Владимир Тарасов – известный социальный технолог, бизнес-тренер, автор получившей широкое распространение технологии управленческих поединков, основатель и директор Таллиннской школы менеджеров, член совета директоров нескольких акционерных обществ. Родился в России. Учился в Ленинградском университете, закончил Тартуский государственный университет (Эстония) по специальности «теоретическая физика». В 1967 году опубликовал первую научную работу в области социальной технологии, посвященную приемам уговаривания (в сборнике материалов Конференции ленинградских психологов). В 1982 году выпустил первую книгу «Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС). Опыт социальной технологии». В 1984 году открыл первую в Советском Союзе школу бизнеса – Таллиннскую школу менеджеров. 12 апреля 1985 года «Таллиннская школа молодых руководителей (менеджеров)» была официально зарегистрирована, и слово «менеджер» впервые вошло в обращение на территории Советского Союза без негативной политической окраски. Весной 1986 года в зале Таллиннского дома рационализаторов и изобретателей состоялся первый управленческий поединок.
Executive: В свое время вы ввели в официальное обращение понятие «менеджер». Какие факторы тогда свидетельствовали о необходимости обозначения новой категории управленцев? Какое значение вы вкладывали в понятие «менеджер» в 1984 году и сейчас? Есть ли у вас любимое определение этого понятия?
Владимир Тарасов: У советских руководителей тех времен не было профессионального управленческого образования. Тогда вместо менеджмента обучали лишь одному, хотя и важному фрагменту общеменеджерской подготовки, и этот единственный управленческий курс в вузах назывался «Организация и планирование производства». И дело не только в образовании, дело и в ментальности, которая в те времена была такова: «Куда и кем поставит партия, с тем и справимся!» Хотя в те годы на «менеджеров» уже не смотрели как на неких безнравственных «специалистов по выжиманию пота из рабочих», но все же «осадок оставался». Требовалось переломить эту ментальность и утвердить в понятийном аппарате менеджмент как необходимую для любого технологически развитого общественного строя профессию. Менеджер – это своего рода продукт разделения управленческого труда: руководитель ставит управленческие задачи, а менеджер – тот, кто профессионально решает управленческие задачи. Таково было мое, и не только мое понимание роли менеджера в те годы. Оно не изменилось и в настоящее время.
Executive: Одна из основных идей, пропагандируемых вашей школой, – как стать победителем и заставить соперника действовать в ваших интересах. Таким образом, фактически, вы одобряете манипуляцию людьми и циничное использование их в своих целях. Значит, победа любой ценой? Какие моральные ценности вы считаете неприкосновенными и не подвергаете сомнению?
В.Т.: Вопрос поставлен некорректно, он намеренно оглупляет мою позицию. Одна из задач, которые постоянно приходится решать не только любому руководителю или менеджеру, но и любому человеку, независимо от того, хочет он этим заниматься или нет, - это ведение управленческой борьбы. Однако от руководителя и менеджера, в отличие от других людей, требуется умение вести эту борьбу профессионально, то есть существенно более успешно, чем это удается другим людям. Этому надо учиться, и наша Таллиннская школа менеджеров этому обучает. Ведь именно управленческая борьба предотвращает борьбу физическую, в том числе и войну. Люди, не умеющие вести управленческую борьбу, либо оказываются проигравшими, либо, как дети, пытаются решить вопрос физической борьбой – лезут в банальную драку. Приписывать нам тезис «победа любой ценой!» – это то же самое, как преподавателям военного училища приписывать «убийство любой ценой!» или же тренеру по боксу – «мордобой любой ценой!» К серьезному же ответу о моих моральных ценностях автор столь предвзятого вопроса явно не готов, поэтому этот вопрос я пропускаю.
Executive: Вы учите своих студентов не бояться принимать волевые решения, а не просто выигрывать интеллектуальные битвы. Какое волевое решение из вашей практики было самым сложным?
В.Т.: Решение отказаться от предложения весной 1986 года взять в соавторы моей готовящейся к изданию книги «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров» важного партийного функционера. Было понятно, что после этого отказа меня и мою семью ждут серьезные жизненные испытания. Так и оказалось. Было несколько очень трудных лет, но мы выстояли. Сейчас я не так уверен, что не надо идти на компромисс, но и не очень жалею о своем тогдашнем решении.
Executive: Одна из идей вашей школы – мы можем управлять всеми и во всех ситуациях. В каких случаях можно позволить управлять собой? Является ли это проявлением слабости или силы?
В.Т.: Сила рыбы в том, что она умеет плавать, а слабость – в том, что она не умеет не плавать. Если человек умеет быть лидером – в этом его сила. Если же он не умеет быть не лидером – тогда он заложник собственных лидерских качеств, и в этом его слабость. Если руководитель не умеет сам быть хорошим подчиненным, то есть человеком управляемым, то он может быть сносным руководителем, но не может быть хорошим руководителем. Есть время и ситуации, когда надо управлять, и есть время и ситуации, когда надо быть управляемым. Если человек сам решает, когда ему управлять, а когда ему быть управляемым, – это от силы. А если за него решают – это от его слабости.
Executive: Как философия и, возможно, философский взгляд на многие жизненные ситуации может помочь в бизнесе? Какие философские принципы могут помочь в кризисной ситуации?
В.Т.: Ничто так не важно в бизнесе и менеджменте, как адекватная картина мира. Если у вас она неадекватна, то, какие бы замечательные управленческие решения вы ни приняли, они вам не помогут – вы непременно столкнетесь с неожиданностью, после чего все ваши планы рухнут. Скорее, в неадекватной картине мира больше шансов на успех у глупого решения, которое случайно может «оказаться в точку». При этом, чем шире, чем масштабнее ваша картина мира при принятии даже локального решения, тем больше у нее, при прочих равных, шансов на адекватность. Кроме того, самое экологичное ведение управленческой борьбы заключается в изменении у оппонента картины мира, а это относительно легко можно сделать именно тогда, когда ваша картина мира значительно полнее и масштабнее, чем у него. А вот для этой полноты и масштабности как раз и требуется «философский взгляд», а точнее, наличие философского мышления, то есть философского способа постижения реальности.
Нет философских принципов, которые не могли бы оказаться полезными в кризис. Почему? Кризис – это тотальное столкновение с неожиданностью, показывающее, что прежняя картина мира была тотально неадекватна. Спасибо кризису – мы теперь поняли, что картину мира надо менять. А как, в какую сторону? Вот тут-то без философии и не обойтись.
Executive: Одна из китайских пословиц гласит: «Иногда жизнь горька, как слезы дракона. Но горьки ли слезы дракона или сладки на вкус, зависит от того, кто их пробует». Иными словами, иногда жизнь бывает жестока, но все зависит от того, как мы к этому относимся. Вы разделяете эту идею?
В.Т.: Все есть яд, и все – лекарство, вопрос в мере. Отчасти с этой идеей можно согласиться. Когда-то двух коммивояжеров послали в одну африканскую страну на предмет изучения рынка сбыта обуви. Один из них вернулся и доложил: там нет перспектив для нашей обуви, «поскольку все ходят босиком». Другой же доложил: там огромные перспективы для нашей обуви, «поскольку все ходят босиком». Но, с другой стороны, я не сторонник фатализма и только приспособления к жизненным удачам и невзгодам. Я сторонник активных, пожалуй, правильнее сказать, результативных действий по изменению этого мира в лучшую сторону. Однажды одна негритянка принципиально не встала и не уступила место белому человеку в общественном транспорте. Это так тряхнуло Америку, что через полвека черный человек стал ее президентом.
Можно спорить о том, что лучше, и что хуже для этого мира, но спорить и действовать – это совершенно разные вещи. Обеими ими надо владеть.
Executive: Ваша философия ставит своей целью взращивание «героев нашего времени». Быть героем – участь избранных, или эту мудрость при желании может постичь каждый? Людям с какими качествами эта участь не грозит?
В.Т.: Героем становится тот, кто не понимает, как можно себя уважать, если ты не попытался изменить мир в лучшую сторону. Это дано каждому, у каждого в душе есть эта струна, но один человек оглушен ее звучанием, другой слышит, третий прислушивается, а четвертый – не слышит вовсе. Но дано, при желании, услышать всем.
Не грозит стать героем лишь тем, кто уже поставил на себе крест, над кем «уже выросла трава».
Executive: Управление какого качества можно приравнять к искусству? Каковы критерии возведения в этот ранг?
В.Т.: Можно сказать, что не ремеслом, а искусство управления обладает тот, кто умеет из каждой неудачи, и именно благодаря ей, выйти на новый, более высокий качественный уровень в своей деятельности, кто умеет «превратить минус в плюс».
Executive: Ваш семинар «Искусство быстрой управленческой борьбы» ставит своей целью обучение мастерству быстрого отражения атак противника. В каких ситуациях это умение особо необходимо?
В.Т.: Это необходимо при столкновениях с неожиданной репликой или поведением партнера или оппонента, когда первая же ваша реакция или ее отсутствие решает, выиграли вы или проиграли. Потом – уже поздно. Мы все знаем, какие замечательные слова приходят нам на ум, когда уже поздно, «когда мы уже вышли за дверь». Надо учиться говорить вовремя. Не все люди обладают таким даром, но даже тем, кто им обладает, полезно в этом совершенствоваться. Ведь даже если человек «за словом в карман не лезет», он часто рискует недооценить отложенные последствия своих реплик и, «выиграв бой, проиграть войну».
Executive: В основе тренинга лежит искусство дзенского диалога. В чем заключается сущность и преимущество этой философии?
В.Т.: Идеал дзенского подхода – обучение без слов, «от сердца к сердцу», подобно тому, как в неожиданной ситуации, обменявшись только взглядами с кем либо из ее участников, мы сразу понимаем, что он думает и чувствует по этому поводу. А в то же время, «мысль изреченная есть ложь». Но если уж и употреблять слова, то – минимально и в точку, одной репликой меняя картину мира человека. Иначе говоря, искусство дзенского диалога – минимумом вербальных средств достигать максимума успеха. Я не был лично знаком с «товарищем Сталиным», но, судя по имиджу, который ему присущ как в кино, так и в анекдотах, он этим искусством владел. Можно упомянуть и иной персонаж – бабелевского Беню Крика, который «говорил мало, но говорил смачно. Говорил мало, но хотелось, чтобы он сказал еще что-нибудь».
Executive: Вы как гуру учите других беспроигрышным приемам управленческой борьбы. Не боитесь ли вы, что придет момент, когда придется сразиться с одним из своих учеников?
В.Т.: В вашем вопросе присутствует предположение, что я обучаю управленческой борьбе, «не сражаясь» со своими учениками. Это неверно. Разве мог бы я чему-нибудь научить в управленческой борьбе, не подавая личного примера?! Это было бы не обучение, а «продажа информации». Редкая деловая игра, не говоря уже о бизнес-лагере, обходится без того, чтобы кто-нибудь из слушателей «не попробовал на зубок» своего учителя.
Executive: Чему бы вы хотели, чтобы научили вас?
В.Т.: Чтобы научили не слишком увлекаться! Я – человек увлекающийся. Легко отдаюсь любому, даже случайному интересному делу. И, конечно, увлекаюсь людьми, их проблемами, иногда, по сути дела, для меня лишними. Это потому, что для меня нет ничего интереснее на свете, чем человеческое поведение. Хотелось бы научиться не увлекаться излишне, вовремя чувствовать меру. Но, возможно, с возрастом это придет само собой.
А еще хотелось бы научиться петь, танцевать и играть на пианино. Но это – уже «из другой оперы». Этим я займусь лет через двадцать, когда выйду на пенсию.
