Как системное мышление помогает увеличивать доходы

Главная опасность, которая подстерегает человека или организацию, всерьез столкнувшихся с кризисом того или иного рода – это попытка действовать привычными («дедовскими») способами против новой угрозы. Это признак линейного, несистемного мышления, которое ставит под прямой удар своего носителя и даже способно привести его к полному поражению.

Так Франция и Польша, мыслившие военными концепциями Первой Мировой войны, не ожидали стремительных механизированных ударов от Третьего Рейха, вооружившегося новейшей (для того времени) стратегией ведения войны. Результат известен – полный разгром, капитуляция и оккупация.

Нечто подобное происходит и в мире бизнеса: так из 100 промышленных компаний США 1909 года только 14 в наши дни находятся в элитной группе. И лишь 23 продолжают существовать! А из 100 крупнейших на 2000 год компаний России (согласно рейтингу журнала «Эксперт») к 2012 осталось лишь 22 компании. 78% компаний покинули ТОП-100 чуть более чем за 10 лет!

Эти факты четко указывают нам на то, что неумение гибко реагировать и адаптироваться под изменчивую среду (а это ключевой признак мышления нового типа) – самый верный и надежный путь к банкротству.

Видеть систему

В любой (особенно крайне запутанной) ситуации крайне полезно видеть систему («лес за деревьями») – что/кто, как, с чем/кем и почему взаимодействует, каковы границы и взаимосвязи, господствующие системные модели («системные архетипы») и стадия развития по S-образной кривой. Такой подход позволяет максимально быстро сориентироваться «на местности» и мгновенно отфильтровывать все лишнее, не относящееся к делу.

В бизнесе такой способ мышления позволяет видеть перспективные возможности и приличную прибыль там, где другие видят лишь то, что позволяет им их мозг (вернее «фильтры» в сознании), а именно – привычную, устоявшуюся, «забронзовевшую реальность», навечно поселившуюся у них в голове и не имеющую ничего общего с живым миром.

И это немудрено, если исходить (в качестве рабочей модели) из того, что наше мышление – это наш программный продукт, своего рода операционная система. У кого-то сверхбыстрый Linux Mint а кто еще пытается работать на Apple DOC. А какое мышление, то есть скорость обработки данных и получения на выходе «инфопродуктов» в виде выводов и решений, такая и «выживательная» способность.

В качестве иллюстрации приведу два примера

Пример №1

Как пишет Татьяна Юмашева, однажды Абрамович рассказал ей весьма забавную историю из своей армейской жизни. Тот уже отбыл в армии два положенных года и по заведенной традиции, перед тем как уйти на «гражданку», должен был исполнить последний долг перед отцами-командирами: «дембельский аккорд». «Такая штука, когда уходящий из армии солдат должен сделать что-то полезное для своей части. И пока не завершит этой работы, уйти не может», – объясняет в своем Живом Журнале Татьяна Юмашева.

Роману с «дембелями» «аккорд» достался нелегкий: им приказали прорубить просеку в лесу для будущей дороги, что заняло бы несколько месяцев, следовательно, и дорога домой откладывалась на этот период…

И вот в этом месте будущий владелец футбольных клубов и белоснежных пароходов проявил себя, как настоящий Том Сойер, которому однажды доверили красить забор – попросту перепродал «почетную обязанность» другим.

«Он поделил лес, который им надо было вырубать, на равные квадраты и пошел в ближайшую деревню, – раскрывает секрет Абрамовича Татьяна Дьяченко. – А там, как обычно, в домах печки, у всех проблемы с дровами. Он сказал, что продает право на вырубку леса на вверенном ему участке. И каждый из квадратов продал. Вся деревня ринулась на вырубку леса. Через два дня вся просека была вырублена. И на третий день Роман Абрамович отправился домой, простившись со своей частью навсегда».

Забавно, что с вырученными от продажи государственного леса деньгами «дембель» Абрамович уже тогда поступил вполне в духе современного капиталиста: их он поделил на три части. Одну треть он отдал офицерам, вторую – оставил «друзьям, которым оставалось еще служить», а третью распределил среди «дембелей». Сколько это было в рублях, автор блога не указывает, просто констатируя, что «денег было много».

Пример № 2

На одну из моих программ пришел мануальный терапевт, и с помощью разработанных мною принципов создал очень успешное совместное предприятие, не имеющее ничего общего с его основным видом деятельности.

Он жил в районе большого государственного заповедника. Каждый год администрации этого заповедника приходилось платить людям за вывоз опавших сосновых иголок.

А он понял, что сосновая хвоя, переработанная в мульчу – возможно, самое лучшее удобрение, которое только можно себе представить, но большинство людей не думали об этом. Сначала он организовал партнерские отношения с одной автотранспортной фирмой.

Он нашел транспортную компанию, грузовики которой доставляли груз в район заповедника, но возвращались пустыми. Ему удалось договориться с ними о вывозе сосновых иголок без какой-либо немедленной платы, за процент от полученной им в будущем прибыли. Он нашел старую неработающую автостоянку, куда грузовики могли выгружать опавшие иголки, и договорился с ее владельцами об использовании территории без оплаты, за часть прибыли, которую он мог получить за сосновую хвою.

Затем он пошел в администрацию заповедника, и предложил за свои услуги более низкую цену, чем компания, которая занималась вывозом и утилизацией хвои. Его цена была на 50% ниже, так как он просчитал, как взять хвою, превратить ее в мульчу, найти кого-то, кто будет ее доставлять, размещать у себя на складе, и продавать – за первый год он заработал $300 тыс., всего лишь организовав это партнерство.

«Умение видеть то, что не видят другие, а именно «лес за деревьями» – это очень прибыльное умение». (Джеймс Абрахам, консультант по маркетингу «40 кейсов»).

«Надо бежать в два раза быстрее»

Мы живем в эпоху, когда мгновенная информационная коммуникация перекочевала из произведений фантастов в реальность. И это наносит свой серьезный отпечаток на все сферы нашей жизни. И на бизнес в особенности

Начиная с 1994 года, скорость бизнес-процессов стала значительно превышать скорость человеческого развития. А это означает, что обучение и развитие персонала превратилось для бизнеса из блажи в жизненную необходимость. Как говаривал Чеширский Кот из «Алисы в стране чудес»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!».

А тех, кто не «бежит» (не старается максимально приспособить свою компанию под быстро меняющиеся внешние обстоятельства), ждет неминуемый кризис и вылет с рынка со скоростью пули.

Если раньше «бег» – это был лишь вопрос технологического превосходства («ткацкий станок против прялки» и «машины против станка»), то теперь, когда простое «тиражирование» становится доступно любому заинтересованному игроку, на первый план выходит интеллектуальное превосходство и качество человеческих ресурсов – способность создавать небанальные продукты, схемы, решения, методики и пр.

Один из ста

Стратегически важный момент состоит в том, что любая серьезная компания сейчас напрямую зависит от качества своих нематериальных активов и, в первую очередь, от тех людей, из которых она состоит, от уровня и качества их мышления.

И здесь полезно прислушаться к мнению соучредителя Майкрософт Пола Аллена, который сказал: «Сейчас в мире идет борьба за таланты – только от 0,06% до 0,6% сотрудников определяют успех компании. В новом мире – победителю достается все. При этом: первый – это великолепно, второй – нормально, третий – трудно, четвертый – в дыре, пятый – это неясно кто».

И он не одинок в своей оценке. Другие эксперты по развитию человеческого потенциала придерживаются схожего мнения.

В своей книге «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке» Дон Бек и Крис Кован указывали, что предположительное число «носителей» нового мышления и новой системы ценностей (который они называют «желтый» или «системный цМем») не более 1%.

Их предшественник Абрахам Маслоу также полагал, что количество самоактуализировавшихся личностей, вышедших на новый этап жизненного развития, меньше, чем 1% населения планеты.

Автор крупнейшего в Европе портала, посвященного творческим личностям, vikent.ru Игорь Леонардович Викентьев утверждает, что по оптимистичной оценке, к творческим личностям можно отнести 1-2%, по пессимистичной – 0,25%.

Здесь надо понимать, что эти цифры – это не окончательный приговор, а просто текущий уровень развития. Никаких преград, кроме собственной лени и слабоволия, для того чтобы войти в «золотой процент» не существует. Подмеченная не одним поколением закономерность гласит: «Упорство и труд все перетрут».

Для компаний, которые хотят успешно развиваться и увеличивать свою прибыль невзирая ни на какие кризисы, работа с ключевыми сотрудниками приобретает первостепенное значение. Самый оптимальный путь – это запустить процесс превращения организации в самообучающуюся систему, где люди демонстрирующий недюжинный потенциал и намерение расти, смогут в довольно короткие сроки «проапгрейдить» свое мышление до системного уровня и начнут творить чудеса – предлагать прорывные решения и выгодные идеи, способные приносить миллионы и даже миллиарды чистой прибыли.

Построение самообучающейся организации – это тонкий и филигранный процесс, подобный сыгранной игре оркестра, где индивидуальная работа каждого гармонично складывается в общее звучание. Добиться этого непросто – требуется качественное проектирование и обучение, но «овчинка стоит выделки» – ведь такова жизненная необходимость выживания в суровом мире бизнеса.

Фото: freeimages.com