Призывы к созданию в России современных, эффективных производств мы слышим в последнее время особенно часто. И, соответственно, разговоры о том, что большинство российских производств не соответствуют требованиям времени — не менее популярная тема в прессе.
А что же это — эффективное производство? По каким критериям можно оценить, эффективно оно или нет? И много ли эффективных производств в России уже сейчас? Чем они лучше других? А много ли компаний сегодня реально работают над повышением эффективности своего производства? Что они для этого делают? И стал ли кризис катализатором этих изменений?
Именно эти вопросы Сергей Жишкевич, главный редактор портала «Управление производством» задал авторитетным экспертам из компаний разных отраслей промышленности: генеральному конструктору компании «Солвер» Бирбраеру Радиславу, заслуженному изобретателю России, коммерческому директору IFS Russia & CIS Дмитрию Шехватову, начальнику управления производственного развития управляющей компании российского электротехнического концерна «Русэлпром» Константину Разумову-Раздолову, заместителю председателя «Союза бережливых» и Lean-практику Вячеславу Маркову, заместителю руководителя Аналитического Центра корпорации «Галактика» Ивану Еремееву, директору дирекции по внешним связям ОАО «ТМК» Илье Житомирскому, начальнику пресс-центра ОАО «АвтоВАЗ» Александру Шмыгову.
Сергей Жишкевич: Так что же это — эффективное производство? И по каким критериям стоит оценивать эффективность производства?
Бирбраер Радислав, компания «Солвер»: «Сочетание «сроки — качество — затраты» выпускаемой продукции лучше, чем у конкурентов. Причем самое главное сегодня — меньшие, чем у конкурентов сроки изготовления. Это главное конкурентное преимущество на мировых рынках (без качества на них не работают, а при высоких затратах работают, но не долго)».
Дмитрий Шехватов, компания IFS Russia & CIS: «Есть «джентльменский набор» и он очень прост: если вы производите лучше других, дешевле других, быстрее других, то ваше производство эффективно. Если хотя бы один из указанных параметров высок (быстрее на 30%, например), то это уже объективно хороший показатель. Действительность (российская и не только) несколько отличается от теории. Основным критерием часто остается цена. Заказчик готов ждать, и время изготовления зачастую не является важным параметром. Многие российские компании, изготовляющие продукцию массового спроса (посуда, электротехнические изделия, различные бытовые приборы и тому подобное), размещают свои производства в Китае. Так выгоднее, потому что дешевле. И это — несмотря на чрезвычайно долгий срок поставки: изготовление — один месяц, поставка — четыре-пять месяцев.
Многие отечественные производства строились по принципу натурального хозяйства по типу ранних заводов Форда: на входе железная руда, на выходе автомобиль. Сами выплавляем, прокатываем, штампуем, собираем, красим. Типовой западный завод сейчас — это сто-двести работников; фактически — один цех. Подобный завод выпускает комплектующие для более высоких переделов или занимается смешиванием компонентов по различным рецептурам (краски, лаки). Производственные маршруты не содержат большого количества операций. Такие производства наиболее распространены в Европе, США и других индустриальных странах. С другой стороны, выгоднее всего выпускать конечную продукцию с высокой добавленной стоимостью. Быть производителем компонентов/полуфабрикатов эффективно лишь при существовании устойчивого спроса и наличии надежного портфеля заказов на год и более вперед.
Процесс избавления «от ненужных» активов, приобретения новых и модернизации старых в России еще далек от завершения. По сути дела это тоже движение в сторону повышения эффективности производства».
Вячеслав Марков, Lean-практик: «Эффективность производственной системы предприятия стоит оценивать по четыремм основным критериям: качество продукции, операционные затраты - минимум потерь, минимальное время выполнения клиентских заказов (или удовлетворение ожиданий потребителя по срокам выполнения заказа), высокий моральный дух и безопасность труда работников предприятия».
Антон Филиппов, компания IBS: «Эффективность производства показатель комплексный и оценивать его можно по различным критериям. Прежде всего, это затраты на единицу продукцию, то есть сколько материалов, энергоносителей и труда в денежном выражении было затрачено на единицу готовой продукции. Все эти показатели учитываются в себестоимости продукции, так что можно считать ее своеобразным интегральным показателем».
Константин Разумов-Раздолов, концерн «Русэлпром»: «Эффективность производства отличается от эффективности деятельности предприятия. Показатель эффективности для предприятия — это финансовый результат «прибыль — убыток», для производства — отношение входящих ресурсов к получаемой продукции, в идеале с учетом времени изготовления.
Наиболее адекватными критериями оценки эффективности производства являются индексные показатели, такие как стоимость за килограмм произведенной продукции, производительность с кВ. м производственной площади, энергопотребление на единицу продукции, материалоемкость. Видоизменяя эти показатели и добавив коэффициенты весомости, можно получить комплексную оценку эффективности. Однако такая система оценки не учитывает динамики процессов развития, и поэтому актуальна, например, для сравнительного анализа ценообразования, использования в краткосрочном периоде.
Для оценки потенциальной эффективности необходимо учитывать и «интеллект предприятия» — уровень корпоративной культуры, так как это среда, позволяющая формировать новые неформальные решения. Кроме того, необходимо учитывать темпы экономического роста в стране, технического прогресса».
Портал «Управление производством»: К слову, максимально приблизиться к созданию идеального производства решено на Саяногорском алюминиевом заводе — третьем по мощности производителем алюминия компании РУСАЛ. Идеальный завод — это производство нового типа, для которого характерно: социальная удовлетворенность персонала; создание максимально благоприятных, безвредных для здоровья условий труда; наивысшая квалификация технологического и ремонтного персонала; стандартизация и безопасность производственных процессов; коэффициент технической готовности оборудования приближен к единице; отсутствие претензий по качеству от заказчиков; количество брака стремится к нулю; своевременное поступление сырья; соответствие сырья нормативам качества.
Сергей Жишкевич: Как вы считаете, много ли эффективных производств в России? Кто именно? Чем они лучше других?
Дмитрий Шехватов, компания IFS Russia & CIS: «Таких производств сравнительно немного. Обычно это производства, не требующие больших капвложений. Или производства массового спроса (например, мебели, строительных материалов).
Очень трудно сделать обобщение эффективно/неэффективно по всем видам существующих производств. Так, например, отделившиеся от бывших НИИ коллективы образовывали небольшие фирмы, выпускающие продукцию со своим know-how, плодами исследований советских лабораторий. Например, полимерные добавки в бетон значительно улучшающие его свойства. Это не требовало больших вложений, но позволяло (и позволяет) производить конкурентную продукцию с высокой добавленной стоимостью. Пока добавленная стоимость высока, вопрос о повышении эффективности производства не столь актуален. Также это не очень важно для небольших производственных компаний. В небольшой структуре легче контролировать издержки. С другой стороны, если компания имеет малую рыночную долю, то, скорее всего, она исчезнет, попросту разорится. Известно, что приемлемая устойчивость обеспечивается при доле рынка 3-5% и более. Это означает, что нужно диверсифицировать бизнес, расширять линейку услуг и продуктов. Это ведет к увеличению персонала, усложнению логистики, созданию новых производственных мощностей и, как следствие, необходимости решать задачи по повышению эффективности производства. Таких примеров в России много — начинали с двадцати человек, расширились до сотен. Обычно это производства с численностью двести-триста человек и более.
Сложную конкурентоспособную продукцию изготавливать достаточно затруднительно. Во многом это связано с существенными затратами на НИОКР. Если вы производите погружные насосы для нефтяных скважин, то вам нужно обеспечить надежность и качество по двум десяткам показателей (ресурс подшипников, крыльчаток, стойкость изоляции обмотки и тому подобное). По подшипникам вы выберете надежного поставщика, по крыльчаткам — купите оборудование для порошковой металлургии. За полгода-год изделие можно довести до ума. Для более сложных конструкций счет по таким позициям может идти на сотни и тысячи. А это — испытания, опытные образцы, месяцы и годы работы большого коллектива людей. В России это могут себе позволить только предприятия, работающие на госзаказ, ВПК в основном. Но в силу существующего монополизма и возможности постоянного переноса сроков (не получилось в этом году — получится в следующем) об эффективности там говорить не приходится.
На некоторых крупных производствах повышением эффективности занимаются (меня впечатлил Павловский автобусный завод, например), но это, скорее, исключение.
По упомянутым причинам среди эффективных производств доминируют ввезенные «под ключ» западные технологии — смонтированные целиком заводы с апробированным подходом к логистике, станочным парком, автоматическими линиями. Ввозится все целиком — и оборудование и методы организации труда, технологии улучшения эргономики рабочих мест, механизмов планирования».
Бирбраер Радислав, компания «Солвер»:«Они есть, но их не много. К обещанным срокам производства у нас в России относятся без должной ответственности (традиционно). Да и стоимость продукции велика из-за низкой производительности труда и котлового учета затрат. Новые технологии, требующие инвестиций, только добавляют стоимости продукции при такой производительности и при такой системе учета. Но в нашей практике все больше предприятий, которые осознают указанные проблемы и стремятся к изменениям. Они на пути к эффективному производству».
Антон Филиппов, компания IBS: «Эффективных производств в России достаточно. Но им предстоит сделать еще очень много, чтобы стать реально современными и высокотехнологичными. Если говорить о положении дел в области IT-обеспечения как одного из факторов зрелости бизнес-процессов предприятия, то на ранних стадиях информатизации крупные промышленные предприятия уделяли большое внимание консолидации финансовых потоков. Однако, вложив большие средства в ERP-проекты, обнаружили, что осталась нерешенной большая часть проблем IT-поддержки производственных процессов. Нет единого информационного пространства: информация, связанная с производственными процессами, осталась за рамками ERP-систем. Плохо решаются конкретные производственные задачи — например, планирование и составление расписаний. Компании, как правило, не имеют точных прогнозов на срок исполнения заказов. В области управления производством сохраняется ситуация, когда финансовый и производственный менеджмент не могут оценить эффективность отдельных производственных подразделений и производства в целом. ERP не решает задачу анализа причин возникновения брака, не позволяет управлять качеством продукции. Для этого нужны специализированные инструменты, такие как MES-системы, которые покрывают функционал управления производством, являясь связующим звеном между уровнем АСУТП и ERP. В этом в аспекте российские предприятия отстают от конкурентов».
Вячеслав Марков, Lean-практик: «Эффективных производств в России (соответствующих мировому уровню производительности) единицы. Об этом свидетельствуют хотя бы результаты исследований McKinsey, опубликованные в 2009 году. Я лично изучал опыт успешных преобразований двух заводов (БрАЗ и Микрон) и убежден — реальные практические примеры построения эффективных производственных систем (не выдуманные примеры и PR-проекты, а реальные достижения) должны стать ценностью №1 в России. Изучать и перенимать опыт таких предприятий — это верный путь к созданию конкурентоспособной продукции и обеспечению высокой производительности труда».
Константин Разумов-Раздолов, концерн «Русэлпром»: «Сегодня производства в России можно разделить на стагнирующие и нормально работающие, все они имеют разную степень эффективности, и нельзя категорично сказать, эффективно оно или неэффективно. Можно измерить, оценить степень эффективности. Очень часто неправильные действия коммерческих структур приводят в стагнации производства. Думаю, что в России сейчас, например, в области машиностроения, приблизительно 25% стагнирующих предприятий с постоянно сокращающимся объемом выпуска продукции. А эффективное производство не может быть реализовано. Это идеал, к которому надо стремиться: всегда есть, что улучшать. А с позиции современности мне нравится завод Volkswagen в Калуге».
Сергей Жишкевич: Много ли компаний сегодня реально работают над повышением эффективности своего производства? Что для этого делают?
Дмитрий Шехватов, компания IFS Russia & CIS: «Вопросы организации, культуры производства, эргономики, эффективного планирования, сокращения издержек не были приоритетными в плановой социалистической экономике. Множество производств до сих пор функционируют по старым схемам. Однако понимание того, что «так жить нельзя» постепенно приносит свои плоды. Это и постоянно растущий интерес к «бережливому производству», и инвестиции в новое оборудование, и использование компьютерных систем поддержки принятия решений. Почти на любом производстве есть группы издержек, на которые десятилетиями не обращали внимания и не пытались сокращать. Многие этим сейчас и занимаются».
Вячеслав Марков, Lean-практик: «На мой взгляд, основная проблема следующая. Высшее руководство по-прежнему не уделяет первостепенное значение оптимизации процессов, устранению потерь, не добавляющих ценности потребителю, встраиванию качества в процессы и так далее. В том числе и вовлечению всех сотрудников (личным примером!) в процесс непрерывного совершенствования, результатом которого является формирование новой культуры производства».
Иван Еремеев, корпорация «Галактика»: «Над повышением эффективности работает большинство компаний России, однако далеко не все идут к этому с соблюдением социальной ответственности бизнеса. Многие осуществляют это за счет усиления эксплуатации природных ресурсов и невысокого уровня оплаты труда. Эффективность не может появиться сама по себе. Для достижения эффективности необходимо постоянно прикладывать множество управленческих усилий, улучшать качество работы управленческого персонала, его ответственность за качество принимаемых решений».
Антон Филиппов, компания IBS: «Все компании так или иначе работают над повышением эффективности технологических процессов, поскольку для промышленных предприятий производства — это и есть суть бизнеса, именно там бизнес получает добавочную стоимость. Другое дело, что идти можно разным путем. Кто-то делает ставку на то, чтобы охватить всю производственную цепочку и создает вертикально интегрированные холдинги, охватывающие все этапы производственного цикла. А кто-то, наоборот, сосредотачивается на имеющемся бизнесе, на его развитии. Для повышения собственной эффективности предприятия инвестируют в обновление основных фондов и модернизацию производства. Однако стоит помнить, что само по себе оборудование, какое современное оно бы ни было, не способно в долгосрочной перспективе обеспечить высокую эффективность производства. Этого можно добиться только внедрением «умной» системы управления производством, то есть внедрением информационных технологий для всесторонней поддержки и обеспечения производственных процессов».
Константин Разумов-Раздолов, концерн «Русэлпром»: «К сожалению, машиностроительное предприятие — система очень инертная, ее долго и ресурсоемко разгонять, но и остановить мгновенно тоже невозможно. На общем фоне усилия по увеличению эффективности не очень заметны и, как правило, сводятся к оперативным мероприятиям — сократить персонал, купить станок, выполнить план любой ценой, а процессу постоянного совершенствования и разного рода улучшениям, которые остро требуются во всех областях, внимания уделяется немного.
Реально покупают оборудование, потому что 80% оборудования в стране устарело морально или физически. При этом менее интенсивно работают с новыми конструкциями, организацией производства, технологиями — не хватает квалификации, кадров. У нас в вузах даже не рассматривают дисциплину улучшения эффективности производства, так кому работать в этой области? Структура самих предприятий даже не предусматривает таких функций.
Мне кажется, тренд на производственных предприятиях таков: за последние 25 лет перестали существовать гиганты и мелкие предприятия, а наиболее успешны по советским меркам предприятия «меньше среднего» со специализированной продукцией одного типа. Они оказались не только гибкими и стабильными, но и сумели собрать более грамотных специалистов. Примерами таких предприятий могут быть Сафоновский электромашиностроительный завод, завод Ливгидромаш и другие».
Сергей Жишкевич: Стал ли кризис катализатором этих изменений, или были другие причины для старта таких проектов?
Константин Разумов-Раздолов, концерн «Русэлпром»: «Кризис стал катализатором экономически эффективных мероприятий в краткосрочном периоде. Связано это с тем, что в управлении предприятиями много специалистов с экономическим образованием и квалификацией и в том, что, как было сказано выше, в России об эффективности думают не системно. Скорее кризис стал стимулом дальнейшего развития тенденции на переход от серийного производства к единичному. Потребители не согласны брать, что дают, им нужна продукция с определенными установленными потребителем свойствами. Во время финансового дефицита трудно говорить о росте количества новых проектов (не улучшений, а проектов), завершить бы старые. А количество улучшений, то есть способность приспособиться к новым условиям, определяется потенциалом предприятия, его корпоративной культурой. Проще говоря, где было плохо — стало еще хуже, а потенциал улучшений помог выжить».
Бирбраер Радислав, компания «Солвер»: «Кризис обострил ощущения неконкурентоспособности продукции, но не более. Он очень быстро закончился — успели только испугаться. Для изменений нужно пять-шесть лет целенаправленной работы. Вектор изменений — настроить бизнес-процессы предприятия на уменьшение сроков производства, снижение затрат и рост качества. Простой рецепт.
Как это можно сделать? Например, использовать теперь уже хорошо известную методологию инженерного консалтинга. Пространство решений свободно».
Дмитрий Шехватов, компания IFS Russia & CIS: «На мой взгляд, кризис не сильно повлиял на появление подобных проектов. Он добил тех, которым суждено было «умереть». А в конце 2009 года и первой половине 2010 года нужно было выживать, а не запускать новые проекты. Любой проект — это затраты и риски, даже если речь идет о проектах повышения эффективности производства».
Иван Еремеев, корпорация «Галактика»: «Необходимость повышения эффективности диктуется усиливающейся конкуренцией на рынке. В сложившейся ситуации отечественные производители вынуждены конкурировать с иностранными товарами и производителями. И чем активнее будут их действия, тем больше у них шансов сохранить свои позиции на рынке. В противном случае — за «леность» придется заплатить дорого, иногда даже закрытием предприятия. Кроме того, растут требования покупателей к качеству и экологичности выпускаемой продукции, к уровню предоставляемых услуг».
Антон Филиппов, компания IBS: «Безусловно. Кризис во многом изменил объемы заказов для производства и подход заказчиков к производителям. Как правило, требования к продукции становятся более дифференцированными по характеристикам, объемам и срокам поставки. Это ставит производителей в более жесткие рамки и накладывает более высокие требования к организации производства. Кроме того, общие процессы глобализации привносят новые вызовы. Растет конкуренция как на внутреннем, так и на глобальном рынке. В то же время кризис стал «лакмусовой бумажкой», он обнажил все слабые места в организации бизнеса. Ожидаемым результатом кризиса стала высокая заинтересованность собственников и руководителей в системах управления как едином «источнике правды». А для того чтобы получить такой источник, недостаточно научиться консолидировать данные на уровне холдинга — нужно и на нижних уровнях использовать системы, позволяющие контролировать финансовые потоки, собирать и анализировать производственные показатели, управлять сбытом, вести точный учет сырья».
Сергей Жишкевич: Что ваша компания делает в этом направлении? Какие успехи достигнуты? Что планируете сделать в будущем?
Константин Разумов-Раздолов, концерн «Русэлпром»: «Бессмысленно рассматривать в деятельности предприятия отдельно такие показатели как эффективность и рыночная политика. Направления повышения эффективности предусматриваются рыночной политикой.
В общем, первое направление, предусматривает повышение ресурсоэффективности: снижение материалоемкости, трудоемкости, сокращение производственных площадей, энергопотребления — прежде всего за счет применения новых технологий, повышения автоматизации и механизации производственных процессов.
Во-вторых, развитие производственной культуры и других нематериальных активов, стимулирование и увеличение производительности процесса постоянного совершенствования не только в области совершенствования конструкции и технологии, но и непосредственно в области управления производством, создании исполнительских стандартов улучшения качества деятельности, учета деталей, полуфабрикатов, других процедур диспетчеризации».
Илья Житомирский, ОАО «ТМК»: «С 2004 года ТМК осуществляет Стратегическую инвестиционную программу. За это время, несмотря на кризис, мы реализовали практически все запланированные проекты, в том числе крупнейшие из них — запуск в эксплуатацию комплекса по производству бесшовных труб нефтегазового сортамента с непрерывным станом PQF на Таганрогском металлургическом заводе (ТАГМЕТ), линии по производству прямошовных труб большого диаметра на Волжском трубном заводе (ВТЗ) и современного электросталеплавильного комплекса на Северском трубном заводе (СТЗ). Благодаря модернизации наше производство стало качественно иным и вышло на новый, самый современный технологический уровень. Эффективность производственных процессов сама по себе значительно увеличилась, а себестоимость трубной заготовки и трубной продукции снизилась. Значительно улучшилось качество трубной продукции, которое теперь предусматривает, в том числе, совершенно конкретный набор свойств, нужных потребителю.
Кризис, безусловно, оказал определенное влияние на развитие Компании. Несмотря на общие негативные последствия, он, тем не менее, заставил нас пересмотреть некоторые аспекты процесса производства на наших предприятиях, проанализировать слабые и сильные стороны, сократить, где возможно, издержки и найти наиболее оптимальные варианты дальнейшей работы, что, в свою очередь, положительно сказалось на эффективности производства.
На сегодняшний день компания почти полностью реализовала стратегическую инвестиционную программу. ТМК подходит к модернизации как к целостному и комплексному процессу, который охватывает все этапы производства труб. Такой подход помог нам выйти на создание самых сложных и высокотехнологичных видов продукции, позволил во многом работать «на опережение» требований потребителей в русле последних тенденций рынка».
Александр Шмыгов, ОАО «АВТОВАЗ»: «В настоящее время АвтоВАЗ продолжает реализацию своей Программы развития АвтоВАЗа до 2020 года. В рамках реализации мер антикризисной программы АвтоВАЗ изменил организационную структуру, перешел к новой системе корпоративного управления, осуществляет модернизацию производства и планирует в ближайшее время осуществить реструктуризацию производственного периметра. Например, в сентябре 2009 года произошло изменение организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ». С 12 до 7 уменьшено количество уровней управления, стало вдвое меньше вице-президентов (сейчас 12, было 27), до 27 сокращено число дирекций — было 37. Оптимизация структуры управления позволила повысить эффективность, в том числе закупочной деятельности.
АвтоВАЗ планирует реструктурировать и производственный периметр — в соответствии с мировыми практиками при реорганизации производства предприятие сохранит в периметре все стратегически важные виды деятельности, сконцентрировав его вокруг ключевых компетенций: крупная штамповка, производство силовых агрегатов, сварка, окраска, сборка автомобилей. Заготовительные, компонентные, вспомогательные и сервисные производства планируется выделить в дочерние компании, для части которых будут найдены стратегические партнеры, в том числе и зарубежные. Реорганизация производственного периметра будет проходить поэтапно; главная идея в том, что этот процесс должен увеличить операционные показатели компании в целом и повысить эффективность Группы АвтоВАЗ».
В заключение, на наш взгляд, абсолютно правильный ответ Игоря Баева, доктора экономических наук, профессора, декана факультета экономики и управления ЮУрГУ на вопрос: «Что бы вы сказали на мнение пессимиста, который считает, что нам уже ничто не поможет, потому что мы отстали от развитых стран на десятилетия?»
— Именно потому, что мы отстали, нам сейчас в первую очередь нужно думать об эффективности нашего производства. И «Бережливое производство» — не самоцель. Если бы Япония, где сформировалась эта концепция, была сегодня бедной страной, никто бы о «бережливом производстве» не знал. Но Япония является богатой страной в силу того, что имеет «бережливое производство». А мы буквально ходим по ресурсам, не умея их экономить. Именно потому и отстали, что никогда не задумывались над тем, что ресурсы редки, несмотря на то, что нам кажется, — страна богата ресурсами. Япония, с точки зрения ресурсов, бедная страна, и богатая — с точки зрения результатов их использования.
Фото в анонсе: Pixabay.com
Можно экономить на издержках, следовать философии Lean, можно выравнивать параметры НО в России пока мало кто думает, что производимый потребительский товар должен быть качественным. Так как разработку и внедрение, модернизацию и лидирование по качеству очень сложно организовать (нужно думать и делать), то давайте подумаем об этом в следующий макроэкономический период )))
Любой процесс имеет предпосылки в виде ситуации, для следования в том или ином направлении, как и для наличия его вообще. Ситуацией в данном случае управляет государство, рычагами налогообложения, кредитования и социальной политики. РФ в этих вопросах не самостоятельно, а говорить политики могут все что угодно, симулируя бурную деятельность. Обсуждать здесь это не то что бы глупо, но полностью бесперспективно. Если конечно речь идет о национальных стратегических производствах, а не западных филиалах и частных цехах, подтравливающих народ разноцветными суррогатами. Все что связано с недрами вообще не обсуждается, так как выведено за рамки любых национальных интересов.
Узко говоря о вопросе эффективности бизнес-процесса, стоит обратиться к ответу на него, собственников предприятий, которым он неоднократно задавался. Ответ на него обычно один - Зачем? ''Взял за копейки, толкаю за тысячи, теряется по пути часть, да и х... с ней, людям тоже надо жить, и т.д.'' Чтобы говорить об эффективности, т.е. длинных вложениях в нее, надо иметь горизонт планирования в несколько лет, а в РФ он не у всех составляет несколько месяцев.
Из представленного спектра мнений, лишь один, фактически, настоящий производственник - представитель АвтоВаза, не лучший пример отношения к производству на протяжении десятков лет, остальные представители айти компаний, живущих в основном, за счет госзаказа.