Бизнес не растет: что делать собственникам?

То, что многие восприняли как затянувшийся кризис, в действительности – новая экономическая реальность России. Предпринимателям не стоит себя обманывать, но стоит адаптироваться к изменившимся условиям. Какие компетенции необходимо развивать? Какие факторы учитывать? Как снижать удельные издержки на единицу продукции без потери качества? Об этом и многом другом Executive.ru побеседовал со Святославом Бирюлиным.

Executive.ru: Святослав, какие проблемы, по вашему мнению, сегодня наиболее актуальны для топ-менеджеров и владельцев компаний среднего размера?

Святослав Бирюлин: На мой взгляд, главная проблема, которая сейчас стоит перед топ-менеджерами и владельцами компаний – это отсутствие компетенций, которые необходимы для работы на современном рынке. Это, прежде всего, компетенции в маркетинге, продажах, эффективности. Долгие годы мы наблюдали интенсивный рост рынка, а затем спад, ошибочно воспринятый как временный кризис, который нужно просто переждать. Во многих компаниях это не побудило владельцев, руководителей к наращиванию необходимых компетенций. Более или менее появились компетенции в финансах и управлении персоналом, но во всем, что касается маркетинга, продаж, эффективности организации (логистики, производства, управлении внутренними процессами), компетенций катастрофически не хватает.

Executive.ru: Некоторые эксперты дают оптимистичные прогнозы, предрекая экономический рост. Вы с ними не согласны?

С.Б.: Я думаю, что они выдают желаемое за действительное. Я не вижу предпосылок для роста. Внешний политический фон остается крайне – неблагополучным. Пока неизвестно, как ситуация изменится после президентских выборов 2018 года. Уже понятно, что санкции – это на годы. Внутренние ресурсы? Неясно, откуда они возьмутся у нашей страны. Я считаю, что если ситуация и станет лучше, то просто потому, что плохо не может быть долго. Кризис – это краткосрочное явление. А улучшение будет происходить черепашьими темпами, на доли процента в год. Прежнего изобилия и благополучия в любом случае уже не будет. Нынешняя ситуация – это новая норма экономики, она будет такой еще десяток лет точно. Возможно, с небольшим приростом при самом оптимистичном сценарии.

Executive.ru: Почему для компаний сейчас так важен поиск уникального или хотя бы улучшенного торгового предложения?

С.Б.: Это связано с тем, что огромное количество товаров сейчас «коммодитизируется». Мы наблюдаем это на самых разных рынках. Постепенно качество товаров, предлагаемых различными производителями, и их потребительских свойств начинает сближаться до степени смешения. На многих рынках уже очень сложно выделиться в продукте как таковом. Автомобили среднего класса уже крайне незначительно отличаются по комплектации от автомобилей класса люкс. И большое количество потребителей уже не хочет переплачивать за значок на капоте. Маркетологи говорят, что идея УТП как уникального торгового предложения уже умерла. Если придумать что-то новое, это будет быстро скопировано. Поэтому речь сейчас идет об улучшенном торговом предложении. Но и его уже не удается найти в какой-то одной нише, его нужно создавать вокруг каких-то мелочей, деталей. Не вокруг самого товара, а чаще всего вокруг сервиса.

Executive.ru: Можете ли вы привести удачный пример улучшенного торгового предложения?

С.Б.: Первый удачный пример – производственная компания «Технониколь». Она выстроила стратегию вокруг низкой цены при хорошем качестве товара, которой она добивается при помощи очень высокой внутренней эффективности работы организации. При этом они оказывают очень качественный сервис своим дилерам и дистрибуторам, с ними комфортно работать. И они достаточно глубоко контролируют сбытовые цепочки. У «Технониколь» сложный товар – утеплитель, наплавляемая кровля и др. Такому товару сложно создать УТП. Поэтому все закручено вокруг удобства и низкой цены.

Второй пример – «Додо Пицца». Конечно, сама по себе пицца должна быть вкусной. Но я очень сомневаюсь, что можно добиться преимущества за счет уникальных вкусов. Во-первых, их легко скопировать. Во-вторых, потребитель пиццы не ждет уровня высокой кухни. А вот качественный сервис, то есть умение доставлять быстро – это важно и это сложно сделать. Но «Додо Пицца» с этим успешно справляется и благодаря этому растет. К тому же компания создает для своих партнеров, франчайзи такие условия, при которых те могут действительно зарабатывать. Соответственно, они лояльны «Додо Пицца», работают по стандартам, не стремятся их нарушать.

Executive.ru: Всегда ли поиск улучшенного торгового предложения лежит в области сервиса? Как его искать?

С.Б.: Прежде всего, у компании должна быть развитая функция маркетинга. Без этого компания действует вслепую. Без этого не может быть никакого УТП. Конечно, можно случайно угадать, но вероятность этого очень невелика. Нужно гораздо глубже, чем раньше, понимать, что нужно потребителю. Потребитель теперь в основном покупает категории: просто хлеб, просто шампунь и т.д. Он все меньше дифференцирует, поэтому производителю все сложнее дифференцироваться. На первый план начинает выходить удобство покупки, возможность совершить покупку с мобильного устройства, купить быстро, недорого, с доставкой в удобное время. Поэтому я считаю, что в УТП все большую и большую роль играет сервис. Хороший сервис скопировать очень сложно. Это зачастую не удается даже компаниям с большими деньгам. Соответственно, тот, кто сумеет раньше преодолеть проблему с качеством сервиса, сможет дольше наслаждаться своим конкурентным преимуществом.

Executive.ru: Что конкретно для этого должен сделать топ-менеджер или собственник? Сфокусироваться на развитии функции маркетинга? Или требуется что-то еще?

С.Б.: Сфокусироваться на функции маркетинга – это однозначно. Допустим, собственнику, топ-менеджеру, сотрудникам удалось найти какие-то уникальные вещи, за счет которых можно отстроиться. Следующий этап – это умение воплотить идею на практике. А это пока большая проблема для российских компаний. Совершенствование внутренних процессов, как текущих, так и новых – это тоже большая проблема. Российские предприниматели очень креативны, у них часто рождаются отличные идеи, которые они потом не могут реализовать.

Соответственно, нужно обязательно заниматься вопросами операционной эффективности и делать это каждый день. Нанимать людей, которые умеют это делать, привлекать консультантов, которые помогают выстроить процессы и внедрять проектный менеджмент. То есть делать так, чтобы все задуманные проекты осуществлялись вовремя с требуемым результатом и не выходили за рамки бюджета. Это сложно, это серьезная работа, которую предприниматели в России не очень любят делать, потому что здесь требуется не столько креативность, сколько системность и последовательность. Каждый день трудиться над тем, чтобы сегодня компания работала чуточку лучше, чем вчера.

Executive.ru: Что делать, если собственник чувствует, что не сможет выполнять такую системную, не творческую работу?

С.Б.: Тогда ему нужно найти директора, управляющего, который будет выполнять такую работу. Наделить его соответствующими полномочиями и поддерживать. То есть поделиться с ним в какой-то степени властью. Может быть, оставив за собой функции стратегических поисков развития. Найти квалифицированных специалистов для решения подобных задач – это, кстати, тоже проблема. Потому что они много лет не были востребованы. Их мало. Откуда им взяться, если не было спроса? По моим наблюдениям, с этой проблемой более или менее успешно справлялись компании, у которых была одна общая черта – они очень много вкладывали в обучение и развитие персонала, не жалели на это ни времени, ни денег. Что толку, если собственник самый умный в компании? Умными должны быть все.

Executive.ru: Допустим, креативный собственник нанимает директора, который компенсирует его неспособность к системной работе. Но это будут два совершенно разных по характеру, по темпераменту, по складу ума человека. Насколько легко им будет ужиться вместе?

С.Б.: Это сложно. Это тоже очень важно, я много писал о том, что собственник бизнеса – это профессия. Это не только человек, который придумал и реализовал на практике бизнес-идею. Что хорошего, если бизнес просуществовал десяток лет, а потом не смог адаптироваться к новым условиям? То есть либо собственник должен сам стать генеральным директором, если у него к этому душа лежит, либо он должен понять, чего он делать не хочет или не может, и дать соответствующие полномочия и права тому, кто будет это делать за него. Возможно, ему будет сложно ужиться с таким человеком, поэтому потребуется очень большая работа над собой. Предприниматель должен осознать, что если он хочет быть эффективным как собственник, он должен научиться доверять этому человеку, научиться не вмешиваться в то, в чем сам не разбирается и т.д. И я знаю достаточно российских предпринимателей, которым на это хватит и ума, и силы воли.

Executive.ru: Многие руководители говорят, что страдают от отсутствия компетентных людей на рынке труда. Как вам кажется, эта проблема действительно так остра или руководители в чем-то заблуждаются?

С.Б.: С одной стороны, действительно, эта проблема стоит очень остро. Потому что многие годы, с тех пор, как в России появился свободный рынок, профессионалы были не нужны. Люди средних способностей и знаний добивались успеха, просто потому что рынок был для них благоприятным. А решать проблему нехватки профессионалов можно только одним способом – выращивать компетенции внутри компании. Например, в «Технониколь» практически невозможно попасть на руководящую должность извне. Компания очень много тратит на обучение и развитие руководителей, там соответствующая культура. Надо брать способных людей и развивать их за свой счет. Даже с риском, что они могут уйти и эти вложения не окупятся. Это неизбежный предпринимательский риск. Да, это очень тяжелый и длительный процесс. Но рынок труда, к сожалению, не таков, чтобы можно было выйти и купить быстро и недорого классного профессионала.

Executive.ru: А что вы называете «умной операционной эффективностью»?

С.Б.: Я считаю, что умная операционная эффективность – это то, что ведет именно к эффективности. Когда мы начинаем говорить об этом с предпринимателями, часто выясняется, что они смотрят на эффективность как на снижение издержек. А это, на мой взгляд, очень узкий подход. Эффективность компании определяется не столько низкими издержками как таковыми, сколько удельными издержками, то есть издержками на единицу продукции. А предприниматели оценивают какие-то проекты по повышению эффективности и снижению издержек в абсолютном выражении.

Пересчитать на единицу продукции, на одну транзакцию, на одну отгрузку, на одну продажу – это гораздо правильнее. Но снижение издержек – это еще не самое важное. Самое важное – это способность компании создавать ту ценность, благодаря которой она существует и благодаря которой ее клиенты у нее что-то покупают за меньшую цену, за меньшее время, с лучшим качеством.

Умная эффективность может быть в компаниях, в которых, в первую очередь, четко сформулирована клиентская ценность, то самое УТП, которые ясно понимают, какие особенности продукта (который нужно понимать шире, не как физический товар) являются для нее ключевыми, и доставляют эту ценность потребителю именно в том виде, в каком он хочет, и по той цене, которую он готов заплатить. Это и есть эффективная компания. А не та, в которой постоянно снижаются издержки. Издержки могут вырасти, но самое главное, чтобы продукт, ради которого потребитель вступает в коммуникацию с компанией, был очень высокого уровня.

Executive.ru: Как добиться снижения удельных издержек на единицу продукции, не потеряв качество или даже повысив его? Всегда ли это в принципе возможно?

С.Б.: Я думаю, это возможно в большинстве случаев. Самое главное, что сейчас в России крайне мало предприятий, где этим занимаются системно. А если этим системно не занимались последние несколько лет, значит, там есть огромные возможности для улучшения. Для решения этой задачи нужна очень кропотливая работа по картированию всех потоков. Это касается как производственных, так и непроизводственных компаний. Технология картирования потоков позволяет четко понять, каким образом движется продукция, информация внутри этого процесса создания ценности, сколько времени что занимает. Когда эту работу делаешь системно, очень быстро начинаешь замечать, где можно что-то улучшить. Это процесс, который нельзя остановить. К тому же у любой компании есть какой-то ресурс и изменение его загрузки может стать источником повышения эффективности.

Производство, автопарк, офис – это ресурс, который используется в производстве основного продукта. Он доступен 24 часа в сутки 365 дней в году. Но многие компании используют его только восемь часов в день пять дней в неделю. Не во всех, но во многих случаях дополнительная загрузка этого ресурса приводит к очень серьезному экономическому эффекту. В некоторых случаях хорошим бизнес-решением может быть снижение отпускных цен, увеличение объема продаж и объема выпуска, переход на двухсменный режим работы. Получается, что издержки, которые мы несем на содержание ресурса, списываются на большее количество продукции. И даже незначительного снижения цен, например, на 5%, достаточно, чтобы резко увеличить продажи.

Executive.ru: Какую роль играет диджитализация в деле снижения удельных издержек без потери качества? Какие инструменты и технологии сейчас доступны руководителям компаний?

С.Б.: Это различные системы, имеющие самый разный функционал. Например, связанный с логистикой – программы, которые позволяют оптимизировать маршруты. Они позволяют снизить удельные издержки на перевозки без какой-либо потери качества. Даже с выигрышем в качестве, потому что ваши сроки доставки товара станут более предсказуемыми. Программы, которые нужны для обработки информации. Например, колл-центры, чат-боты, которые позволяют снизить издержки на простые операции. Даже элементарное переведение заказов в интернет позволяет сократить число людей и снизить число ошибок.

Существует большое количество программ для автоматизации производства, помогающих значительно повысить эффективность за счет выдачи большего количества продукции в единицу времени. В интернет-торговле это все, что касается рекламы – от программатики до анализа данных. То есть компании, у которых по крайней мере один из каналов находится в интернете, благодаря цифровым технологиям получают колоссальные возможности по анализу данных, созданию уникальных предложений для клиентов, уникальных программ лояльности для разных групп клиентов. Это все позволяет снизить издержки и повысить продажи.

Executive.ru: Вы утверждаете, что увлечение цифровыми каналами сбыта не всегда себя оправдывает, не всегда применяется правильно, и потому не оправдывает ожидания. Что делать компаниям?

С.Б.: Я считаю, что холодные звонки и активные продажи хоронить рано. Хотя это зависит от отрасли. Я не очень верю, что можно подавать что-либо частным лицам, звоня им на мобильные телефоны. Вот это действительно уже устаревшая технология. А вот в B2B активные продажи и холодные звонки никуда не делись. И будут существовать еще долго. Одна оптовая компания долгое время пыталась использовать цифровые каналы: давала рекламу в «Яндекс.Директ». Но их потребители, мелкие оптовые компании, ничего не ищут в интернете, потому что регулярно получают коммерческие предложения от других крупных оптовых компаний. Многие выбирают не совсем правильные цифровые каналы из-за их простоты.

Что делать компаниям? Понимать, что так или иначе взаимодействие с потребителем должно быть активным. Если говорить о B2C, то цифровые технологии дают компаниям возможность установить более индивидуальные отношения с потребителями. Компании ведут блоги, рассказывают истории, выстраивая вокруг этого коммуникации с потребителем. Это не прямое предложение товара со скидкой, а более опосредованный метод воздействия. Я думаю, со временем на передний план будут выходить все боле сложные формы взаимоотношений с потребителем. Я не хочу сказать, что реклама умерла, она еще долго будет жить. Но пробиться к потребителю при помощи таких прямых средств как реклама становится все сложнее. Поэтому более скрытые и сложные формы контакта с потребителем – это будет трендом. Собственно говоря, этот тренд уже проявился.