Внедрение проектного управления: как не набить шишки? Семь советов

Культура проектного управления в России еще только формируется. Из 500 тысяч сертифицированных в мире PMP (Project Management Professional) россиян – чуть больше тысячи. Между тем, большинство компаний если и планирует создание проектного офиса, то в некотором отдаленном будущем, когда будет свободное время и ресурсы. И вполне естественно, что в большинстве компаний это светлое время так и не наступает. А в тех компаниях, которые все-таки решились на внедрение проектного управления, практически неизбежно возникают «очаги сопротивления». Сотрудники, чья деятельность попадает под определение «работа в проектах» (как внезапно выясняется!), начинают активно тормозить процесс, считая, что данная инициатива требует отвлечения необходимых для операционной деятельности ресурсов, и никаких значимых выгод не приносит. Поэтому надо быть готовым к жесточайшему сопротивлению, и даже открытому саботажу сотрудников компании.

Решение написать данную статью пришло после того, как я включил в план проекта обучение внедрению проектного управления. И столкнулся с трудностями. Во-первых, очень немногие компании предлагают подобное обучение. Во-вторых, в процессе обучения выяснилось, что методические материалы носят весьма общий характер, тренер опыта внедрения проектного офиса не имеет, и фактически во время обучения я был единственным в группе сертифицированным РМР и единственным в группе с опытом внедрения проектного управления.

Впрочем, обучение оказалось на удивление полезным – во время рассказов тренеру и другим участникам о своем предыдущем опыте создания ПО, я смог систематизировать информацию что называется «для себя». Однако факт в том, что получить реальную помощь и практическую поддержку от таких курсов маловероятно.

В 2013 году мне предложили реализовать внедрение проектного управления в небольшой строительной компании. Полномочия мне предоставлялись практически безграничные, а мотивация соответствовала моим ожиданиям, и я с удовольствием согласился. Учитывая уже имеющиеся наработки, а также размер компании и предоставленные ресурсы, я планировал справиться за четыре месяца.

Для любого проекта важно понимать, какие имеются предпосылки для его реализации. Предпосылок оказалось немало, что и пояснило интерес заказчика к проекту. Поэтому первым делом я провел интервью с заказчиком и с предполагаемым куратором проекта на предмет выявления этих предпосылок.

Вот основные из внутренних предпосылок для реализации проекта, которые мне были озвучены:

1) Большие задержки по срокам в текущих проектах (один из проектов плановой длительностью 10 месяцев шел уже пятый год);

2) Несистематизированность управления проектами, разобщенность данных, отсутствие методологии управления;

3) Проблемы с взаимодействием внутри команды и с внешними подрядчиками;

4) Перегруженность руководства проектными задачами;

5) Отсутствие управления изменениями;

6) Руководители проектов не отвечают за результаты, нет общего центра ответственности;

7) Отсутствие отчетности по отклонениям в проектах

8) Низкая результативность;

9) Отсутствие план-графиков;

10) Отсутствие процесса инициации новых проектов.

Итак,

Совет №1. Фиксируйте на старте работ цели, задачи, ограничения проекта и прочие условия в едином документе, подписываемым заказчиком

Это может быть Устав проекта, Карточка проекта, договор, Техническое задание – большого значения название документа не имеет. Главное, чтобы с помощью данного документа можно было однозначно сопоставить достигнутые результаты проекта с его первоначальными целями/задачами и определить степень его успешности.

Я сразу подготовил Устав проекта, содержащий следующие основные разделы:

• предпосылки для реализации;
• цель, выгоды от реализации/экономический эффект;
• KPI (показатели успешности реализации проекта);
• задачи (укрупненно);
• основные риски (качественная оценка);
• границы и области реализации проекта (административные и функциональные);
• предварительный план реализации;
• ограничения проекта;
• команда (с указанием предполагаемой загрузки и области ответственности);
• взаимосвязи с другими проектами;
• раздел «Что не входит в объем и задачи проекта».

Устав был подписан руководителем проекта, заказчиком и куратором (это представитель заказчика, которому доверено отслеживание хода работ и приемку промежуточных результатов). Цель также согласовали и зафиксировали в Уставе.

Итак, Устав подписан, руководитель проекта назначен, ресурсы и бюджет выделены – можно начинать работать! И начинать работу рекомендую с план-графика работ и бюджета.

Совет №2. Необходимо разработать, согласовать с экспертами и утвердить у заказчика и/или куратора план-график и бюджет проекта

Известно, что основными критериями успешности проекта, кроме удовлетворенности заказчика результатами, являются: реализация проекта в установленные сроки, с требуемым качеством, и без превышения бюджета. Фактически, Устав проекта содержит описание необходимого объема проекта и требований к качеству, соответственно, бюджет и план-график позволяют установить все необходимые критерии для оценки качества реализации проекта.

Совет №3. Обязательно привлекайте экспертов для создания документов проекта

Особенно план-графика (в части оценки длительности работ, последовательности выполнения работ, возможности параллельного выполнения) и плана управления рисками.

Побеседовав с IТ-специалистами, я узнал про возможные сложности с закупкой и инсталляцией Project Server, а в HR-отделе неприятно удивили меня сроками по подбору персонала на должности руководителей проектов и руководителя проектного офиса. Эта информация помогла мне трезво оценить возможности реализации проекта в запланированные сроки и заранее принять некоторые меры по минимизации рисков. Об этом я подробно рассказываю в своей предыдущей статье.

Совет №4. Создать План управления рисками

И включить в общий бюджет проекта бюджет на управление рисками.

Совет №5. Используйте KPI

Очень удобно заранее обозначить оцифрованные показатели, которых нужно достичь, чтобы по завершению оценить результат проекта. Все KPI достигнуты – значит, проект завершен.

В случае же отсутствия в Уставе четких показателей, границы проекта размываются, и так как почти каждый заказчик стремится бесконечно расширить рамки проекта, это приводит в соответствии с законами физики к бесконечному увеличению, как сроков проекта, так и бюджета.

Итак, в Уставе проекта были утверждены следующие KPI:

1. Сформирован Проектный Офис компании как полноценная структурная единица;

2. Разработана и утверждена методика управления проектами компании;

3. Проведено обучение участников проектной деятельности компании принципам, технологиям, методам и инструментам работы в проектах;

4. Сформирован, утвержден и регулярно обновляется единый реестр проектов компании с группировкой проектов по приоритетам;

5. План-графики проектов ведутся на проектном сервере;

6. Создана и введена в эксплуатацию система регулярного мониторинга и формирования отчетности по отдельным проектам и программе проектов в целом.

Разумеется, по каждому KPI в Уставе давалась расшифровка: что входит в каждый из показателей, дата достижения KPI и т.д.

Например, для показателя №4 было указано: «Для не менее чем 90% проектов сформирован типовой пакет документации (Устав, план-график, бюджет, План управления рисками), сформирована и утверждена команда, назначены куратор и руководитель проекта».

Такая детализация позволяет однозначно и объективно определить, выполнен KPI или нет, а известно, что простота и понятность KPI для исполнителя и для заказчика играет весьма существенную роль.

Совет №6. Найти стейкхолдеров, заинтересованных в результатах проекта

Предложить им выгоды от проекта, привлечь их на свою сторону.

В нашем случае основным стейкхолдером оказался исполнительный директор компании (по совместительству куратор), который вследствие отсутствия системы управления проектами тратил огромное количество личного времени на управление проектами. Когда я показал ему, каким образом Проектный офис сэкономит его время за счет разграничения потоков информации, консолидированной отчетности и повышения ответственности и полномочий руководителей проектов, я получил очень ценного сторонника и помощника, который всегда предоставлял все необходимые для проекта ресурсы.

О достигнутых результатах: проект был завершен за 3,5 месяца, на две недели раньше срока (за счет запараллеливания некоторых процессов). Бюджет исполнен с экономией 14% за счет снижения цены по результатам тендера на закупку программного обеспечения, а также за счет проведения обучения управлению проектами и обучения ПО MS Project собственными силами вместо привлечения подрядчиков.

Что было сделано:

• Сформировано структурное подразделение, состоящее из руководителя Проектного офиса, руководителей проектов, администратора проектного офиса, включая подбор и обучение персонала.
• Разработана и утверждена Методология управления проектами, включая Регламент управления проектам, Положение о подразделении, отчетность, шаблоны проектных документов.
• Развернут сервер MS Project, размещены на сервере план-графики проектов.
• Создано единое хранилище данных по всем проектам (портальное решение).
• Инициированы ключевые проекты компании, подготовлена проектная документация.

Проектный офис в течение года нормально функционирует, часть проектов завершены, добавились новые. Интересным наблюдением стал эффект удаления «бутылочного горлышка». Упрощенная схема взаимодействия в компании до внедрения ПО выглядела так:

Заказчик -> Исполнительный директор -> Отдел проектирования -> Архитектурный отдел -> Служба главного инженера -> Строители.

И «бутылочным горлышком» являлся исполнительный директор вместе с отделом проектирования. Вследствие отсутствия полномочий, размытой ответственности, некачественного планирования, основной объем работ далее отдела проектирования не проходил, все тормозилось уже на стадии проектирования. Проектировщики неделями и месяцами, с участием исполнительного директора, согласовывали с заказчиком параметры проекта, а архитекторам и тем более строителям работы уже не доставалось. В итоге у проектировщиков был двенадцатичасовой рабочий день с низкой результативностью, а остальные подразделения были загружены значительно менее 100%. Из-за этого росло недовольство и заказчика – постоянными переносами сроков в проектах, и всех сотрудников компании.

Что изменилось после начала работы Проектного офиса

Работа с планированием, с требованиями заказчика, с изменениями позволила руководителям проектов справляться со своими задачами, и объем работ начал «доходить» и до архитекторов, и до строителей. У исполнительного директора появилось больше времени на операционную деятельность, активность руководителей проектов и их полномочия позволили им решать большую часть проблем без эскалации на исполнительного директора. «Бутылочное горлышко» исчезло, и эффективность работы компании возросла за счет повышения КПД работы всех подразделений.

И последний, Совет №7. Оценивайте эффективность проекта по удовлетворенности заказчика

Безусловно, для проекта важны и сроки, и бюджет, и качество – но основным все-таки является удовлетворенность заказчика результатами. Уберите проблему, которая его волнует, сделайте заказчика «happy», и он простит вам и сдвиг сроков, и перерасход бюджета.

Фото: pixabay.com