«Стоит мужик на базаре, а к нему очередь на всю улицу. К нему подходит знакомый и спрашивает, чем он торгует? Тот отвечает, что рублями по девяносто копеек. Ему задают вопрос, а это рентабельно? Тот отвечает, что прибыль не считал, но оборот головокружительный!»
Опишу ситуацию, с которой мне пришлось встретиться на одном предприятии. Большой товарооборот, задействовано более двадцати пяти торговых представителей, обслуживающих один бренд, нормальные продажи, да вот только наценка настолько маленькая, что реально не покрывает все затраты, несмотря на то, что транспортная линейка вся своя.
После полного аудита этого предприятия, выясняется, что товар продается с минимальной наценкой, что выгодно для производителя, для торгового персонала, так как бонус оплачивается поставщиком, только дистрибуция несет все финансовые риски практически с нулевой рентабельностью. После изучения договоров, выясняется, что там даже прописана градация скидок, по которым дистрибьютор обязан отпускать товар, но этого никто не придерживается, мотивируя тем, что дороже никто не будет брать. Ведь есть еще один поставщик, который не имеет никакого права на продажу этого товара на данной территории (область), но продает самые ликвидные позиции с нулевой наценкой, зарабатывая на другом товаре. Количество товара у него ограничено, так как он покупает его под разными схемами в других областях (бартер).
Решение было принято кардинальное – продажа строго по скидкам, прописанным в договоре; если это не устраивает клиентов – пусть остаются без товара. Схему проводили в работу в несколько этапов, чтобы для розницы это не было ударом. Производители ополчились, так как реально продажи не поднимались. Начались затяжные переговоры. Но аргумент был очень сильный – это эксклюзив, который прописан в договоре и который не соблюдается поставщиками.
Скажу вам следующее: спад продаж длился не более двух недель, так как конкурент не имел 80% ассортимента. Клиенты стали брать продукцию только у нас, так как мы прописали, что если клиент покупает у наших конкурентов (хотя они даже такими и не являлись, ведь мы были документально эксклюзивными представителями), то товар наша дистрибуция не отпускает.
Скажу открыто, что наценка поползла вверх на десять пунктов и составила очень интересные цифры, которые превратились в заработную плату для персонала. Кроме того, поменялась и система начисления плана для торгового персонала.
Самый простой вариант – постановка плана по показателям процента от общего объема плана. Например, при увеличении на 20% предыдущих показателей всем сотрудникам добавляют эти проценты к последующим плановым цифрам. Что имеем: гонка за объемами, нет учета ни качественной, ни количественной дистрибуции.
При контроле качественной и количественной дистрибуции (качественная – количество представленных стандартов (ТОП позиций) в ТРТ, количественная – число сработавших ТРТ на территории торгового представителя) мы увидим, как работает каждый сотрудник «в поле». Такой подход дает возможность сравнения покрытых ТРТ от существующего количества, количество представленных стандартов в них. Мы вычислим сотрудников, которые работают только с «самыми жирными» клиентами, не развивая регион, и тех, кто, показывая небольшие продажи, качественно покрывают свою территорию. На основе этих данных проходит постановка планов на привлечение новых ТРТ, акцентирование внимания на присутствие стандартов. Хочу сразу предостеречь, что постановка планов по присутствию стандартов в ТРТ приводит к уменьшению продаж, так как в магазины не резиновые, и их полки тоже имеют свои размеры. Поэтому оптимальный вариант постановки плана – сбалансированный, как по количеству ТРТ, по стандартам, так и, конечно, по общему объему отгрузок. Хотя все здесь индивидуально и зависит от вида деятельности.
Еще один немаловажный момент: начисление заработной платы.
Важнейший фактор, влияющий как на работу персонала, так и на рентабельность всей компании, − это оплата труда отдела продаж. Главным критерием ее начисления должны быть прозрачность и понятность в расчетах. Есть несколько вариантов оплаты труда:
а) фиксированный оклад – сотрудник получает деньги только за то, что он просто ходит на работу, независимо от результатов и объемов выполненных задач;
б) процент от суммы продаж – очень интересная схема для торгового персонала, так как понятен процесс начисления, есть возможность заработать при большом вале, но она не выгодна для компании. Для повышение оборота в ход идут скидки, которые съедают прибыль, не учитывается дебиторская задолженность, которая зашкаливает;
в) процент от возвращенных денег – минимизирует дебиторскую задолженность, но увеличивает скидку, так как продажа акцентировано будет идти по факту оплаты при получении товара;
г) процент от чистого дохода – это подразумевает открытость для большого числа сотрудников дел компании, ее проблем и финансового состояния.
Два простых варианта оплаты – это процент от валового дохода (который вычисляется разницей между товарооборотом и реальными средними затратами) и объемов продаж (имеет смысл для производственных предприятий).
Стабильный оклад должен быть обязательным, так как этим компания показывает, что заботится о сотрудниках, и это в свою очередь настраивает сотрудников на работу. Он должен составлять не более 25-30% суммы заработной платы. При выполнении планов выплачивается коэффициент или снимается, опять-таки, все это должно быть прописано и максимально правильно донесено до персонала.
Оптимальный вариант: ставка + % от валового дохода (+/-) коэффициент от выполненного плана.
Фото в анонсе: Unsplash
