Что делать, когда руль выпал из рук?

Очень часто в Школу обращаются собственники предприятий малого и среднего бизнесов за консультационной помощью, формулируя при этом основную проблему компании на удивление одинаково: «Компания теряет управляемость».

Однако каждый из них подразумевает под этим различные, явно видимые факторы (как правило, следствия, а не породившие их причины), которые с разной степенью вызывают у них либо озабоченность, либо раздражение, либо глубокое беспокойство. О чем же они говорят?

• О том, что не выполняются поставленные планы.
• О том, что персонал неэффективно или плохо работает, хотя вроде бы и замотивирован.
• О том, что наличие должностных инструкций, на разработку которых убито много времени, нервов и денег, не предполагает выполнение всего того, что там указано.
• О том, что организационная структура постоянно шлифуется, но отдачи не дает.
• О том, что качество продукции или услуг оставляет желать лучшего.
• О том, что клиенты часто предъявляют претензии по разным причинам и к разным службам, и т.д. и т.п.

Набор проблем достаточно стандартен для всего российского бизнеса. Но меня всегда настораживает желание собственников решить проблему улучшения управляемости своей компанией «малой кровью», то есть за счет использования одного, максимум двух новых для компании инструментов управления без органичной их имплантации в действующую систему управления, которая также должна совершенствоваться в такт с предпринимаемыми нововведениями.

Это приводит к нарушению одного из принципов системного анализа: необходимо совершенствовать все элементы системы, так как совершенствование одного из элементов не дает эффекта всей системе.

Контроллинг – универсальный инструмент управления

Контроллинг слово «заморское», но вполне понятное по содержанию российскому предпринимателю. Он представляет собой межфункциональный инструмент управления через совокупность методов планирования, учета, контроля и анализа на базе целенаправленного сбора и обработки необходимой информации. Таким образом, контроллинг является универсальным инструментом управления любой компанией.

Рассмотрим более подробно внутреннее содержание планирования и контроля в общей системе контроллинга.

Задачи контроллинга в области планирования можно сформулировать следующим образом:

Шаг 1. Сформировать общую методологию планирования деятельности компании:

• определить методический центр планирования в компании, на который ложится ответственность за координацию всех процедур планирования и контроля;
• разработать организационные взаимосвязи при осуществлении процессов стратегического и оперативного планирования, в частности разработка регламента процедур интегрирования оперативных планов в сводные и их согласования;
• определить объекты и временные горизонты планирования;
• выбрать формы и инструменты планирования.

Шаг 2. Разработать на основе согласованной и утвержденной методологии планирования стратегические планы и определить роль оперативных планов структурных подразделений компании в достижении стратегических задач.

Шаг 3. Осуществлять своевременную корректировку планов при изменении параметров стратегии развития компании и при изменении внешних и внутренних факторов развития.

Итак, все достаточно просто: разработали свод внутрифирменных правил в области планирования, затем опираясь на них, разработали долгосрочные и оперативные планы, приняли их к исполнению и остается только контролировать ход исполнения планов и вносить в них необходимые поправки исходя из фактической ситуации.

Однако на практике каждый шаг дается с большим трудом. Первый шаг он самый трудный. На практике существуют различные трактовки содержания планирования. Для большинства компаний бюджетирование является синонимом планирования. Финансовый план, безусловно, является неотъемлемой частью общего плана развития компании, но его явно недостаточно. В чем причина?

Какие бывают факторы финансовых результатов?

Управление предполагает достижение определенных финансовых результатов компанией (о том, что мы хотим получить в конечном итоге и говорят разработанные бюджеты), но менеджменту компании не менее важно знать и планировать факторы, которые приведут их к этим результатам.

Если при этом бюджеты разработаны «кабинетным» финансовым директором без подключения к этому процессу всех необходимых функциональных специалистов из смежных областей (производство, маркетинг, логистика, коммерция), то бюджет из себя будет представлять «хотелку», а не системно проработанный документ.

Эти бюджеты никогда не выполняются, потому что не определены рычаги их выполнения. Поэтому на практике необходимы дополнительные инструментарии как в области методов планирования (маркетинговые исследования, KPI, BSC), так и в области организации планирования (постоянно действующий комитет, комиссия или группа по планированию).

Приходится так же констатировать факт доминирования во многих компаниях оперативного управления по отношению к стратегическому. Во многих компаниях последнее вообще отсутствует. Это говорит не только о слабом понимании направления развития компании, но и о размытости модели бизнеса компании.

Операционная зашоренность порождает упущенные возможности роста бизнеса. Необходимо развивать навыки стратегического планирования с привязкой его к повседневной операционной деятельности компании. Только каскадирование стратегических целей на уровень структурный подразделений компании позволит быть уверенным собственнику, что операционная деятельность коллектива компании приближает его к достижению его личных и корпоративных целей.

На шаге №2 многие компании сталкиваются с проблемами определения плановых или нормативных значений показателей, которые положены в систему контроллинга. Это особенно проявляется при планировании нефинансовых показателей и показателей, которые ранее не использовались в практике управления компанией.

В условиях закрытости российского бизнеса и вследствие этого информационного голода о лучших практиках приходится обращаться к методу расчета плановых (нормативных) значений исходя из текущего расчетного уровня этих показателей на своем предприятии. Этот метод может иметь большую погрешности при первом расчете показателя, но по мере его использования в управлении, возможно найти оптимальное его значение.

Кроме того, в качестве объектов планирования и контроля очень часто принимаются только системы показателей, что не всегда достаточно для качественного управления, а также не всегда возможно найти адекватный явлению параметр.

В этих случаях систему KPI необходимо дополнить программами действий и их регламентами исполнения, которые, так же как и показатели, должны планироваться и контролироваться.

Шаг 3, предполагающий корректировку планов, полностью зависит от того, как поставлена система контроля и анализа в компании. О чем пойдет речь ниже.

Основные задачи контроллинга

Задачи контроллинга в области контроля и анализа сводятся к следующему:

1. Разработать адекватную планированию систему контроля достижения целей компании: разработать организационные взаимосвязи при осуществлении процессов стратегического и оперативного контроля; определить области контроля и перечень подконтрольных параметров; разработать формы контрольной отчетности, привязанные к временным периодам и уровням управления компанией.
2. Осуществлять сравнения фактических параметров с планируемыми в разрезе центров ответственности, определять величины допустимых отклонений по контрольным показателям, проводить факторный анализ причинно-следственных зависимостей результатов деятельности компании от факторов их достижения, выявлять лиц, виновных в возникновении необоснованных отклонений.
3. Осуществлять текущий контроль с целью принятия превентивных мер по устранению причин возможных отклонений.
4. Осуществлять своевременное представление информации, обеспечивающей быструю реакцию всех уровней управления на отклонения путем принятия управленческих регулирующих и корректирующих решений.

Если сопоставить задачи планирования и контроля, то нетрудно заметить их органическое единство, что они являются обязательными сторонами одной медали. Одно не может существовать без другого. Они должны быть синхронизированы и по методологии, и по объектам, и по времени.

К сожалению, очень часто приходится наблюдать попытки выстраивания систем «тотального» контроля в компании при отсутствии или зачаточном состоянии системы планирования. Все попытки взять под контроль все сферы управления компанией без постановки системы планирования обречены на неудачу.

В практическом плане методика разработки планов и построение системного контроля имеют разные траектории движения по пирамиде управления. Разработка планов идет сверху вниз от ключевых показателей компании в целом к параметрам деятельности ее структурных подразделений. Система контроля начинает выстраиваться с операционного уровня с постепенным переходом на вышестоящие уровни управления путем интеграции первичной информации.

Приоритетные точки контроля

Исходя из этого, систему контроля можно представить как совокупность шести точек контроля. Рассмотрим каждую из них в практической последовательности их формирования и использования.

Точка контроля №1. Оперативный управленческий контроль исполнения плана на уровне бизнес-процессов.

В этой точке берутся под контроль показатели бизнес-процессов, стандарты их исполнения и мероприятия, выполнение которых позволит отшлифовать эти процессы. Это самый важный и самый сложный этап контроля. Его половинчатость или фрагментарность:

• Какие-то процессы контролируются, а какие-то пущены на самотек.
• Контроль проводится от случая к случаю, не регулярно и не системно.
• Не определены ответственные за контроль бизнес-процессов, методы его осуществления и отчетные формы.

порождает операционную неэффективность бизнеса, основу основ деятельности любой компании.

Кроме того, если топ-менеджмент «по уши» сидит в операционке, то почему нет чувства глубокого удовлетворения от эффективности бизнеса? Но это отдельная история, о которой хотелось бы порассуждать в другой статье.

Точка контроля № 2-3. Финансовый оперативный контроль исполнения бюджетов структурных подразделений компании.

На этом этапе контролируются финансовые показатели центров финансовой ответственности (затраты, доходы, прибыль), которые являются следствием уровня эффективности операционного управления бизнес-процессами.

Точка контроля № 2-3. Оперативный управленческий контроль исполнения планов структурных подразделений компании.

Здесь контролируется степень достижения целей, поставленных при планировании каждому подразделению компании через систему контрольных показателей. Кроме того, изучается эффективность и достаточность мероприятий, разработанных для достижения каждой цели. Информационная база этого уровня так же формируется в бизнес-процессах

Точка контроля № 4-5. Финансовый контроль исполнения сводных бюджетов компании в целом: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, баланс.

Контролируемые показатели сводных бюджетов получаются путем консолидации параметров финансового оперативного управления структурными подразделениями.

Точка контроля 4-5. Стратегический управленческий контроль исполнения планов компании в целом.

На этом уровне обобщаются параметры оперативного управленческого контроля компании, и появляется общая картина движения компании к намеченным стратегическим целям через достижения операционных задач.

Точка контроля № 6. Стратегический управленческий контроль, обосновывающий правильность стратегического выбора компании.

Это высший уровень контроля эффективности стратегии развития компании, в основе которого лежит глубокий анализ информации, представленной в 4 и 5 точках финансового и управленческого контроля. Величина отклонений от запланированных уровней показателей, способность достигнуть их в срок и в рамках заложенных финансовых ресурсах будет определять уровень радикальности корректировки стратегии бизнеса и ее модели.

На практике наиболее распространенным оказывается финансовый контроль, причем на уровне компании в целом. Это порождает невозможность однозначной оценки эффективности работы бизнес-единиц компании и ее структурных подразделений, к непониманию факторов, влияющих на финансовые результаты. К сожалению, финансовый контроль далеко не всегда подкреплен оперативным управленческим контролем бизнес-процессов. А при этих условиях стратегический контроль носит формальный характер, так как не опирается на широкую платформу оперативного котроллинга, отвечающего на вопросы о причинах возникновения у компании тех или иных проблем.

Только формирование всех трех видов планирования и контроля (оперативного, финансового и стратегического) позволит реально управлять компанией, принимать взвешенные управленческие решения на всех уровнях управления и во всех функциональных областях.

Глубина и широта системного контроллинга должна быть адекватна размеру компании, стратегии ее развития и степени желаниям собственника знать, что реально происходит в компании. Все это порождает большую вариативность направлений, форм и инструментов контроллинга и надо не ошибиться в оптимальном подборе всех элементов системы управления своей компанией.

Фото: pixabay