Знаете, как оно бывает? Хочешь сказать: «Дорогая, передай мне, пожалуйста, кофе», а вырывается: «Ссс…волочь, ты мне всю жизнь испортила». Вот так и с книгами. Сел я писать очередное PR-творение про «инструменты управления коллективами во время реструктуризации», но вместо этого само собой начало писаться нечто совсем другое.
И вот уже издательство говорит: «Берем». Коллеги требуют: «Пиши дальше». А у меня и названия еще нет, и целевая аудитория не определена, да и реакция первых читателей, мягко говоря, пугает. Поэтому я решил обратиться за помощью к вам.
Цель этой книги – разобраться в том беспорядке, который творится на современном рынке консалтинга. Сделать это… ммм… помягче. И описать пути выхода, которыми смогут воспользоваться и консультанты, и потребители. Портал E-xecutive поддержал идею публиковать ее в журнальном варианте, глава за главой. А от вас, дорогие сообщники, я жду только одного – беспощадной критики. Чем больше, тем лучше. Тогда у окончательного варианта книги появятся шансы. А имена наиболее эффективных критиков будут упомянуты на самом видном месте.
Часть 1. Клиенты: источник доходов и неприятностей
Консультанты – это лучший способ превращения проблем в золото.
Ваших проблем в их золото.
Анекдот.
Чтобы не ругать клиентов почем зря, давайте сразу поставим себя на их место. И зададим себе пару вопросов. Предположим, вы – владелец бизнеса. Вы создали эту компанию, поставили ее на ноги, раскрутили, заработали денег. Выше вас в компании никого нет. С какой такой стати вам потребовалось пойти к кому-то за консалтинговыми услугами?
Вариант первый – потому, что это модно, принято, интересно и познавательно. Все настоящие пацаны и девчонки делают так. Главный мотив здесь – развлечение.
Вариант второй – вы вдруг обнаружите, что за те годы, которые вы строили бизнес, вы так и не получили правильного образования, и теперь чувствуете себя неучем. И вы решили поучиться. Или нанять себе «репетитора по бизнесу». Здесь ваши мотивы будут разрываться между жаждой знаний и желанием получить диплом, подтверждающий вашу правоту в том, что вы делаете.
И вариант третий – потому, что стать хорошо поломана и сильно болит. И вам срочно нужно что-то делать, ибо дальше так жить невозможно.
Далее, спросите себя, если у вас действительно что-то болит, будете ли вы говорить об этом направо и налево? Разумеется, нет. Многие не признаются в этом даже самим себе. Поэтому какие потребности вы будете оглашать в первую очередь? Конечно, поучиться. Узнать что-либо новое.
С такой «прикрытой потребностью» вы и выходите на рынок, где бегают голодные консультанты и толпами набрасываются на любого, у кого есть хоть немного денег. Что вам там надо? Поучиться? Отлично! Приходите! Только для вас! Лучшие семинары и тренинги! Коучинги и бизнес-коучинги…
Предположим, вас уговорили. Вы приходите на такой семинар-тренинг. И вас там учат именно тому, про что вы и просили. Но боль-то от этого не утихает. И недовольство ваше может рано или поздно прорваться наружу.
А у тренера-консультанта задача совершенно другая. Клиент должен уйти довольным. Довольный клиент – это хороший отзыв, который можно записать на видео и повесить в интернете в качестве Самой Честной Рекламы.
Конечно, если бы этот тренер дал себе время расспросить вас, разобраться в вашей ситуации, вытянуть наружу эту вашу боль и что-то с ней сделать – вы бы ушли более чем довольными. Но увы. Рядом сидят еще несколько десятков таких же, как и вы, а программа семинара расписана плотно и совершенно не предполагает глубокого погружения в чьи-либо проблемы. Не говоря уже о том, что большинству тренеров и консультантов научиться такому погружению было просто негде и некогда.
К тому же на стороне тренеров и консультантов стоят глубинные механизмы нашей психики. Мы – существа коллективные. Стоит нам собраться группой (пусть даже из двух человек), как мы начинаем пытаться этот коллектив построить. Очень беспокоимся: а вдруг не получится? И, чтобы беспокойство снизить, а заодно и понравиться друг другу, мы особенно сильно упираем на положительные эмоции, а отрицательные прячем поглубже. Специально ищем только позитивное во всем: друг друге, программе семинара и получаемой информации. Ведущему достаточно этот позитив поддерживать, и если семинар короткий, то до негатива дело не дойдет. А в самом конце начнется всплеск эйфории, под которую очень удобно записывать отзывы на видео.
Чтобы этот механизм лучше работал, в него надо добавить еще один ингредиент. Развлечение. Приятный антураж, веселые упражнения, коллективные выезды на природу, в Турцию и Сингапур, ролевые игры, цыган, медведей… И что мы имеем в итоге?
У клиента что-то болит. Часто очень глубоко. К консультантам он идет, хорошенько прикрыв эту боль желанием «поучиться». И в большинстве случаев попадает на этакую «фабрику удовольствий», где с болью помочь ничем не могут, но зато дают местное обезболивающее в виде развлекательно-обучающих семинаров и тренингов.
Усугубляет это и то, что далеко не каждый участник семинара может признаться, что у него все равно болит, и развлечения не помогают. Он видит вокруг других развлекающихся «довольных» бизнесменов и начинает думать: «Может это я чего-то «не догоняю», всем ведь нравится». Ему ведь и так кажется, что он чего-то не знает. А, чтобы публично признать, что этот «крутой тренер» со стопкой дипломов несет откровенный спам, надо иметь либо немалую смелость, либо хорошую подготовку.
Вам нравится? Тогда побудем еще немного в роли клиента.
Итак, вы сходили на такой семинар или тренинг. Услышали что-то новое и интересное. Познакомились с тренером или консультантом. Вроде нормальный мужик (женщина), дело говорит и наверно, что-то там знает. На семинаре времени было мало. Значит, надо его пригласить к себе. Ивы приглашаете.
Далее все развивается весьма похоже на то, что было на семинаре.
Даже если вы прониклись доверием к консультанту и решили не тратить время и сразу перейти к вашей проблеме, наша психика устроена так, что с первого раза настоящую проблему вы сформулировать не сможете. Если бы могли – консультант бы не понадобился. То, про что вы ему говорите, – на самом деле лишь симптом. До проблемы надо еще докопаться.
Собственно говоря, первая и главная задача консультанта – это помочь вам под ворохом симптомов, домыслов, штампов, суеверий и оправданий найти эту настоящую проблему. Как только вы ее найдете – полдела уже сделано.
Но вы-то, как клиент, всего этого не знаете. Вы думаете, что проблема – вот она, что консультант знает решение, сейчас он вам его скажет, и все у вас будет хорошо в самое ближайшее время. И, поскольку вы ему за это платите деньги, вы искренне будете настаивать именно на таком варианте развития событий. Часто не признаваясь в этом самому себе.
Поэтому наиболее частая последовательность состояний клиента во время лечения его проблемы приблизительно такова:
a. Хочу, чтобы… (проблема исчезла, продажи выросли, мотивация повысилась, сотрудники слушались). Дай таблетку. Слышишь, что я сказал?
b. Ну ладно, давай лечи, доктор, только вот так и так. А так не надо. И давай побыстрее!
c. Все-все,молчу, лечи как знаешь, аааааа!!!!
d. Уфф…спасибо. Вылечил.
Но это происходит только в том случае, если консультант будет копать глубоко, добираться до настоящей вашей боли и лечить ее, невзирая на все ваши потуги сказать, что он делает все совершенно не так, как вы хотите. Делать так ему будет нелегко. Потому, что вы для него– источник денег. Недовольный клиент денег может и не заплатить. Или потребовать их обратно.
Перед консультантом, особенно начинающими неопытным, всегда стоит выбор: либо потакать клиенту, выполняя его прихоти и получить деньги сейчас, отложив недовольство результатами на потом. Либо делать то, что нужно, рискуя нарваться на недовольство этого клиента прямо сейчас, и потерять и его, и деньги, и результаты. Не имея достаточно опыта, выхода из этой ситуации он не видит.
И многие консультанты, даже весьма старые и опытные, желая денег и не желая неприятностей, повторяют сценарий, который мы проходили выше. Клиенту нужна таблетка от головной боли? Мы выдадим вам ее. Клиент хочет, чтобы его лечили вот так и так? Отлично, мы создадим программу лечения в полном соответствии с их пожеланиями. Клиент не хочет касторки? Отменяем касторку.
Здесь мы сталкиваемся с первым противоречием консалтинга. Клиент платит деньги. Но музыку заказывать не может. Как только консультант позволяет ему «заказывать музыку», он перестает быть консультантом, и становится ди-джеем.
Интересно, правда? Давайте еще ненадолго останемся в роли клиента и зададим себе следующий вопрос. Вы, как мы помним, владелец бизнеса. Первый, главный и единственный. Прекрасно знаете, какие у вас проблемы и как их нужно решать. Позвали в помощь консультанта. И вдруг он вам заявляет, что проблемы у вас на самом деле совершенно другие, и решать их он будет так, как он считает нужным. Что вы при этом почувствуете? И что скажете в ответ?
Подобное заявление – прямая угроза для вашей позиции первого и единственного. Если вы его примете, то в вашей паре главным будет консультант. Для вас, как альфа-лидера, такой расклад сил может показаться совершенно неприемлемым. И тогда, осознанно или нет, вам придется вступить в бой. С человеком, к которому вы обратились за помощью.
Давно отгремели «лихие девяностые», когда собеседнику напротив прямо можно было сказать что-то вроде «А ты здесь ваще кто такой?» и в жесткой форме призвать его «ответить за базар». Язык и форма общения значительно изменились. А вот содержание – нет. Поэтому, в более мягкой и корректной форме, вы все равно попросите консультанта о том же самом. Во-первых, доказать вам его право быть главнее вас и вами командовать. И во-вторых, нести ответственность за результаты вашего лечения.
И здесь мы подходим ко второму, весьма непростому, противоречию консалтинга. Быть главным, заказывать музыку и командовать парадом должен консультант. А вот нести полную ответственность за результаты своей работы он не может. Потому, что вы, товарищ клиент, взрослый человек и хозяин этой компании. И все, что в ней происходит, подчиняется вашей воле и напрямую зависит от ваших действий. Чтобы нести всю ответственность за результаты того, что он делает, консультант должен выгнать вас и занять ваше место. Вряд ли вы звали его за этим.
Ну что, каково вам быть в роли клиента? Многое непонятно, правда? Но ничего, вам пока разбираться в этом и не нужно. Вы все-таки клиент.
А теперь давайте перейдем в роль консультанта и столкнемся с суровой правдой жизни. Вам, дорогой товарищ, как раз в этом разобраться и придется. И, как вы скоро убедитесь, ваши коллеги и собратья вам вряд ли вам в этом помогут.
Критика, так критика. Интересно, действительно Александр хочет критики, или просто ''считает, что она полезна''?
''Вилы'' хорошо нарисованы, но плохо ''присыпаны''. Действительно, с одной стороны - клиент, не осознающий своих проблем, но желающий их решать по своему. С другой - консультант, по-своему видящий проблемы клиента, но не способный нести ответственность за их решение. Думаю, в конце книги мы увидим плохо присыпанное ''решение'' - тренинг Сорокаумова, на котором под контролем мудрого консультанта умнеющий на ходу клиент сам решает свои проблемы по технологии консультанта!
Как можно ''присыпать'' идею получше, чтобы народ не начал скучать в середине первой главы? Думаю, Александр сам должен найти решение этой проблемы... С другой стороны, а в этом ли проблема? ... А сможет ли Александр распознать ее, чтобы уже решиьь на 50%... :)
Дорогие коллеги. Вмешиваться в обсуждение я не буду дабы не влиять на его ход. Критика действительно нужна, такая, какая у вас есть. Другой не нужно ;-))
К вопросу о продажах, коммуникациях и собственно интеллектуальном продукте. Уважаемые коллеги, давайте вспомним, что чем сложнее продукт - тем более отточены должны быть ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ. Консультант продаёт один из сложнейших продуктов - интеллектуальные услуги. К тому же - персонифицированные. Имя консультанта - его брэнд, его репутация, имидж, и ценнейший нематериальный актив. Каждая успешная личная продажа способствуют увеличению этого актива. К вопросу об ответственности. Её, как Вы тоже знаете, бывает три: 1) никакой ответственности консультанта за свои рекомендации. Это наиболее распространённый в России тип, из-за чего заказчики и не очень доверяют консультантам. 2) частичная ответственность - консультант гарантирует, что если всё будут сделать так, как он сказал (или при его присмотре), то при прочих равных условиях всё будет железно так, как он сказал. В противном случае он готов выплатить неустойку. Этот тип у нас весьма редко встречается. В какой-то степени СРО и проф. объекдинения этому должны способствовать. 3)Полная ответственность консультанта. И здесь уже он выступает ПАРТНЁРОМ заказчика. И риски делятся пополам. Эти случаи ещё более редки. Причём, обе стороны к этому не готовы :)) P.S.Очень интересно было почитать Ваши заметки. Завтра пойду к студентам-маркетологам и мы обсудим и статью и Ваши комментарии. Надеюсь, нет возражений? :)
И ещё про молодость. Как известно, это тот недостаток, который, к сожалению быстро проходит :) Есть даже такая пословица, что хороший консультант, так же как и психотерапевт, начинаются после 40 лет. И дело не в том, что если ты (твоя компания) молоды, так Вам нет веры, а в том, что чем старше во всех отношениях ты становишься, тем больше ты ПОНИМАЕШЬ РИСКИ, которые несёт твой клиент, если ты даёшь неправильный совет. Возрастает чувство ответственности... С другой стороны, молодые более креативны, смелы, амбициозны, дерзки, и именно за счёт этой дерзости способны выйти вперёд. Так, что, дерзайте, молодые! :)
Денис Земляков пишет: ''Консультант не всегда умеет хорошо продавать! Консультант - это носитель знания и его задача мне видится в максимально полном понимании своей темы! А вот продажник работающий в этой сфере действительно должен быть профессионалом продаж и руководителем проекта!'' Вообще-то, лучше, чтобы консультант умел и то, и это. В противном случае, продажник сумеет продасть, но совсем не то, что собирался сделать консультант-эксперт :)
Консалтинг не молодая профессия. Если любишь эту профессию и ничем кроме этого в жизни не занимался и консультируешь уже почти 20 лет, если начинал не вслепую, а под руководством высококлассных, очень дорогих и поседевших консултантов Arthur D. Little и прочувствовал до мелочей как организована их работа по всему миру, если работал на проектах под руководством самых высших чинов General Motors, чьи имена написаны на стене славы этого гиганта и чей авторитет не вызывает сомнений у генеральных директоров компаний-заказчиков, если вбирал в себя опыт тех, кто создавал заводы Toyota в Америке и выводил отсталые компании в отраслевые лидеры, если, на худой конец, постигал сущность отчета о движении денежных средств не из книжки, а из уст того самого старенького американца кубинского происхождения, который этот отчет придумал, если смог потом самостоятельно изменить жизнь целых отраслей экономики слаборазвитых стран (не в одиночку, конечно же), смог уверенно отстоять свои точки зрения на Правлениях Газпрома, РЖД и Связьинвеста, то выбранная раз и навсегда профессия совсем не кажется молодой. Читаешь о проблемах и задумываешься не о том, что с этим делать, а о том, как же было хорошо на ''том самом проекте'' решать эти проблемы с такими классными людьми. Где они теперь? Живы ли? А Вы говорите, что отрасль молодая.
Кризис в отрасли есть. Не берусь судить о том, что происходит сейчас во всем мире, но в России этот кризис есть. Один мой старый наставник, Гарри Мэтьюс, говорил 15 лет назад: ''Нельзя притворяться, что ты умеешь делать какую-то работу''. Очень долго я не понимал до конца, почему надо следовать этому правилу, но я ему следовал. Надо же, а ведь спустя много лет все стало понятным. Посмотрите сколько у нас консультантов, которые притворяются, что могут давать профессиональные советы своим клиентам. Притворяются, что могут делать ''системы бюджетирования'', что могут ''описывать бизнес-процессы'', разрабатывать ''KPI'', ''внедрять автоматизированные системы управления'' и др. Как же много этого хлама от своих коллег довелось пролистать и выбросить в корзину.
Вчера жена дала почитать документ, который у нее на работе сделал один консультант, притворяющийся знатоком регламентации процессов. Цитирую: ''Настоящий регламент предназначен для определения порядка работ по реализации процедур. Регламент устанавливает порядок выполнения процедур''. В другом абзаце: ''Под процедурой передачи ТМЦ понимается порядок передачи товарно-материальных ценностей''. И так по всему документу, не говоря уже о самой поставленной задаче. Спасибо, что в свое время меня научил грамотно писать господин Рыбкин В.С., который всю свою жизнь готовил речи для руководства Газпрома.
А как насчет откатов? Вы задумывалиь о том, насколько чудовищно это явление для нашей отрасли. Консультант приходит на помощь компании, чтобы сделать ее более эффективной, но при этом практически всегда соглашается дать взятку директору в обмен на подписание договора или акта выполненных работ. Получается, что консультант вместо пользы приносит вред. Да и работа его этой компании в общем-то оказывается и не нужна, потому как руководителю важен откат, а не результат. Найдутся те, кто скажет, что, мол, одно другому не мешает. Знайте, что эти люди просто напросто малоопытные и непрофессиональные временщики, которым даже объяснять таких вещей не стоит. Не надо им мешать, они сами потихоньку отойдут от дел. Уже отходят и всегда на этой грани начинают рассказывать небылицы про разные отраслевые сложности.
Нашего брата из-за этого не любят. Профессионалам в нашей сфере вешать нос нельзя. А спрос на услуги есть, никокой смерти не наблюдается, потому что проблемы у клиентов остались; руководителей, которым нужны реальные перемены, становится все больше и больше – к власти приходит новое поколение целеустремленных и хорошо организованных людей. Это не теория или домыслы, это факт. Надо пересматривать свои подходы к продаже услуг, надо как-то организовываться на уровне нашей отрасли, закрепляя какие-то общие этические нормы. Но дело даже не в отрасли. Сами для себя установите этические нормы. Ну и, конечно же, надо больше общаться.
Да, еще вот что. Не надо свою работу делать дешево, а уж тем более бесплатно, даже если очень хочется из любви к искусству. Однажды неунывающий, хоть и дряхлый, но гордый Марио Антонио Кэмпс сказал мне на ломаном английском: ''Если ты делаешь бизнес-план за 100 долларов, ты всю жизнь будешь делать его за 100 долларов. Продавай свои услуги по достойной цене''. Это сказал человек, семья которого свалилась на ''дно'' после того, как режим его бывшего сокурсника по фамилии Кастро отнял все, что только смог. Сохраняйте достоинство, господа консультанты.
На мой взгляд, продукт и его продажи - несколько разные вещи.
Примеров отличной продажи неважного продукта сколько угодно. И наоборот, можно быть великолепным специалистом, но не уметь себя продавать. И еще нужно разделить два вида продаж. Первый вид - нужно продать услугу консалтинга заказчику, договориться о цене, сроке, содержании проекта. Второй вид - продать свои услуги уже не заказчику, а его сотрудникам, с которыми будет работать консультант. Это уже его непосредственная работа.
В условиях нашей страны консультант не может нести полную ответственность за реализацию его решений у заказчика. Знаю сколько угодно примеров. когда великолепные проекты клались под сукно. Или вот такой случай. После проведенного центра оценки топ-менеджеров ...был уволен генеральный директор - заказчик оценки! Вместе с оцениваемыми менеджерами! Решение учредителей. Заказчик даже не успел получить отчет от исполнителя.
Консультант рискует большим, нежели персональная ответственность перед заказчиком. Он рискует своей деловой репутацией. Более того, добросовестный профессионал откажется от халтуры, даже если за нее заплатят. Исключая случаи, когда заплатят очень хорошо :D И заказчик хочет именно такую халтуру.
Хочу, чтобы моих продавцов научили НЛП. Почему? Хочу я так! :D
Не забывайте, что любой бизнес, это не только зарабатывание денег, но еще и игра. только фигурами здесь выступают люди и бизнес-единицы. И зачастую, заказчик готов платить именно за такую игру, даже если она не несет явного бизнес-результата.
Хочу сертифицировать компанию по ISO9001. А зачем? ...В обоснование мы может услышать сотни причин
Коллеги и читатели, добрый день!
Визитка: в консалтинге с 1993, начинал с антикризисного, к нему же периодически и возвращаюсь.
С большим уважение отношусь к автору главы, а также - особенно - к его первой книге.
Что же касается данного текста...
Мне приятно что в этот раз не было стандартного - для иных текстов автора - противопоставления деляги/непрофессионала - консультанта и Благородного Мастера Коучинга.
Ну да, есть проблемы, с обеих сторон. Никто не ангел. А где их нет?
Финансы? Школа? Медицина? Сантехника? Желающие могут продолжить список проблемных отраслей, а знающие адрес Земли Обетованной - поделиться секретом.
Тем из потенциальных клиентов консалтинга, кто не хочет стать дойной коровой для ''гомункулусов'', придется самим отказаться от поиска волшебной таблетки и обхзавестись хоть какой-то системой знаний, иначе спасет - видимо - только молитва.
Индустрия ''Жри что хочешь и худей'' насчитывает миллиарды долларов оборота, при этом - не только в России, но вера в чудесные исцеления не угасает.
А консалтинг был, есть и будет.
И, как в других отраслях, в нем есть профессионалы, есть - не очень, а есть - ну совсем нет.
Консультант должен не ''закахывать музыку'', а писать ноты и убеждать Заказчика не только в правильности оных, но и в приницпах, которыми он руководствовался. Тогда есть шанс что постепенно Заказчик будет понимать что, зачем и почему собираются делать с его компанией.
Ну а по согласованию партитуры - если Зказчик согласен - руководить внедрением проекта преобразований, не забывая комментировать происходящее и отмечать путь на ''карте'', чтобы было понятно: запланировано вот это, идем вот так, сейчас здесь, завтра - идем туда, следующая точка сверки - там.
И будет нам счастье :)
Приветствую всех! Дискуссия к опубликованной главе порадовала профессионализмом.
К теме продаж консалтинговых услуг можно еще добавить обращение клиентов по рекомендации от тех, кому ты уже помог.
Получается, что продавать лично не нужно.
Просто показываешь расценки и правила, по которым работаешь.
В большинстве случаев всех все устраивает.
У толковых консультантов клиенты есть, а проекты стоят в очереди или ведутся параллельно.
На мой взгляд информация слабо структурирована и проблема не обозначена, возможно в дальнейших главах будет и классификация консалтинговых услуг и целевые аудитории и тд.
О чем идет речь, о каких видах услуг - IT консалтинг, персонал, производство...
Для разных видов возможны разные типы поведения консультанта: от экспертных советов до навязывания своих методик. Наилучшим я считаю вовлечение клиента в сам процесс выработки решения. Но опять же это более эффективно в управленческом консультировании, а в постановке IT-системы допустимо и экспертное поведение.
Если же речь идет о владельцах бизнеса, то в большинстве случаев мотивы могут лежать даже не в плоскости бизнеса, а в определении его места в бизнесе. Проблемы бизнеса часто определяются проблемами владельца: хотите узнать температуру компании - поставьте градусник его руководителю (не помню кто сказал).
В общем консалтинг проходит примерно тот же путь , что и маркетинг. Так до сих пор большинство и не поняло - что это такое.