекомендации, которые далеко не всегда лежат на поверхности (например: почему у нас упали продажи в прошлом квартале: из-за того, что снизились цены на продукт "А"; из-за того, что снизился спрос на продукт "Б"; из-за того, что мы слишком много ресурсов пустили на производство продукта "В" и т.д.?). Системы бюджетирования, за внедрение которых отвечают те же финансисты, - это далеко не только инструмент для урезания расходов подразделений, но еще и способ четко увязать друг с другом действия разрозненных подразделений организации (через систему бюджетов нижнего уровня), средство для выявления неэффективных процессов (через поиск и анализ отклонений фактических затрат от нормативных) и т.д. По моим личным ощущениям, большинство российских управленцев (особенно, конечно, не связанных с финансами) в лучшем случае имеет только очень приблизительное представление об этих современных инструментах управления эффективностью компаний. Компании, которые системно управляют своей эффективностью, не могут не применять подобные инструменты (или хотя бы не интересоваться ими). Но тут мы снова пришли к необходимости философии эффективности.