Согласно исследованию, приведенному в книге «Четвертая промышленная революция» Клауса Шваба, профессия менеджер по продажам является одной из менее подверженных автоматизации. Иначе говоря, роботы и алгоритмы не смогут полностью заменить общение с живым человеком в горизонте 20 лет. Какие требования будут предъявляться к продавцам будущего в сегменте B2C, если будущее наступило уже сегодня?
Повсеместное распространение Интернета и открытость информации, один из главных аспектов четвертой промышленной революции, которая пришла к нам в последние пять лет. Основное умение людей в XXI веке — это поиск информации. Покупатель сам решает, что и где он хочет. С «наскока» и «в лоб» уже не продать. Агрессивные методы продаж остались в прошлом, и покричать погромче, чтобы клиенты сбежались, тоже не приносит былых эффектов.
Сейчас наша задача продавать продукт так, как клиент хочет покупать. Сейчас как никогда необходимо быть внимательным к покупателю и постараться сделать так, чтобы ему захотелось к нам вернуться.
Вы задумали делать ремонт первый раз в жизни. И вам нужно купить много разнородных товаров с разными потребительскими свойствами, начиная от цемента и заканчивая ламинатом. Основной проблемой будет найти консультанта в магазине стройтоваров, что бы тот подсказал, где лежит нужный вам товар, и как его выписать со склада, а не его персональная консультация. Так как, если вы решили делать ремонт сами, то вы уже изучили YouTube и точно знаете, что вам нужно, или у вас есть прораб, а может даже дизайнер, которые вам конкретно сказали, что нужно купить, или поехали с вами в магазин. А если вы хотите купить iPhone, требуется ли вам консультация, или вы сами можете проконсультировать любого продавца, какой именно iPhone вам нужен? Думаю, ответ очевиден.
А в чем заключается роль продавцов сегодня? Их роль ровно в том, чтобы правильно, по конкретному алгоритму, который заранее известен, отрепетирован и отлетает от зубов у менеджеров, оформить покупку. Например, в китайских авиакомпаниях, бортпроводниц обучают улыбаться при помощи бамбуковых палочек. Палочки зажимают в челюсти, чтобы у девушек мышцы запоминали как надо улыбаться пассажирам. Так и сотрудники отдела продаж должны иметь навыки обслуживания, которые предъявляются в вашей сфере, на уровне моторной памяти.
Для этого не требуется навыков продаж и работы с возражениями. Для этой задачи нужны совершенно другие компетенции. Больше эмпатии, хорошая память, внимательность к деталям. Чтобы сделать путешествие в мир покупки таким приятным, чтобы у клиента не было сомнений, что он делает правильный выбор, и выберет вашу компанию вновь. А если нет очереди из клиентов, то значит предлагаемый продукт им не нужен, либо не так доносится информация до потребителя. Иными словами, есть проблемы в маркетинге или продакт-менеджменте. Это стало своего родом открытием для меня около двух лет назад, когда я столкнулся с классической проблемой, кто виноват маркетинг или отдел продаж…
Шесть шагов на пути к дружбе
Финансовая компания, которая предоставляет деньги под ПТС автомобилистам, столкнулась с проблемой замедления темпов роста на рынке с растущей конкуренцией. Простое вливание денег в рекламу приводило только к росту стоимости привлечения. Отдел продаж безуспешно старался вытянуть каждого клиента. Конфликт нарастал. Я присоединился к команде, когда он достиг апогея. Конечный спрос был с отдела продаж, а очередная смена директора по маркетингу не приводила к результату. Я только закончил MBA и с горящими глазами принялся разрабатывать маркетинговую и конкурентную стратегию, обрамленную качественными изменениями внутри компании.
- Первое, что мы сделали совместно с отделом маркетинга – это углубились в исследование клиентов. Мы собрали информацию о клиентском опыте путем опроса и анкетирования клиентов, а также собрали обратную связь от отдела продаж. В качестве количественных исследований мы собрали информацию о сроке жизни клиента в компании, провели ABC-анализ, провели замеры NPS. Каким же было наше удивление, что клиенты выбирают нас за скорость предоставления денежных средств и, в то же самое время, основное чем не удовлетворены клиенты — это скорость. То есть мы решаем проблемы клиентов быстрее, чем банки предоставляют кредит, но в тоже самое время, эта скорость ниже ожиданий клиентов.
- Построили так называемый Customer Journey. Задача этого исследования заключается в том, чтобы получить знания, как именно покупает наш клиент. Как оказалось, до этого мы фокусировались на процессе работы с клиентом в офисе, с момента его прихода. И декларировали получение денежных средств в течение одного часа с момента прихода в офис. Но реальной болью клиента является то, что с момента появления потребности до момента, когда наличные средства оказываются у него в руках, проходит в среднем 24 часа. То есть клиент тратит сутки, а значит день или два на решение своей проблемы. В то время как ожидания клиента составляют 2 часа, это реальная причина почему клиенты выбирают нас, а не банки.
- Исходя из этих знаний, мы сделали два важных вывода, как нужно рекламировать наш продукт и создали картирование нашего бизнес-процесса. Далее последовала череда рабочих встреч и оптимизаций этого процесса. В итоге, как оказалось, на бумаге все получалось быстро, а в жизни медленно, так как в случае ошибки в бизнес-процессе, время решения проблемы клиента затягивалось существенно или переносилось на следующий день, например, в обеденное время появлялся сток заявок в отделе андеррайтинга, который разгребали до вечера. В частности, эту проблемы мы решили с помощью калькулятора нагрузки для контактных центров, в целом подход одинаковый, только вместо звонков заявки. В Московском регионе оказалась востребована услуга выездного обслуживания.
- Исходя из специфики бизнеса, мы не могли предложить самый дешевый продукт на рынке. Но мы смогли модифицировать продукт таким образом, чтобы клиентам было выгоднее дольше пользоваться нашим продуктом, а не уходить от нас через 1-2 месяца. А это была самая доходная группа клиентов, которые пользуются услугами долго. Таким образом, мы смогли перетянуть часть клиентов из невыгодной категории в более выгодную. И при сравнении с конкурентами, наш продукт на долгий срок выигрывал.
- Мы обновили карту компетенций сотрудников отдела продаж, исходя из новых требований. Главное место заняли такие компетенции, которые влияют на удовлетворение потребностей клиента, например, скорость реакции на обращение, а не те, которые напрямую направлены на исполнение планов продаж – отработка возражений и количество попыток к закрытию сделки. Соответственно скорректировали программы обучения и аттестации. Таким образом, мы постарались стандартизировать обслуживание в региональной сети настолько, насколько это возможно сделать в большой региональной сети.
- Также мы пересмотрели подход к мотивации и перестали переплачивать за мнимые достижения в отделе продаж. Для продавцов мы установили комфортные оклады для каждого региона, чуть ниже средней зарплаты по региону. Бонусную часть сделали 20-30%, а не 50-80% как привыкли раньше. И выплачиваться она должна за соблюдение процедуры оформления/обслуживания и продаж выгодного для компании продукта, а не только за выполнение плана продаж. Потому что выполнение плана продаж — это обязанность не только отдела продаж, а всей компании. Качество обслуживания проверяли с помощью тайных закупок и обзвону всех клиентов, с целью получить обратную связь во время ежемесячных NPS опросов. Как это не парадоксально, данный подход к оплате труда позволяет сократить затраты на ФОТ в отделе продаж на 10-20%, что будет важно в условиях кризиса.
Как это позволяет сократить ФОТ, если мы поднимаем оклады и уменьшаем бонусную часть? При бюджетировании всегда обращают внимание на фиксированную часть оплаты труда, а переменная, кажется, чем-то само собой обоснованным и не факт, что будет потрачена, она же только за результат платится, а не просто так.
На деле оказывается, когда в отдел продаж спускаются бюджеты, системы мотивации настраивают под них, и фактически переменная часть становится постоянной. Да она неравномерна среди сотрудников, но в масштабах компании и в годовом бюджете, она достаточно статична.
Итоги реализации стратегии
Итоги реализации данной стратегии можно измерить изменением ключевых показателей год к году. Объем продаж вырос на 6%, в то время как стоимость привлечения клиентов уменьшилась на 12%, что позволило сократить затраты на маркетинг на 7%.
Те управленческие решения, что были применены мною, нельзя назвать универсальными, так как в каждой сфере и компании есть своя специфика. Но, на мой взгляд, сейчас как никогда будет важно выделять людей, кто будет отвечать за продукт и исследование клиентского поведения. Также очевидно, что в лоб штурмовать планы продаж всегда труднее, роль продавцов незаменима, но должна быть переоценена. А мысль, что продает вся компания, уже стала аксиомой.
Читайте также:
