ФД: Некоторые компании, стремясь сократить свои расходы, сворачивают проекты автоматизации. В Faberlic второй год внедряется ERP-система. Как финансовый директор компании, задумывались ли вы о «заморозке» этого проекта?
Оксана Шустрова: Нет, мы продолжаем внедрение Microsoft Dynamics AX. Если IT-проект уже реализуется, то останавливаться не стоит, нужно идти дальше, думая о будущем. В нашем случае затраты на автоматизацию полностью оправданны. Кризис приведет к усилению конкуренции, следовательно, необходимо позаботиться об оптимизации своей деятельности, минимизировать потери. Крайне важно знать свой бизнес, состояние всех его компонентов в любой момент времени. При «лоскутной» автоматизации это недостижимо, тогда как уже подготовка к внедрению ERP-системы позволяет пересмотреть все ключевые бизнес-процессы. Тем не менее компаниям, которые планировали внедрение ERP-системы, но пока не приступили к проекту, я бы рекомендовала повременить и еще раз хорошенько взвесить, действительно ли такая система нужна или это лишь дань моде. Наконец, готовы ли они к столь масштабным – от $500 тыс. – инвестициям.
ФД: Какие задачи в вашей компании планируется решить с помощью ERP-системы?
О.Ш.: Прежде всего мы должны были избавиться от двух основных проблем, угрожавших компании потерями. Первая – ошибки при планировании. Компания производит более 400 видов продукции, при этом используется широчайшая номенклатура сырья, более 2 тыс. наименований. Можно представить, насколько сложна процедура планирования. Необходимо увязать между собой планы продаж, отгрузок, производства, закупки сырья таким образом, чтобы не допускать неликвидов и, в то же время дефицита готовой продукции. Если клиент хотя бы однажды недополучит что-либо из своего заказа, он уйдет к конкурентам и вернуть его будет сложно. К тому же при планировании цен и формировании ежемесячного каталога нужно учесть остатки готовой продукции на складах и то, каким образом отразятся на продажах маркетинговые акции. Таким образом сквозное планирование – это главная задача, ради которой запускалась ERP-система.
Вторая проблема – большие запасы сырья, материалов и комплектующих на складе. Вследствие частого пересмотра планов продаж, производства и закупок нередко возникали разбалансированные запасы. Например, заказали у поставщика 300 тыс. флаконов для дезодорантов, когда продажам нужно было всего 200 тыс. Найти план, на основании которого произвели данный заказ, или виновного сотрудника, было сложно, да и поздно: излишек уже лежит на складе. Мы уверены, что данная проблема разрешится за счет автоматизации планирования поставок и складского учета. Кроме того, рассчитываем решить и сопутствующие задачи – повышение прозрачности бизнес-процессов, исключение двойного ввода данных за счет работы всех подразделений в одной системе, а также сокращение сроков подготовки отчетности Faberlic.
ФД: Каким образом выбирали ERP-систему и компанию-консультанта?
О.Ш.: На самом деле систему Axapta (именно так называлась раньше программа Microsoft Dynamics AX) начали внедрять в компании еще в 2004-м. О деталях прежнего проекта автоматизации я рассказать не могу, поскольку не принимала в нем активного участия. Отмечу лишь, что функционал системы тогда ограничили количественным учетом, что не позволило организовать нам полноценное сквозное планирование и решить остальные задачи. Поскольку переходить на другую ERP-систему было бессмысленно, учитывая уже потраченные деньги, то проблема выбора фактически не стояла. Мы решили доработать установленную версию IT-системы, оставалось определиться с консультантом. Рассмотрев около пяти-шести предложений, мы в итоге остановились на питерской компанииDigital Design. У них был опыт автоматизации процессного производства, а это крайне важная для нас характеристика, кроме того, они предложили для работы в нашем проекте тех же специалистов, что и на аналогичном проекте. Привлекательной оказалась и стоимость услуг: поскольку компания только выходила на московский рынок, она была крайне заинтересована в нас как в клиенте.
Кстати, консультанты помогали нам только на первом этапе, сейчас проектом занимаются наши собственные программисты, из которых удалось сформировать сильную команду. Так мы экономим не только деньги, но и время, поскольку не приходится объяснять нюансы бизнес-процессов сторонним специалистам.
ФД: На каком этапе реализации проект находится сейчас?
О.Ш.: Для начала отмечу, что проектом автоматизации охвачены только головной офис и производственные предприятия нашей компании. Установка ERP-системы во всех подразделениях была бы неразумной тратой денег. Дочерние предприятия занимаются только торговлей, для финансового учета им вполне достаточно 1С, а учет продаж ведется в специализированной торговой программе, созданной для Faberlic.
В середине прошлого года мы автоматизировали финансовый, производственный и складской учет, а также учет основных средств, немногим позже – бюджетирование, казначейство, планирование платежей, увязали ERP с системой «Банк–клиент». Сейчас дорабатываем модули для запуска сводного планирования. Основная цель последнего – на основании плана продаж и сведений об остатках на складах сформировать такие планы отгрузок, производства, закупок сырья, материалов и комплектующих, которые позволили бы обеспечить оптимальную оборачиваемость оборотных средств. Кроме того, на следующем этапе мы хотим формализовать в ERP-системе модель продаж, которая позволила бы нам учитывать различные нюансы, анализировать тренды, итоги маркетинговых акций, прогнозировать спрос. Налоговый учет также готовимся перевести в Microsoft Dynamics AX, после чего бухгалтерия Faberlic будет работать только в одной программе. На складах вводим штрихкодирование для целей адресного хранения продукции и контроля отгрузок.
ФД: Что было самым сложным в проекте?
О.Ш.: Несмотря на то что процессное производство само по себе сложное, внести в ERP-систему рецептуры, номенклатуру и другую нормативно-справочную информацию было не так уж трудно. Совсем другое дело – сопротивление персонала. Вот что главное в проекте. Справиться с противостоянием работников, убедить их выполнять свои задачи по проекту в срок было очень нелегко. Больше всего сил отняло описание бизнес-процессов. В ходе интервью наши специалисты по-разному понимали вопросы консультантов, по-разному и отвечали, подчеркивая, что их операции уникальны и не подлежат унификации. Мне приходилось принимать участие в разборке буквально каждого интервью, вносить свои пояснения, чтобы консультанты смогли структурировать полученную информацию и стандартизировать ее.
Отмечу, что систему материальной мотивации мы ввели практически сразу, поскольку люди работали сверхурочно. Также регулярно проводили собрания, разъясняли задачи проекта. Не забывали и вовремя похвалить, что не менее важно, чем деньги.
ФД: Понадобилось ли вносить изменения в бизнес-процессы в связи с внедрением ERP-системы?
О.Ш.: В ходе описания бизнес-процессов консультанты выявили ряд недостатков и дали рекомендации по их исправлению. Так, мы оптимизировали документооборот, схему перемещения материалов и продукции по складу. Ликвидировали некоторые ошибки в алгоритме планирования закупок. Чтобы повысить точность планирования производства и закупок сырья, мы пересмотрели «исходные» данные: изучили договоры, статистику сотрудничества с поставщиками и при планировании стали учитывать реальные особенности поставок. Такие, скажем, как срок отгрузки товара конкретным поставщиком: в договоре месяц, а быстрее, чем через полтора месяца отгрузка не производилась. Или на доставку груза уходит не неделя, а десять дней. Или сырье поступает в производство не сразу, а только после проверки на микробиологию.
ФД: Какие, по вашему мнению, преимущества получила компания по итогам проекта?
О.Ш.: Пока о полной реализации задачи сквозного планирования говорить рано, но часть из поставленных задач уже выполнена. Значительно сократились сроки подготовки отчетности: месяц мы закрываем 5–7-го числа, консолидированную отчетность формируем 10–13 числа (в зависимости от количества выходных в начале месяца). Исключен двойной, а кое-где и тройной ввод данных, повысилась прозрачность бизнес-процессов. ERP-cистема всех организовала: когда один процесс следует за другим, «следы» тех, кто задерживает работу, видны сразу. Налажен контроль материальных потоков в реальном времени: сразу можно узнать, какие продукты еще в производстве, а какие уже на упаковке. Производственную себестоимость можно раскрыть по составляющим до конца цепочки, проанализировать ее динамику. Удалось оптимизировать и численность персонала, в частности, только штат бухгалтерии сократился более чем в два раза.
В дальнейших планах – переход на еженедельное планирование производства, автоматизация складов, ценообразования, партионный учет. Сделать предстоит еще многое. Уверена, что после завершения проекта автоматизации в нашей компании значительно повысится оборачиваемость запасов. Учитывая грандиозные объемы производства Faberlic, это будет еще одно существенное достижение.
Faberlic входит в рейтинг 100 крупнейших мировых парфюмерно-косметических компаний WWD Beauty Report International. В состав компании входят центр научных разработок, производственные подразделения в Москве, представительства в крупнейших российских регионах и 17 странах СНГ и Европы, а также сеть сервисных центров (180 в России и 80 в странах СНГ). Численность работников – более 1 тыс. человек.
Беседовала Инна Кленова, «Финансовый директор»
Материал опубликован в рамках совместного проекта E-xecutive и журнала «Финансовый директор»
Источник
изображения:
pixabay.com
