Стандарты обслуживания в розничных сетях как способ достижения успеха в продажах
На тренингах по продажам я часто рассказываю эту историю. Полтора года назад, будучи по делам в славном городе Москва, заглянули в магазин одной из косметических сетей. За пятнадцать минут я получила целый веер радостных впечатлений, выразившийся не столько в нужном, как оказалось, мне аромате, но и в общем впечатлении от качества обслуживания клиентов — оно было поистине европейским — никакой навязчивости, никакого давления, только доброжелательное отношение и выявление только моих потребностей. По возвращении во Владивосток были посещены два магазина той же самой сети, но, увы, — качество обслуживания было абсолютно не похоже, а попросту — его не было.
На одном демонстрационном семинаре известный столичный тренер привел простой пример и назвал его «волшебной палочкой маркетинга». Суть его в том, что в нынешней ситуации конкуренции на рынке розничных сетей для потребителя (обычного клиента) одинаково смотрится привлекательность бренда, приблизительно равная ценовая политика, очень похожие маркетинговые ходы, да и товары и услуги похожи, единственное, что может привлечь — это качество обслуживания.
Уверена, что собственники розничных сетей (ритейлеров) согласятся с тем, что покупатель изменился, он стал более требовательным, любая мелочь может увести его к конкурентам. Ценовая конкуренция доводит ситуацию до абсурда — чтобы победить конкурента и завоевать клиента, надо продавать с убытком. В чем смысл такого бизнеса?
Работая независимым тренером, часто сталкиваешься с такой ситуацией: Клиент, считая проведения тренинга по продажам панацеей от всех бед, делает заказ на проведение тренингов по продажам. Если в компании клиента существуют формально прописанные стандарты обслуживания для отдела продаж, то и вся работа тренера будет основываться на отработке именно их. Но если их нет, и индивидуальность продаж строится на личных ценностях каждого продавца, а не на ценностях компании, где он работает, то можно быть уверенным в том, что результативность тренинга будет нулевой. Да, безусловно, эмоциональный подъем будет, возможно, даже продажи на небольшой период увеличиваются, но стабильного эффекта, приносящего постоянный доход, мы не увидим.
Мы намеренно в данной статье не углубляемся в терминологию, так как важнее ответить на вопрос: в чем прямая выгода выработки и внедрения стандартов обслуживания для розничных сетей?
В стандарты обслуживания входит три составляющих:
- этикет и правила поведения продавцов в отношении покупателей;
- дресс-код в офисах продаж, магазинах (либо прописанная униформа);
- технология продаж (умения и навыки по работе с клиентом).
Наличие в компании четко прописанных и используемых стандартов обслуживания дает очень ценное преимущество, позволяющее сформировать у клиента образ уникальности, отличие от конкурентов, желание возвращаться снова. Каждый из нас является и потребителем продуктов и услуг различных компаний и как клиенты мы четко начинаем различать, где нам нравится, приятно, и куда хочется возвращаться. То есть появляется привычка покупать товары и услуги в определенном месте и рекомендовать его своим знакомым. Как собственники той или иной розничной сети мы получаем постоянный приток клиентов (причем верных данной розничной сети клиентов) и соответственно постоянные деньги для компании.
Для сотрудников компании наличие стандартов создает ситуацию стабильности и понятности своей работы. Разговаривая с начинающим, успешным тренером о его опыте работы, мы услышали очень интересные рассуждения о пользе системы стандартов. До того, как стать тренером, он начинал в известном сотовом ритейле продавцом, затем стал старшим продавцом. С точки зрения продавца продавать легче, если ты знаешь не только цифры плана продаж, но и как это делать, на что ориентироваться в работе с клиентом, то есть правила, наработанные умения и навыки продаж. Одно помогает и вытягивает другое.
Предвосхищая возражения, связанные с текучкой розничного персонала, которая всегда есть, стоит говорить о «контролируемой» текучке персонала в рознице. Таким образом, с помощью внедренных стандартов поведения и обслуживания мы в силах контролировать текучку розничного персонала, создавая ситуацию стабильности и возможностей роста.
При внедрении стандартов обслуживания в компаниях немаловажную роль играет вопрос контроля исполнения продавцами формализованных стандартов обслуживания. И здесь совершенно не важно, кто контролирует, гораздо важнее — как это делается. Показателем работающих стандартов является то, когда приходя в точку продаж, любой сотрудник офиса (например, бухгалтер, водитель или директор по продажам) обращает внимание на качество работы розницы. Другая крайность для контролирующих отделов (будь то отдел продаж или отдел тренинга), когда контроль превращается в карательную акцию — «пришел — увидел — наказал», без поиска причин невыполнения. На самом же деле причины неисполнения могут быть разными: не выполняет, потому не знает, не понял или не выполняет, потому что не хочет. По нашему мнению и опыту сотрудничества с розничными сетями, эффективный контроль должен включаться в целостную систему подбора (когда продавцы калиброваны не по половому признаку, а по наличию личностных качеств, необходимых для принятия философии стандартов компании), обучения, адаптации, ротации розничного персонала, что является отдельной темой для разговора.
Практика показала, что данная позиция должна полностью транслироваться собственником, иначе создание, внедрение и контроль стандартов обслуживания превратиться в отдельно взятой компании в локальные игры отдела персонала и обучения, когда идея останется только на бумаге как проект.
