Где найти средства на развитие бизнеса

Банки остаются самым выгодным, но и самым сложным для получения источником финансирования, если вам требуются средства для развития бизнеса. Однако сегодня предпринимателям доступны и другие альтернативы. Более того, многие компании не подозревают, что в их распоряжении находятся внутренние ресурсы. Об этом, а также об использовании современных технологий, замене ручного труда и разнообразных проблемах собственников компаний среднего размера Executive.ru побеседовал с независимым директором, управляющим партнером компании Management 911+ Сергеем Елисеевым.

Executive.ru: Сергей, с какими трудностями чаще всего приходится сталкиваться руководителям компаний среднего размера в связи с привлечением дополнительных средств на развитие бизнеса?

Сергей Елисеев: В большинстве случаев компании привлекают дополнительные средства в кредитных учреждениях, поэтому основные трудности связаны именно с ними. Чтобы получить деньги под проект развития, компания должна предоставить какое-то обеспечение, залог или гарантии. Типичная проблема – недостаточность залогов. Либо у организации физически не хватает активов под залог, либо активы не оформлены должным образом, поэтому не могут быть использованы в качестве залога. Либо цены – минимально-низкие, так как цены на недвижимость падают, а банки применяют коэффициент дисконтирования при оценке залогов. При этом нематериальные активы у нас оцениваются крайне низко или вовсе не учитываются. Компании ходят по этому кругу: если нет активов, то нет залога, а без залога невозможно взять кредит.

Executive.ru: А как же проектное финансирование?

С.Е.: Проектного финансирования в наших банках практически нет, фактически оно залоговое тоже. Проектное финансирование есть в декларациях и очень узком избранном сегменте. В последние три-четыре года рынок в большинстве сегментов либо стагнирует, либо падает. А если у компании есть сезонные или периодические убытки, это дает «убыточный баланс», что опять резко снижает шансы получить финансирование. К тому же в 99% случаев компании находятся под риском, что банк может отозвать кредит практически в любой момент и это остановит операционную деятельность предприятия. Другая проекция этого риска, хотя проявляется не слишком часто – банки планово недофинансируют заемщиков. Из реально необходимых компании 100% денег банк выдает только 70-80%.

Executive.ru: Есть ли альтернатива банкам?

С.Е.: Монополия банков на финансирование размывается, но все же медленно. Были и есть частные займы. Есть частные фонды прямых инвестиций (Private Equity – РЕ), но их активность сейчас очень избирательна. Фонд может дать на три-пять лет деньги для роста, под 30% годовых. Соответственно, вернуть придется 90-150% от привлеченной суммы. Очевидно, что таким образом можно финансировать только очень ограниченный круг проектов и на определенной стадии роста. Появился краудфандинг – сбор средств у широкого (неограниченного) круга лиц, в основном через IT-системы. Он подходит для финансирования небольших проектов, связанных с созданием какого-то нового продукта – фильма, книги, программного обеспечения, может быть, услуги и др. С помощью краудфандинга суммы в районе 1 млн рублей собираются достаточно легко, при условии, что у вас интересный проект. Есть проекты, которые финансируются в объеме 10-40 млн рублей, но их, конечно, меньше. Даже есть единичные проекты, которые с помощью краудфандинга собирают 300 млн рублей и более.

Executive.ru: Как эти способы отличаются друг от друга по цене привлечения денег? Какие есть нюансы?

С.Е.: Банковское финансирование – самое дешевое по процентам годовых, относительно других вариантов, но его сложнее всего получить. Частные займы дороже банковских и с ними есть одна особенность: форма взыскания неформальных займов может быть также неформальной. Фонды прямых инвестиций, как я уже говорил, запросят от 30% годовых и больше. При этом вы отдаете фонду часть акций или долю в капитале. Обычно это миноритарная доля, но все-таки вы уже должны считаться с инвестором, вы не можете как раньше принимать все решения единолично. Краудфандинг вам обойдется, скорее всего, в 30% годовых или больше. В случае фондов РЕ и краудфандинга вам придется потратиться на то, чтобы презентовать свой проект, сделать его инвестиционно-привлекательным. Есть еще один способ, который в сложившейся деловой практике можно назвать нетрадиционным – получение дополнительных средств за счет внутренних ресурсов, то есть, улучшения качества финансового менеджмента внутри компании.

Executive.ru: Как это сделать?

С.Е.: Нужно серьезно поработать с финансовой моделью (ФМ) компании, форсировать (усилить, ускорить) ее. Часто под финмоделью упрощенно понимают две формы бюджета – БДР и БДДС, но это не совсем так. Для форсирования финансовая модель – это два параметра: маржинальная доходность и длина финансового цикла в днях. Например, производственно-торговая компания имеет параметры: маржинальный доход – 50% от цены продажи и длина финансового цикла 180 дней. Форсирование финансовой модели может выглядеть как улучшение маржи на 10 пунктов (60% вместо 50%) и сокращение финансового цикла на 30% до 120 дней. В итоге, улучшение двух факторов финансовой модели дает снижение потребности в оборотных средствах на 1,87, то есть, примерно в два раза. Такой способ «самофинансирования» отлично подходит для компаний, которые управляют всем циклом: закупки – производство – продажи – маркетинг. Парадоксально, но сейчас этот подход менее очевиден и кажется более сложным. Хотя, на самом деле, менеджмент компании может более свободно управлять внутренним (!) состоянием и связями компании, чем влиять на внешние – рыночные параметры и условия.

Executive.ru: А если говорить об ошибках, какие из них чаще всего совершают топ-менеджеры и владельцы с точки зрения использования средств, привлеченных на развитие бизнеса?

С.Е.: Есть типичный набор ошибок. Например, рассчитали некий проект развития, привлекли деньги, но реальный бюджет оказался больше на 30-50%. Проект завис, дополнительных денег не нашли. Вложенные в этот проект деньги заморожены. Проценты ложатся нагрузкой на действующую часть бизнеса. Отдавать займ нечем, потому что проект не работает, прибыль не приносит. Тут возможны два варианта: 1) в компании сами посчитали и ошиблись; 2) посчитали точно, но банк недофинансировал, а руководство понадеялось, что сможет найти где-то еще средства.

Вторая типичная ошибка – взяли деньги на проект по развитию, а потратили значительную часть этих денег на текущие нужды. А дальше все то же. Проект не завершен, прибыль не приносит, бремя обслуживания долга висит. Или еще хуже – взяли займ на развитие или на оборотные средства, но деньги уходят фактически на покрытие убытков и обслуживание прежних долгов. Парадигма управления: «вместо того, чтобы ликвидировать убытки, возьмем дополнительные деньги и ими покроем убытки» загоняет компанию в «кредитную петлю». Конечно, какая-то «инъекция» оборотных средств позволяет предприятию еще, допустим, полгода быть на плаву, кажется что «чуть стало легче». Но поскольку за эти полгода большая часть займа ушла на покрытие убытков, то дальше ситуация будет только ухудшаться. Можно пройти еще максимум два-три таких цикла, снова взять деньги, но дальше ситуация тупиковая. Получается, что компания сама съедает себя.

Executive.ru: Какие цифровые инструменты, на ваш взгляд, могут и должны быть использованы руководителями для развития бизнеса?

С.Е.: Если говорить о компаниях реального сектора, а не изначально цифровых бизнесах, для них есть минимально-необходимый уровень. Это офисная автоматизация: CRM-система, воронка продаж и колл-трекинг, электронный документооборот и бюджетирование. Далее – по профилю бизнеса. Если это проектный бизнес, то нужны системы автоматизации проектного управления. Если это производственное предприятие с повторяющимся производственным циклом, то нужны программы диспетчеризации и управления ресурсами производства (в том числе ERP, MRP). Если это ритейл, то нужны системы ценообразования (в том числе динамического), управления запасами, фейс-трекинг, то есть, идентификация клиентов и их запросов. И это еще не high level, это уровень хорошей, нормальной компании. Но кто из компаний будет лучше и успешнее, победителем в рыночной борьбе, зависит не от набора программ.

Executive.ru: А от чего?

С.Е.: От того, насколько эффективно, в смысле комплексно и осмысленно, будет реализована автоматизация. Теперь это называют диджитализацией. Когда части бизнеса из офлайн превращаются в онлайн. Эффективность заключается в интеграции, связке программ и людей, которые находятся и взаимодействуют внутри единого информационного поля. Эффективность невозможна без осмысленного, переосмысленного и улучшенного проектирования-построения процессов с учетом того, что часть выполняется и существует в IT-форме.

Часто организации начинают с покупки узких локальных решений. Для финансистов покупают финансово-бухгалтерскую систему. Для продаж покупают CRM-систему и т.д. Третья группа персонала ведет все в Excel-таблицах. И все эти лоскуты системы никак между собой не связаны. Поскольку автоматизация идет из таких локальных запросов, стыки между этими системами некому сшивать, то и цельной, комплексной автоматизации не получается.

Одна из причин – отсутствие архитектора бизнеса, который одновременно понимает бизнесовую, экономическую и информационную составляющие, а значит, может строить целую систему и сшивать части лоскутных решений. Нет постановщика комплексной задачи – проектировщика комплексного, системного решения. И не о системном администраторе идет речь.

Предположим, что нашли такого крутого специалиста – архитектора бизнеса, тогда выяснится, что, во-первых, мы не готовы ему платить столько, сколько он реально стоит. А во-вторых, что хуже всего, мы его поместим куда-то, но только не на верхушку иерархической лестницы, откуда только и можно проводить существенные изменения, модифицировать процессы и оптимально соединять с IT-сущностями. И когда редкий и крутой специалист придет в «страну реальных процессов» и заявит о необходимости изменений, его пошлют лесом. А когда он придет туда, где нужно менять информационную составляющую, то его пошлют полем.

Единственные, кто по силе власти могут реализовать комплексные изменения процессов и IT-форм, это генеральные директора. Но они не могут это сделать в силу отсутствия необходимых для этого знаний и компетенций, а также времени, которое надо на это потратить. А тех, кто мог бы это сделать, не нанимают из-за «дороговизны». По московским расценкам такой специалист может стоить 300-500 тыс. рублей в месяц. В лучшем случае нанимают айтишника-сисадмина, чтобы он занимался автоматизацией. Но если он не понимает бизнес-составляющую, он все равно не сможет эту работу сделать. И у него нет ресурса для проведения необходимых изменений.

В такой неразрешенной коллизии находится подавляющее большинство компаний малого и среднего бизнеса.

Executive.ru: Готовое комплексное решение стоит дорого, архитектор стоит дорого. Проблема в деньгах?

С.Е.: Проблема не в деньгах, а в понимании. Если топ-менеджмент компании не понимает этого, соответственно, он говорит «это дорого». Если есть понимание, тогда есть два варианта: пойти к интегратору – это дороже, или сделать самостоятельно – это дешевле. Но чаще всего не происходит ни того, ни другого. На «дороже» – не хватает решения в это инвестировать, на «дешевле» не хватает компетенций и последовательности. Поэтому обычно и наблюдаем лоскутную автоматизацию, а теперь лоскутную диджитализацию.

Executive.ru: Как вам кажется, какие процессы, которые сейчас выполняются людьми вручную, в ближайшие пять-десять лет будут автоматизированы?

С.Е.: Самый простой пример, что уже происходит, это прием и обслуживание заказов. Раньше мы не могли себе представить покупку без похода в магазин и общения с продавцом, сейчас мы идем в интернет-магазин, выбираем, делаем заказ, что не нравится – то не покупаем. То есть весь процесс, за исключением того, что приехал курьер, автоматизирован. Прежде покупка была результатом коммуникации человека-покупателя и человека-продавца за прилавком. Теперь выбор, заказы и оплату люди не обслуживают. Для покупателя больше нет человека-продавца, а пока еще есть только человек-курьер, да и то последние замещаются постоматами.

Нечто подобное будет происходить и частично происходит в сегменте B2B. Раньше была 100%- схема: на каждого менеджера-закупщика должен быть менеджер-продавец. Теперь закупщик может не звонить сейлз-менеджеру. Он может на сайте формировать свой заказ, который будет сразу доставлен к нему на склад. Скоро и закупщика-человека тоже не будет, система диспетчеризации производства и управления запасами сама будет отправлять заявку в систему (а не человеку) поставщику, а поставщик будет привозить заказ прямо на склад или конвейер. В рамках старого процесса у нас был закупщик и менеджер по продажам, они между собой договаривались. В рамках нового процесса у нас есть две (или больше) взаимодействующие системы, а в конце процесса человек, который сканером на складе считывает штрих-коды. И то потому, что человек со сканером пока дешевле, чем робот-сканер.

Executive.ru: Что делать, если жизнь и рынок требуют изменений, внедрения цифровых технологий, а существующая команда менеджеров не готова меняться, работает по-старому? Какие действия в этом случае следует предпринять топ-менеджеру и собственнику бизнеса?

С.Е.: Если говорить о масштабных изменениях на уровне структуры организации, бизнес-процессов, стратегических решений, есть несколько вариантов. Можно вообще не меняться! Выживание для компании не является обязанностью. Выживание, как встроенная функция, есть только у человека. Это принципиальное отличие человека от организации. Важно осмыслить, что у компании нет механизма самоспасения, самовыживания, это реализуется только через сознательные действия собственников и менеджмента. Первый вариант – не меняться, постепенно снижать уровень конкурентоспособности, а дальше компанию продать, провести слияние с более крупной, сильной компанией, или, предоставленная сама себе, она в конце концов дойдет до банкротства. Или рынок малодинамичный, и мы понимаем, что у нас есть 20 лет впереди, а через 10 лет вообще хотелось бы отойти от дел и переехать на теплый берег, почему нет?

Executive.ru: А если собственник хочет, чтобы бизнес жил?

С.Е.: Если собственник хочет выживания и развития, если он желает проводить изменения, то придется принять тот факт, что это именно его ответственность, которую ни на кого нельзя переложить. Затем нужно разобраться, с кем вместе будем делать эти изменения, и кто будет делать эти изменения. Кто будет лидером перемен? Будет ли это сам собственник или у него достаточно активный генеральный директор, который может стать лидером перемен? Но лидером перемен вряд ли может стать один из подчиненных генерального директора, это скорее всего не сработает. Уровни управления ниже уровня собственник-генеральный директор ни на какие серьезные перемены не способны. Человек, лично сам по себе, может быть, и готов, но система, компания в целом ему этого не даст сделать.

Функция проведения перемен – это ежедневная функция. Если собственник сегодня провозгласил перемены, то он должен завтра этими переменами заниматься. И послезавтра. И каждый день! Но если ни собственник, ни генеральный директор неспособны за это взяться, придется искать того, кто вместо них обеспечит непрерывность и последовательность перемен. Какие есть варианты? Создание совета директоров, который будет движущей силой перемен. Либо нанять интерим-менеджера, который придет на смену генеральному директору и будет лидером перемен. Вот, собственно, небольшая палитра выбора. Также предстоит оценить, какие перемены будут прогрессивными (то есть опережающими) и адекватными рынку.

Executive.ru: Что владельцу делать с бизнесом, который раньше был растущий, интересный, прибыльный, а теперь стал тяготить, отнимать все силы (буквально как хомут на шее)? Какие есть варианты?

С.Е.: Продать – это первый, самый комфортный вариант – «выйти в деньги». Стать рантье и жить на проценты от вложенных инвестиций. Или заняться новым бизнесом. Вариант второй, если не хочется продавать – собрать качественный совет директоров, который может вместо собственника эффективно погрузиться в бизнес, контролировать и подтягивать эффективность работы менеджмента, задавать планку роста и развития. Третий вариант, с некоторой долей везения, – найти сильного управленца и привлечь его в качестве младшего партнера. То есть остаться в роли старшего партнера, которому принадлежит капитал, бизнес, и передать младшему партнеру управленческие задачи.

Executive.ru: Вырастить преемника внутри компании – это вариант?

С.Е.: Это надо было начинать делать сильно раньше.

Executive.ru: Сколько лет может потребоваться на такой сценарий?

С.Е.: От трех до пяти лет, не меньше. Если вы найдете человека с хорошими задатками управленца-руководителя, но без управленческой закалки и опыта, то он за этот период наберет знания и компетенции. Важно учитывать, что для формирования управленческих навыков требуется больше времени, чем для понимания, как устроена и работает отрасль.

Executive.ru: Означает ли это, что собственник средней компании должен стремиться к тому, чтобы у него был некий пул кандидатов на управленческие позиции, которых он выращивает внутри компании?

С.Е.: Не факт. Если вы набираете пул сильных кандидатов на управленческие позиции, вы должны им обеспечить пространство для роста. Если собственник сам участвует в управлении, он, как правило, своим масштабом и харизмой вытесняет из управленческой функции всех остальных. Сильные (в первую очередь) управленцы, а не специалисты, тут не приживутся, а останутся хорошие исполнители. Чтобы вырастить сильных управленцев, должны быть созданы условия, поле деятельности для их роста. Внутри одной компании среднего размера вырастить много сильных управленцев практически не на чем, нет плацдарма. Кроме случая, когда компания в течение нескольких лет осуществляет агрессивный рост на рынке и поглощение активов.