Снежный ком: почему в России резко растет спрос на Agile

Спрос на Agile – это не вопрос моды. Бизнесы, успех которых зависит от скорости реакции на вызовы внешней среды, просто «обречены» на гибкие методологии, считает собеседник Executive.ru, тренер компании ScrumTrek Алексей Пименов.

Executive.ru: Как вы оцениваете интерес к Agile в России сегодня, в середине 2017 года?

Алексей Пименов: По наблюдениям сотрудников нашей компании, рынок Agile-трансформации в России растет как снежный ком. Количество запросов от потенциальных клиентов постоянно набирает обороты.

Executive.ru: Можно ли выразить этот рост в цифрах?

А.П.: Без исследования положения дел в других компаниях на этот вопрос ответить сложно. Практика нашей компании показывает существенную перемену: если раньше клиенты обращались по вопросам частичных трансформаций, то сейчас поступают заказы на трансформацию компании полностью. Вся компания, а не один отдел, проявляет интерес к этому подходу.

Executive.ru: Чем объясняется рост интереса к Agile?

А.П.: Бизнес начинает осознавать необходимость более короткого time to market и time to decision: без этого невозможно выжить в быстро меняющемся мире. Вызовы, с которыми сталкиваются современные компании, требуют от бизнеса очень быстрого реагирования как в плане принятия продуктовых решений, так и в плане реализации этих решений. Чтобы обеспечить скорость, нужны очень быстрые подходы. Поэтому растет спрос на Agile. Традиционный проектный подход уже давно впитывает в себя Agile-подходы – они теперь включены в стандарты PMI и PRINCE2. Важно и то, что применение Agile вызывает культурную трансформацию внутри организации: меняет в лучшую сторону отношение людей к работе, которой они занимаются.

Executive.ru: Как ведет себя в этих условиях предметная область Agile? Проект какого профиля реализуется c применением гибких методологий?

А.П.: Самые крупные заказчики, которые бросились «в эту воду», – это коммерческие банки. Почему? Потому что в их секторе – самые большие вызовы рынка. Появляются так называемые виртуальные банки, о которых глава Сбербанка Герман Греф говорил некоторое время назад, и конкуренция разворачивается между традиционными банками и компаниями сектора FinTech. Эти новые компании могут выдавить с рынка классических игроков.

Executive.ru: Как отвечает экспертное сообщество на рост спроса?

А.П.: Провайдеров Agile-трансформации становится больше – если раньше на рынке было две-три крупных компании, занимавшихся Agile, несколько экспертов-одиночек, то сейчас число провайдеров выросло примерно до десяти. Я понимаю, что 10 – это мало, но с точки зрения рынка – происходит рост в разы. Количество одиночных экспертов тоже значительно выросло.

Executive.ru: Что в связи с этим происходит с инфраструктурой Agile? Как организована передача знаний, какова динамика экспертных сообществ?

А.П.: Происходит размытие сообществ. Рынок провайдеров Agile-трансформации сильно изменился, появились новые игроки, каждый из них хочет создать вокруг себя собственное сообщество. Это влияет на уже сложившиеся сообщества, такие как Agile Russia, которое существует уже около десяти лет.

Также меняется положение дел в сертификации. Если раньше на рынке были, в основном, разовые тренинги на конкретные темы – например, что такое Scrum и как с ним работать, то теперь провайдеры, которые движутся быстрее остальных, проводят тренинги на тему – что такое Business agility, как масштабируется это явление, какие подходы существуют в этой сфере. Проводят специальные тренинги для product owners с глубоким изучением продуктового менеджмента. Таким образом, этот сегмент расширяется сразу в нескольких направлениях. Мы и наши коллеги из других компаний стараемся показывать собственные наработки и приносить в Россию зарубежный опыт.

Executive.ru: Происходит ли институционализация Agile-тематики в образовательном поле? Проникла ли она в вузы, бизнес-школы или корпоративные университеты?

А.П.: Да. Многие корпоративные университеты (не только в Сбербанке) открыли программы по Agile – эти курсы начинаются с изучения базовых вещей и заканчиваются эффективными крупными тренингами, которые проводят внутренние тренеры. Темой заинтересовались и государственные вузы, пока здесь контакт ограничивается разовыми лекциями, семинарами и вебинарами, но есть вузы, которые работают над запуском крупных учебных программ по Agile.

Executive.ru: Можно сравнить ту картину, которую вы нарисовали, с аналогичной картиной в странах Восточной и Западной Европы?

А.П.: Украинский рынок Agile-трансформации, насколько я знаю, развивается примерно так же, как российский. Рынки других стран оценить сложнее, поскольку нужно иметь достоверные источники. Страны Западной Европы идут на шаг впереди по такому параметру как зрелость внутренних процессов – мы в трансформации проходим сейчас те шаги, которые они сделали пять лет назад.

Executive.ru: Какой смысл вы сейчас вложили в слово «зрелость»?

А.П.: Качество Agile-трансформации. Самый крупный кейс такого рода в России – трансформация Сбербанка. Если мы попробуем найти другие подобные кейсы, у нас едва ли это получится: примеров глубинной трансформации нет. При этом и в отношении Сбербанка тоже нельзя сказать, что он стал быстрым и научился моментально реагировать на изменения рынка. А на Западе есть много крупных компаний, которые могут показать успешные кейсы колоссального масштабирования изменений. Эти кейсы доступны, с ними можно ознакомиться. Назову пример Zara и Zappos. Западные компании прошли этап взросления гораздо раньше, чем мы, и гораздо раньше приступили к массовым проектам. Мы сейчас только подходим к массовому этапу. Мы находимся на этапе взросления, набираемся опыта, который отражает нашу ментальность. Далеко не всегда та экспертиза, которой обладают западные эксперты в Agile, подходит для нашего рынка.

Executive.ru: Какие успешные книги по гибким методологиям вы рекомендуете читателям Executive.ru, помимо книги Джеффа Сазерленда «Scrum: Революционный метод управления проектами», о которой мы уже рассказывали?

А.П.: Мы начали сотрудничество с издательством «Манн, Иванов, Фербер», затем с помощью Executive.ru познакомились с «Альпиной». Я назову те книги, которые уже есть в продаже. Во-первых, это книга Романа Пихлера «Управление продуктом в Scrum». Также вышел в свет труд Дэвида Андерсона «Канбан. Альтернативный путь в Agile». Эндрю Стеллман и Дженнифер Грин написали книгу, которая так и называется «Постигая Agile» – очень хорошая книга, рекомендую ее тем, кто хочет составить комплексное представление о предмете: в ней есть краткий просмотр всего, что есть на Agile-рынке. Также вышла книга Джеффа Сазерленда и Кена Швабера, которая называется «Программное обеспечение за 30 дней» (в российской версии она называется «Софт за 30 дней»).

Executive.ru: Какие отрасли или компании, какого профиля и размера завтра будут втянуты в пространство гибких методологий?

А.П.: Направление №1 – госсектор. Здесь идет глубокая работа. По определенным причинам не могу делиться подробностями, скажу только, что для того, чтобы государственный сектор мог работать с Agile, необходимы изменения в федеральном законодательстве. Эти изменения касаются государственных особенностей финансирования проектов.

Направление №2 – рынок движется в сторону работы с «железом». Если раньше гибкие методологии ассоциировались прежде всего с программным обеспечением, то теперь они соприкасаются с физическим созданием наукоемких объектов, hardware. А также со строительством.

Executive.ru: Как бы вы ответили на вопрос – когда компании действительно нужен Agile, и когда ей лучше не искушать судьбу?

А.П.: Я бы ответил так – у компании должен быть запрос на трансформацию. Agile решает ряд определенных проблем, прежде всего – ускорение time to market и time to decision. Если этих проблем у компании нет, то «просто так» Agile внедрять не стоит.

Executive.ru: Вы сказали, что Agile движется в материальное производство. Значит ли это, что сопротивление гибким методологиям будет возрастать?

А.П.: Часто на конференциях по управлению проектами кто-нибудь встает и начинает говорить нечто вроде: «А как вы будете строить ядерную подводную лодку или атомную электростанцию с помощью Scrum?». Если взглянуть на эту проблему внимательнее, то выяснится, что нет такого проекта, как разработка ядерной электростанции или атомной подводной лодки. Есть целый портфель проектов, в котором есть множество разных активностей. И среди этих активностей есть такие как, допустим, подготовка разрешительной документации. Этот процесс требует очень много разных согласований. Нужно, чтобы к нему были причастны множество разных специалистов. И в этих вот как раз вопросах очень хорошо работает Scrum: когда мы собираемся со всеми специалистами и одним большим рывком «вскрываем» огромный пласт бумажной работы. Конечно же, инженерные работы, связанные с постройкой чего-то, Scrum часто решить не может, но он может позволить эффективно выполнять задачи, связанные с документацией.