В период экономического кризиса компании столкнулись с тем, что старые и проверенные модели управления перестали приносить желаемую отдачу, а ресурсов не то что для развития, даже для выживания не хватает. Перед каждым руководителем возник вопрос: что делать в нынешних условиях неопределенности? С той же самой эффективностью работы, которая была до кризиса, бизнес существовать уже не сможет. Конечно, если позволяет ситуация, можно попробовать переждать кризис, сокращая издержки до минимума. Но никто не даст гарантий, что кризис закончится быстро, и тогда такая тактика будет работать только до тех пор, пока сокращать будет уже нечего. Это означает, что для сохранения устойчивости бизнеса, помимо сокращения издержек, нужны и другие подходы.
Вот тут и появляется другой выбор — использовать общий кризис как возможность для корректировки моделей управления в компании. Что именно в существующих моделях управления нуждается в корректировке? Ответ простой — все, что негативно влияет на результаты бизнеса. Разумеется, каждая компания представляет собой особый социальный организм, у которого есть свои сильные и слабые стороны. И эти слабые стороны проявляют себя по-разному. Но что интересно — попробуйте попросить в деловой аудитории поднять руки тех, у кого в компаниях существуют трения между функциональными подразделениями, например, между «продажами» и «логистикой» или «финансами» или «производством»... Почти три четвертых аудитории поднимет руки! Почему так происходит, ведь в аудитории могут находиться представители компаний разных масштабов и разных отраслей? Обнаруживается, что такие трения или даже тлеющие-разгорающиеся конфликты - «встроенная системная ошибка» существующей модели управления многих организаций.
Однако многим руководителям о таких трениях известно, и они считают их неприятной, но естественной составляющей бизнеса. Есть и другой подход, когда такие напряженные межфункциональные взаимоотношения выстраиваются руководителем намеренно для создания «внутренней конкуренции». Руководящим принципом в последнем случае выступает известное изречение «разделяй и властвуй». Не останавливаясь подробно на причинах такого поведения руководителей, отметим, что в качестве приоритета такой стиль руководства имеет укрепление личной власти, а не улучшение экономических показателей бизнеса, поскольку в некомфортном окружении ожидать от сотрудников сознательного отношения к качеству своего труда и желания большей продуктивности не приходится. Ситуация усугубляется тем, что напряжение во взаимоотношениях в коллективе очень часто выплескивается на заказчиков. Дело доходит до того, что уже никого в компании не шокирует такое «неформальное» отношение к своим клиентам: «Мы их просто ненавидим».
Поскольку большинство предприятий оказалось один на один с кризисом и ждать помощи извне не приходится, необходимо за короткое время активизировать свои внутренние ресурсы, а именно - повысить вовлеченность персонала в жизнь компании. К примеру, в условиях резкого снижения спроса ценность представляет каждый клиент. И для бизнеса сейчас особенно важно то, как ведутся дела с оставшимися клиентами, заинтересованы ли в этом сотрудники. Помимо этого, сложное время требует новых креативных подходов к решению текущих задач. Инновационность в решениях и поступках должна стать целью работы каждого сотрудника, а не только отдельного творческого подразделения или топ-менеджмента. Вместе с этим, задача повышения вовлеченности персонала осложняется тем, что в настоящее время во многих компаниях после волны увольнений складывается не самый лучший климат, да и общая окружающая информационная среда не способствует оптимизму. Оставшиеся в компании сотрудники, чувствуя давление кризиса, находятся в состоянии неуверенности.
Если мы говорим о корректировке модели управления отдельно взятой компании как о стратегической возможности выхода из кризиса, необходимо сформулировать ряд требований, которым должна отвечать такая инновационная модель управления:
- Инновационная модель управления должна влиять на индивидуальное поведение сотрудников таким образом, чтобы делать его более результативным. Инновационная культура будет иметь значение только тогда, когда она будет реализовываться в ежедневной работе сотрудников, способствуя улучшению результатов бизнеса.
- Вовлеченность персонала в принятие управленческих решений и креативность должны стать той средой, на которой будет строиться инновационная культура компании. Для того чтобы эти ценности «пропитали» организационную культуру компании, необходимы организационные нововведения в модели управления. Менеджмент должен работать над созданием и поддержанием механизма формирования ценностей инновационной культуры.
- Необходимые изменения в управлении должны затронуть всю компанию, включая топ-менеджмент. Более того, сам топ-менеджмент и должен послужить инициатором этих изменений и быть их проводником. Если идея смены управленческой модели не поддержана личным участием «топов» и первого лица, то она будет обречена с самого начала. Лидер (и топ-менеджмент) должны быть главными хранителями и вдохновителями ценностей инновационной культуры.
Каким же образом вовлеченность персонала в жизнь компании и креативность могут повлиять в целом на результаты бизнеса? Заинтересованные в своем деле люди в случае, когда для них создается благоприятная поддерживающая среда, склонны не работать «от сих до сих», а реализовывать себя через работу, беря на себя больше ответственности, активно пользуясь новыми знаниями, экспериментируя и учась «на ходу». Вся эта энергия, умело направляемая менеджментом в нужное русло, способна сделать очень многое — работа выполняется с лучшим качеством и в более короткие сроки. Тогда основная задача построения инновационной культуры сводится к тому, чтобы определить и настроить следующие организационные механизмы:
- Создания заинтересованности в своем деле;
- Создания благоприятной поддерживающей среды;
- Создания фокусировки на требуемых результатах.
Реализация этих организационных механизмов, как правило, проводится с помощью следующих мер:
- Открытость информации и возможность легкого обмена ею;
- Обмен лучшими практиками;
- Сокращение ненужной бюрократии;
- Упрощение процедур;
- Плоская структура управления;
- Автономия и децентрализация;
- Сокращение времени на принятие решений;
- Поощрение риска;
- Построение малых и межфункциональных команд;
- Внутренние сети взаимодействия;
- Наставничество по отношению к новичкам;
- Обратная связь - оценка стиля и компетенций лидера;
- Подбор персонала, подходящего по своим ценностям;
- Оплата, основанная на вкладе в общий результат.
Связь ценностей инновационной культуры с результатами бизнеса отражена на Рис.1.
Рис. 1. Связь ценностей инновационной культуры с результатами бизнеса
Рассмотрим более подробно моменты, с которыми может столкнуться менеджмент при преобразовании организационной культуры. Всякое изменение в моделях управления чревато тем, что при недостаточном внимании к «человеческому фактору» новые инициативы менеджмента в лучшем случае буксуют, а в худшем — получают скрытое или явное противодействие. Новая культура, которая должна быть создана, зачастую входит в противоречие с существующими коллективными представлениями, например, о том:
- «каким бизнесом мы здесь занимаемся»;
- «что для нас важно в отношениях между собой, с руководством и с партнерами»;
- «что мотивирует нас на достижение лучших результатов».
Как говорят в таких случаях, необходима «переоценка ценностей», без которой любые административно-управленческие реформы не получат своего подкрепления в культуре компании и, соответственно, поддержки среди персонала. Кстати сказать, приходится часто наблюдать, что топ-менеджмент, на словах ратуя за «единую сплоченную команду», на деле, возможно, даже не осознавая этого, отделяет себя от остального коллектива: «мы-то и так все понимаем, это наших сотрудников надо менять». И когда приходит время проводить изменения в культуре компании, очень подробно и с пристрастием изучает методологию таких преобразований среди сотрудников. Однако, как мы уже отметили, если топ-менеджмент не принимает личного искренне заинтересованного участия в преобразованиях, такие преобразования обречены еще до их начала.
Для того чтобы способы изменения в модели управления заработали и стали устойчивыми, необходимо уделить внимание созданию для них «питательной среды», или новой организационной культуры, которую мы будем называть инновационной, поскольку ее роль состоит в том, чтобы поддерживать новую инновационную модель управления. Многообразие проявления культуры в организации рождает множество ее определений. Каждый человек может определять культуру организации так, как сам ее воспринимает, и это очень напоминает историю, когда четверо слепых взялись описывать слона. Пожалуй, самое полное определение организационной культуры дал основатель научного направления «организационная психология» Эдгар Шейн: «Организационная культура – это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем».
Организационная психология показала, что человек, как существо социальное, оказываясь в группе, добровольно старается соотнести свои действия с товарищами. Желание быть «достойным членом коллектива» у большинства в крови. И если в группе со временем складываются определенные правила поведения, базирующиеся на общих коллективных представлениях о том, что такое хорошо и что плохо, то люди обычно стараются подстраивать свои действия под тот тип поведения, который считается в данной группе «правильным». На этих знаниях и основывается положение о том, что, управляя коллективными представлениями в группе, можно управлять индивидуальным поведением отдельного ее члена. Только делается это не директивно, не в форме прямого приказа каждому члену группы о том, что ему делать, а путем целенаправленного воздействия на коллективные представления, пока не оказывается в какой-то момент так, что прежнее поведение людей начинает не соответствовать обновленным групповым представлениям о себе, о том, как у них принято вести дела, и они начинают сами менять свое поведение на более эффективное. Единственное условие, которое тут должно быть соблюдено, — люди желают и дальше принадлежать к данной группе. Позитивные коллективные представления усиливают общность людей, помогая создавать из разнородных «я» более или менее однородное «мы» (функция интеграции). Эти же позитивные коллективные представления могут и корректировать поведение индивидуальных «я», чтобы соответствовать представлениям о «мы» (функция коррекции).
Пример: опытного и зарекомендовавшего себя руководителя перевели в другой регион для поднятия продаж. Прибыв на место и познакомившись с цифрами и настроениями в коллективе, новый руководитель собрал менеджмент филиала и показал, что необходимо разорвать порочный круг - теперешние низкие результаты продаж снижают самооценку сотрудников, настроение у всех упадническое, отсюда — отсутствие инициативы и заинтересованности в своей работе, увольнения лучших сотрудников и как следствие — падение продаж, снижение бонусов, что, в свою очередь, вызывает падение исполнительности, и так по кругу. Коллективные представления, царящие тогда, можно было описать так: «Мы — лузеры». Новым руководителем вместе с несколькими местными менеджерами, которые болели за дело душой, были предприняты титанические усилия по восстановлению доверия у покупателей за счет улучшения организации сервиса, продажи стали выправляться, из головного офиса приезжало высшее руководство, чтобы поддержать местные инициативы. И постепенно среди коллектива филиала стала утверждаться мысль: «А ведь и мы могём!» От лентяев и болтунов пришлось избавиться, зато остальные почувствовали огромное желание работать. Новый руководитель, переломив общие упаднические настроения, сумел личным примером показать и привить подчиненным новые представления о коллективе как об успешном, а эти представления уже, в свою очередь, начали корректировать поведение отдельных сотрудников на более эффективное.
Система коллективных представлений может передаваться как по неформальным каналам — от сотрудника к новичку, например, в рассказах о том, «как здесь принято работать», - так и по формальным — через общие собрания, встречи с руководством, предписания, правила внутреннего распорядка, кодексы поведения и положения о корпоративной культуре, фирменную одежду, эмблемы и значки. Но ядро организационной культуры, которое можно использовать в качестве инструмента управления компанией, - коллективная система ценностей. Ценностями называют все, что человек или группа людей считает важным для себя.
Например, в одной компании среди сотрудников было распространено такое мнение (или базовое представление): «Не надо ничего трогать, пока оно не сломалось». При проведении диагностики культуры оказалось, что у сотрудников вышли на первое место такие ценности как «осторожность» и «традиции». Если бы диагностика проводилась на ядерном объекте, то тогда, возможно, данные ценности оказались бы позитивными и полезными для предприятия. Но поскольку диагностика велась на производстве, выпускающем продукцию для коммерческой реализации, руководство получило первый тревожный звонок о состоянии организационной культуры, потому что как раз в тот момент задумывалось о начале внедрения у себя инновационной технологии. Тогда руководство успело вовремя среагировать, и через небольшое время была запущена программа среди активного молодого персонала, ориентированная на популяризацию новых ценностей - «открытости новому» и «возможности проявить себя».
При проведении внутрикорпоративных коммуникаций важно учитывать не только то, что необходимо сообщить сотруднику о компании, чтобы он запомнил, но и периодически делать мониторинг состояния организационной культуры, чтобы иметь возможность провести необходимые управленческие корректировки, поскольку «если не измеришь, то не сможешь управлять». В таком случае можно говорить о введении в компании системы управления культурой по ценностям.
Если представить организацию в виде плодоносящего дерева (рис. 2), то плоды будут интегральным итогом работы всей компании. В самом деле — как и дерево, организация пользуется ресурсами внешней среды, чтобы, перерабатывая их, выдать во внешнюю же среду какую-то готовую продукцию (плоды). Чем эффективнее происходит преобразование внешних ресурсов, тем больше готовой продукции. Поработали хорошо — урожай удался, если что-то шло не так, то и плодов будет мало или не будет вообще. Для того чтобы результаты бизнеса в конце отчетного периода не становились сюрпризом, компании развивают свои компетенции, утверждают планы, цели и разрабатывают стратегии, а также много такого, что призвано мотивировать, упорядочить и сфокусировать деятельность своих сотрудников. И результаты бизнеса и стратегии по их достижению зачастую находятся на виду, а вот то, из чего все это рождается, — коллективные ценности и базовые представления, являющиеся центральными элементами организационной культуры, - обычно скрыто от внимания руководителя. Как состояние корневой системы дерева во многом определяет его общую живучесть и плодоносность, так и состояние организационной культуры определяет количество и качество результатов бизнеса.
Рис. 2. Организация в виде плодоносящего дерева
Очень часто культурой в компаниях либо вообще не управляют, либо делают это «по остаточному принципу», тогда, когда уже «припрет к стенке» и начались проблемы или вдруг находится удачный повод — корпоративный праздник. Достижение инновационных результатов в таком случае становится затратным и малоэффективным делом, поскольку много средств, сил и времени тратится на непродуктивные шаги. Следует отметить, что у российских компаний уже давно появилась тенденция представлять списки корпоративных ценностей для широкого обозрения. Как правило, это делается в корпоративных отчетах и рекламных материалах, а также на корпоративных веб-сайтах. Списки корпоративных ценностей можно увидеть висящими на стенах на ресепшен, в офисах, их подробно расшифровывают для сотрудников во внутренних буклетах, а также во время корпоративных мероприятий.
Инновационная культура, которая должна повысить вовлеченность персонала в процесс принятия решений, строится на вере каждого работника компании, включая высший менеджмент и рядовых сотрудников, что «мы все здесь в одной лодке». Если мы хотим, чтобы сотрудники «болели за дело» и приходили к нам сами со своими идеями, давайте поставим себя на их место — чего бы вы сами захотели от своего босса в таком случае? Представить это бывает очень тяжело, а еще труднее - начать действовать так, как будто «мы все здесь в одной лодке», но без этого вряд ли что-то удастся изменить.
Итак, чтобы сотрудник пришел к боссу и принес идею, как улучшить работу, он должен быть уверен, что с ним поговорят, выслушают, поблагодарят, быстро рассмотрят его идею и в случае дельного предложения материально поощрят, но в любом случае — обязательно оценят инициативу. С позиции управления культурой по ценностям выражение «мы все здесь в одной лодке» означает, что у работников этой организации сильная сплоченная культура с общими ценностями, которые разделяются большинством.
В реальности же те ценности, которые руководство компаний выставляет на обозрение своих сотрудников и клиентов, часто имеют мало общего с реально существующими ценностями в коллективах. По результатам многих диагностик организационной культуры, которые мы провели, можно с уверенностью сказать о том большом расхождении между так называемыми «декларируемыми» и реально существующими ценностями. Собственно, такое выявленное расхождение и способно показать руководителю степень иллюзий относительно своего представления о реальном положении дел в компании. У руководства компании есть безусловная возможность полнее задействовать креативный потенциал своих сотрудников, и делается это путем согласования ценностей всей организации, см. рис. 3.
Рис. 3. Культуры успешных организаций включают не только ценности своих лидеров, но и коллективные ценности сотрудников.
Пора признать факт, подтверждаемый статистикой корпоративных преобразований: ценности, «спущенные сверху», в коллективах не приживаются. Более того, известны случаи, когда корпоративные преобразования сопровождались актами вредительства со стороны производственных рабочих, и руководство не было к этому психологически готово. Культура, как и росток дерева, прорастает снизу вверх. Это означает, что организационные ценности необходимо «культивировать», вести селекционную работу, ненужное удалять, а нужное для развития — взращивать и прививать, но делать это крайне осторожно, понимая в каждом конкретном случае, что нужно сделать, чтобы новые ценности не были отторгнуты. Опытный управленец, имеющий дело с культурой, как и селекционер, понимает, что новый организм уже не будет старым, он будет нести в себе черты старого плюс черты нового. Для многих успешных управленцев высшего звена деятельность по преобразованию культуры — личный вызов. Наступает время, когда можно добиться новых успехов, только переступив через собственное «я». Не всем удается это сделать сразу, но у кого, в конце концов, получается — этот период жизни остается надолго в памяти. Это и драйв от сложной управленческой задачи, и, конечно, время личного роста.
Фото: pixabay.com
+379
Евгений Синяков
Директор по развитию, Москва
