Александр Изосимов: «Самомотивация - самый сильный инструмент развития»

Елена Абрамова, журнал " Высшая сфера", Microsoft

Один из главных ресурсов «ВымпелКома» – люди, которые в ней работают, считает гендиректор компании Александр Изосимов. Сформировавшийся в условиях скандинавского менеджмента, традиционно тяготеющего к неконфликтному управлению, Изосимов полагает, что люди ценят не столько зарплату, сколько рост их стоимости на рынке в качестве экспертов. На этом и построен расчет компании: дать людям возможность профессионально расти. Тогда они и себя реализуют, и компания от этого выигрывает. Образование и развитие персонала – важнейшая часть работы с кадрами в «ВымпелКоме». Предлагаем вашему вниманию интервью Александра Изосимова журналу Microsoft «Высшая сфера» в рамках совместного проекта «ВС» и Executive.

«Высшая сфера»: Какие факторы будут влиять на бизнес российских компаний телекоммуникационной отрасли в ближайшие три года?

Александр Изосимов: Существует два типа факторов, влияющих на страну в целом и компании в частности. Прежде всего, я назвал бы колоссальный рост экономики, который обусловливает нехватку управленческих кадров сегодня. С другой стороны, происходят изменения в структуре самой отрасли.

Если говорить о ближайших трех годах, то некоторые перемены должны произойти в «Ростелекоме» и Межрегиональных компаниях холдинга «Связьинвест». Пока до конца неясно, выделится ли оттуда мобильная составляющая. Мы увидим, что произойдет со «СкайЛинком», который теперь имеет все лицензии, а также узнаем, кто и как получит четвертую лицензию на третье поколение. Думаю, эти регуляторные изменения окажут определенное влияние на развитие отрасли.

И все же, по моему мнению, в ближайшие три года радикальных потрясений не произойдет. Другими словами, все отмеченное мною, вряд ли заставит «ВымпелКом» поменять стратегию. Конечно, нужно учитывать все факторы. Это особенно важно, когда необходимо выстраивать общую линию поведения, долгосрочные планы и стратегические решения.

«В.С.: С какими рисками сталкивается «ВымпелКом» наиболее часто? Что постоянно беспокоит?

А.И.: Управлением рисками в «ВымпелКоме» занимается одноименный комитет, раньше он назывался «Антикризисным». В его задачи как раз и входит предвидеть риски и работать с ними. Риск – это когда есть большая степень неопределенности по конечному результату. В управлении рисками важно умение уменьшать и исключать эту неопределенность, которая и причиняет максимальный дискомфорт. Этим комитет и занимается.

В нашей среде риски обусловлены, с одной стороны, неожиданным поведением конкурентов. С другой – регуляторной непредсказуемостью. Это две главные группы риска, с которыми мы работаем. В принципе в России для рынка мобильной связи характерна стабильность поведения конкурентной среды. Именно она в большой степени определяет особенное положение «ВымпелКома» в мире.

«ВС»: Возможен ли рост конкуренции на рынке мобильной связи РФ? В каких секторах или сервисах операторы «большой тройки» конкурируют наиболее жестко?

А.И.: Все говорят о трех операторах. На самом деле три оператора только в Москве. Во всех регионах по четыре, пять и даже шесть операторов. И в рамках своей территории региональные операторы достаточно сильны. Поэтому, хотя в масштабах страны конкуренция невелика, в границах отдельного региона конкурентная динамика существенно отличается. И наши конкурентные шаги в большой степени продиктованы ситуацией в каждом конкретном регионе.

Возрастет или не возрастет конкуренция? Думаю, у нас есть все шансы оставаться стабильными. Даже если кто-то сможет объединить всех региональных операторов в одну компанию, то в принципе новых масштабных игроков не появится. Вот когда «СкайЛинк» реализует полученные лицензии, тогда можно будет говорить о рождении нового игрока. Но мне кажется, это достаточно поздний выход. «СкайЛинку» в сложившихся условиях будет сложно повлиять на конкурентную динамику. И если три крупнейшие оператора сохранят неэмоциональный, холодный прагматичный подход, это обеспечит нам стабильную ценовую среду. В рамках такой ценовой среды можно говорить о разной степени интенсивности конкуренции, но она будет уже не прямая, а косвенная. Ведь мы давно боремся не за абонентов, а за качество работы со своей абонентской базой, извлекая из этой базы дополнительную выручку с помощью продажи дополнительных услуг.

«ВС»: Каковы перспективы у виртуальных операторов в России? Некоторые компании, заявляющие о себе как о виртуальных операторах, сейчас активно поглощают региональные компании. При этом они имеют возможность использовать хорошие телекоммуникационные ресурсы.

А.И.: Как мне кажется, виртуальные операторы нигде не состоялись. Был некоторый всплеск в конце 1990-х годов и в 2000 году, продиктованный избытком инфраструктуры, созданной в годы интернет-бума. В то время мощности операторов простаивали, и компании искали возможность оптовой продажи. Плюс, естественно, давление со стороны регуляторов. Но это закончилось тем, что все сколько-нибудь значимые виртуальные операторы были поглощены реальными операторами. Единственный пример успеха – Virgin Mobile. Все. Остальные либо поглощены, либо очень незначительные. Исходя из этого, у меня нет оснований предполагать, что Россия станет исключением из правил. Конечно, какие-то небольшие операции в отдельных регионах возможны. Но сегодня в стране нет ни регуляторной базы, которая это поддерживала бы, ни избытка ресурсов, который бы это стимулировал.

«ВС»: А вы не собираетесь наращивать ресурсы, чтобы продавать свои мощности виртуальным операторам?

А.И.: Стратегически создавать избыток мощностей, чтобы потом продавать его оптом, мы не планируем. Честно говоря, мы с трудом успеваем выстраивать сеть, соответствующую нашему росту. Приходится постоянно делать крупные инвестиции в инфраструктуру «ВымпелКома». И представить себе, что придется строить еще и с запасом, причем предполагая совершенно иной возврат на эти инвестиции (оптовый бизнес предполагает другую экономику) – это вряд ли. Сейчас у нас есть более привлекательные возможности для расширения бизнеса.

«ВС»: Бренд «Билайн» ярко смотрится на фоне других брендов. Но время идет, и потребители уже привыкли к полосатому образу. Не собираетесь ли что-нибудь поменять?

А.И.: Лучше отделять имидж компании от бренда. Бренд – это потребительская категория, устанавливающая эмоциональную связь между компанией и потребителем. Мы пытались создать бренд, который не опирается на функционал.

Приведу пример: на полке в магазине пять брендов воды, которые отличаются по цене в два раза. По вкусу их никто не отличит. Тем не менее люди покупают воду одной марки, исходя исключительно из эмоциональных предпочтений. Вот здесь как раз начинается территория бренда. Хотя все не так просто и гораздо глубже, чем в приведенном случае.

Для того чтобы поддерживать эмоциональную связь со своим потребителем в условиях, когда на рынке есть другое предложение по цене (возможно, ниже нашей), нужно быть актуальным. Нет ни одного бренда в мире, который бы не эволюционировал, каким-то образом не менялся, не отражал того, что происходит с потребителем и окружающей средой.

Три года назад наша кампания по ребрендингу была абсолютной революцией маркетинга в России. Сейчас достаточно много брендов, которые по качеству коммуникаций уже подтянулись к нам. И чтобы поддерживать философию лидера, нам необходимо сделать следующий шаг. Поэтому что-то наверняка изменится. Бренд должен жить своей динамикой. Это первое, о чем я хотел сказать.

Второе – имидж компании, который направлен на внешнюю среду: политическую среду, прессу, на тех, кто потенциально может придти к нам на работу. И тогда мы говорим уже не о бренде «Билайн» как таковом, а об имидже компании «ВымпелКом». В этом случае мы подчеркиваем, какая она открытая, демократичная, инновационная, рассказываем о возможностях роста и развития людей. Над этим мы работаем очень много, особенно сейчас, когда на рынке категорически не хватает управленческого персонала и квалифицированных сотрудников. Очень важно поддерживать положительный имидж компании, потому что люди также эмоционально выбирают и место работы.

«ВС»: Как вы решаете проблему дефицита специалистов – переманиваете у конкурентов, сами готовите, ищете за рубежом?

А.И.: И первое, и второе, и третье. Наверное, есть еще четвертое и пятое. Но в основном акцентируем внимание на внутренней подготовке. И в этом есть простая логика, потому что найти на рынке подготовленный персонал безумно сложно, дорого и долго. Тем более что вопрос об эффективности и рисках, связанных с теми, кто приходит извне, остается актуальным.

Если посмотреть на «ВымпелКом» (имея в виду объединенную компанию), то мы всего лишь в 30% роста от того, чтобы войти в список «500 крупнейших компаний мира». Сколько таких компаний в России? Очень мало. И они из других отраслей, которые совсем необязательно сильны своей сервисной, маркетинговой и технологической составляющей. Поэтому найти людей, готовых работать с большими объемами и высокой степенью сложности бизнеса, и в то же время понимающих, как работает корпорация, очень сложно. Соответственно, мы делаем ставку на внутреннее развитие. Это, во-первых.

Во-вторых, люди обычно ценят, как это ни парадоксально, не зарплату, а рост их стоимости на рынке в качестве экспертов. Если они видят свою перспективу профессионального роста и, следовательно, стоимости каждого человека как индивидуального бренда, они остаются в компании. На этом и построен наш расчет, наша задача – дать людям возможность профессионально расти. Тогда они и себя реализуют, и компания от этого выигрывает. Образование и развитие персонала – важнейшая часть работы с кадрами. Суть философии нашей компании в том, что каждый человек сам творец своего счастья. Он должен приложить определенные усилия для своего успеха. А задача компании – дать сотруднику возможность себя реализовать.

«ВС»: Чем вы руководствуетесь, формируя управленческую команду, какие человеческие качества ищете в своих менеджерах, когда выбираете их для назначения на должность? Что для вас имеет особое значение?

А.И.: Если рассматривать кандидата с точки зрения «ворует или не ворует», то лучше остаться вовсе без кадров, чем сталкиваться с такими проблемами. (Улыбается.) Я лично считаю, что есть качества, которые абсолютно необходимы, и они заложены практически на генетическом уровне. Это – честность и порядочность. Здесь не может быть компромисса. Второе достоинство – интеллектуальный потенциал. Если мы говорим о менеджерах старшего и высшего звена, это важнейший элемент. Все остальное – это навыки, которые либо развиваются, либо не развиваются. Необразованный человек сложно поддается развитию, и он не должен руководить большим количеством людей, каким бы хорошим он ни был. На умном, но непорядочном человеке тоже не стоит останавливать выбор. Потому что если он дошел до уровня руководителя, а понимания «что хорошо, а что плохо» не сложилось, наверное, поздно его исправлять. Для меня такие вещи значимы.

Дальнейшая оценка распадается на две составляющие. Первая – индустриальная и профессиональная. То есть если это маркетинг, то экспертиза маркетинга, если инженер – то техническая экспертиза. Таким вещам можно научить. Здесь нужно обращать внимание на то, как быстро человек способен учиться и адаптироваться. Я считаю это одним из критических параметров для оценки потенциала. Степень обучаемости – это как раз характеристика потенциала.

Вторая составляющая – управленческая. Умеет ли человек организовать команду, мотивировать, ставить задачи, отслеживать их выполнение – этот набор поведенческих и управленческих компетенций тоже имеет большое значение. И здесь скорее вопрос управленческого стиля. Не каждый человек может адаптироваться в любой компании. Кто-то ощущает себя комфортнее в иерархичной вертикальной среде, где четко определены границы ответственности и регламенты. Другой чувствует себя в этих условиях дискомфортно. Ему нужна иная степень свободы, иная степень коллегиальности при принятии решений. Эти факторы определяют корпоративную культуру. Менеджер должен вписываться в нее. В «ВымпелКоме» более демократичная и коллегиальная среда, если сравнивать с тем, что принято в большинстве российских компаний. Главное, чтобы новый человек вписался в эту среду.

«ВС»: Какие истории успеха или неудачи заставили вас изменить свои взгляды и помогли выработать важные жизненные принципы? Кто в большей степени повлиял на ваше профессиональное и личностное становление?

А.И.: Встреч и ситуаций было немало. Становление меня как управленца складывалось, да и сейчас складывается, из общения, обсуждений, разговоров. Обучение постоянно происходит, когда работаешь с профессиональным человеком и талантливым менеджером. В процессе общения ты что-то для себя черпаешь, начиная копировать и заимствовать. Особенно если ты только начинаешь формировать свои управленческие подходы. Мне повезло в начале карьеры. Работа в корпорации Mars с Пьером Лабьезом, возглавлявшим тогда представительство компании в России, оказалась безумно интересной и поучительной. Я научился у него тому, как работать в условиях кризиса, принимать подчас тяжелое решение, фокусироваться на главных задачах, отсекая вторичные, и т.д. Это как раз то, чего не хватает сейчас в России – наставничество и менторство, которые позволяют менеджеру быстро расти. Ни образованием, ни чтением книг, ни слушанием лекций этого не заменить. Необходим постоянный контакт, постоянное наблюдение. Обучение в данном случае ведет себя как ролевая модель. И мне очень повезло, я встретил несколько выдающихся людей, у которых смог почерпнуть знания и управленческие подходы. Мои жизненные принципы складываются как результат размышлений и обсуждений, вызревая внутри. Это происходит постепенно, а не резкими скачками.

«ВС»: Есть ли методики, которые вы применяете для повышения эффективности работы? Как вы распределяете свое время?

А.И.: Тут я не самый лучший образец для подражания. Но если говорить серьезно, секретов здесь нет. Просто нужно выбирать, что является главным, а что – нет. И не тратить время на вещи, которые не дают адекватной отдачи.

Я где-то читал об интересном случае. Люди приходили на совещание, заводили свой персональный номер. Номер был связан с их зарплатой, и на стене висело табло, которое сразу же переоценивало зарплату всех сидящих – по стоимости секунды их времени. Зная стоимость своего времени, начинаешь понимать, что обсуждать вопрос на уровне $100 тыс., пожалуй, не самое лучшее времяпрепровождение, особенно если это делать в течение двух часов. Вот иллюстрация того, как важно оценивать – в чем ты добавляешь прибыль, а в чем этого не происходит. Где твое участие категорически необходимо, а где – нет. С учетом этого и нужно выстраивать свое время.

Но я хотел сказать о другом. Можно до бесконечности себя совершенствовать. Например, научиться прочитывать сто страниц за час. Но при этом читать неправильные вещи. Гораздо важнее уметь выбирать правильные вещи. В русском языке одного слова, выражающего это понятие, нет. В английском языке два слова существенно отличаются – effectiveness и efficiency. Efficiency – это делать какую-то вещь быстро и эффективно. А effectiveness – делать правильную вещь.

Мне кажется, секрет успеха современного бизнеса именно и состоит в умении выбирать правильные вещи. И в меньшей степени в том, чтобы делать все хорошо и быстро.

«ВС»: Как вы лично предпочитаете мотивировать менеджеров и рядовых сотрудников? Делаете ли вы различия во взаимоотношениях между женщинами и мужчинами?

А.И.: Особого различия между полами не делаю, особенно в отношении мотивации. Если говорить о мотивации в принципе, я глубоко верю в то, что собственное развитие для человека – один из основных мотивирующих факторов. А от него выстраивается все дальнейшее: поддержка, позитивный отзыв, помощь, доверие – те слагаемые, которые позволяют человеку верить в себя и реализовываться. Если это происходит, человек мотивирован. Все, что касается финансовых рычагов, относится не к инструменту мотивации, а, скорее, к признанию того, что сделано. То есть в меньшей степени подвигает работника на что-либо созидательное.

Я всегда пытаюсь понять, каким человек себя видит, куда хочет идти, и помогаю ему двигаться в этом направлении. Поскольку самомотивация – это самый сильный инструмент.

«ВС»: В вопросе – куда человек стремится – для некоторых руководителей лучшим является ответ – стать генеральным директором компании. А если человек не хочет этого, то считается, что он ни к чему не стремится. Для вас какой ответ приемлем?

А.И.: Я не столь категоричен. Я считаю, что отнюдь не все мотивированы большими погонами и должностью генерального директора. Есть люди, которые получают колоссальное удовольствие от того, что они делают как профессионалы. Поэтому для меня ответ «генеральный директор» не является единственно правильным. Хотя, наверное, в постулате о том, что человек должен обладать определенным уровнем амбиций, есть доля истины. Если амбиции отсутствуют, то вряд ли этот человек реально добьется чего-то серьезного в своей жизни. Уровень амбиций можно по-разному сконструировать для каждой области.

Теперь о женщинах. Во всех моих командах всегда присутствовали женщины. Сейчас в менеджменте «ВымпелКома» из десяти человек – две женщины. Я считаю неправильным, когда намеренно делают квоту на присутствие женщин в управлении – это так называемая позитивная дискриминация. Определяющей должна быть экспертиза и управленческие навыки.

В рассуждения про мужскую и женскую логику я особенно не верю. Считаю, что чем больше в руководстве представлено различных психотипов, тем более сбалансировано будет решение команды. Думаю, это хорошо, когда у кого-то абсолютно другая логика, поскольку такой человек обеспечивает совершенно иной взгляд, иную интерпретацию ситуации. Различия во взглядах, если они продуктивны, я только приветствую.

«ВС»: У вас есть опыт работы в McKinsey и Mars, интересно узнать ваш ответ на «роковой вопрос» - чем отличается российский менеджмент от европейского?

А.И.: Есть замечательная книга Александра Прохорова «Русская модель управления». В ней рассказывается о мобилизационной природе управления, обсуждается, почему Советский Союз сумел добиться феноменальных успехов в одних областях и потерпел полный провал в других. Выстраивается целая теория: что такое российский менеджмент. С точки зрения мобилизационного подхода управление – это аврал, когда работа делается по ночам, на пределе. Я не сторонник такого метода, так как у него много негативных последствий. Авральная работа может продолжаться очень короткое время, так как с высокой отдачей люди не в состоянии долго трудиться. Для нормальной компании это абсолютно нереальный вариант существования.

В принципе я считаю, что на современном этапе развития российской экономики уже неактуально сравнивать разные типы управления. Если посмотреть, кто сейчас работает в Mars, Coca-Cola, McKinsey, можно увидеть, что там только по два-три экспата, а остальные – россияне. И они прекрасно вписались в управленческую среду этих международных компаний.

Я недавно научился кататься на сноуборде, там есть ключевые определения передней «ведущей» и задней «поворачивающей» ноги. Так вот, регуляр – это райдер, движущийся передней левой ногой. Гуфи, соответственно, передней правой. В зависимости от этого настраивается доска. Но инструктор говорит, что это не цель – быть тем или другим, цель – стать и тем и другим. Нельзя акцентировать внимание на том, какой ногой вперед нужно двигаться, необходимо развивать умение кататься в свиче. (Свич – катание противоположной «непривычной» ногой вперед. - ред.) И тогда ты предельно гибок и максимально реализуешь все возможности. В идеале должен быть задействован весь арсенал.

Поскольку я сформировался как менеджер в западной среде, а еще точнее, в Скандинавии, где используется консенсус (неконфликтный подход к управлению), то мне ближе подобный стиль. Но если понадобится, в случае форс-мажора, когда надо быстро принимать решение, у меня включаются другие методы руководства.

«ВС»: Есть ли различия в методах продвижения мобильных услуг на российском и зарубежном рынках?

А.И.: На любом рынке есть специфика продвижения. Нельзя механически переносить один рекламный подход на все площадки. Это справедливо относительно любой страны. И Россия здесь не исключение. С другой стороны, эти различия не фундаментальны. И принцип продвижения услуг в нашей стране не слишком отличался от того, что происходило в Европе.

Уникально другое. На момент насыщения рынка в России мы смогли серьезно развернуться и при этом не свалились в интенсивную ценовую конкуренцию. Украина – иной пример. Там операторы начали ценовую конкуренцию. Это существенное отличие России не с точки зрения продвижения, а с позиции поведения игроков на рынке.

«ВС»: Вы, российские операторы, не договаривались между собой о ценах?

А.И.: Нет. Мы просто хорошо понимаем друг друга. У нас действует логика. Надо не эмоционально, а рационально смотреть на цифры. Если ценовая эластичность ниже единицы, то снижение цены никогда не оправдывается экономически. Совершенно очевидно, что на российском рынке она была ниже единицы. Еще один важный момент – после насыщения рынка сложно изменить свою долю на нем. Конечно, всегда будет оставаться небольшой объем абонентов, переключающихся между операторами в поисках максимально дешевых тарифов, но основная масса не станет этого делать, потому что такая экономия не столь существенна. С точки зрения абонента это неэффективно. Учитывая данные факторы – ценовую эластичность и невозможность перераспределения доли абонентов – начинаешь понимать, что для того, чтобы поднять свою выручку, нужно работать со своей абонентской базой. И это понимание родилось в России раньше, чем на других рынках. Поэтому мы сумели на момент насыщения вырастить выручку без снижения цен.

«ВС»: Каково это, работать на одном поле с сильными конкурентами? Кто больше доставляет хлопот – два равнозначных конкурента или небольшие сервисные компании?

А.И.: Хорошо, если логика конкурента тебе ясна. И гораздо сложнее, когда ты плохо понимаешь ее, когда она неочевидна. В ситуации прихода нового игрока всегда есть риск, так как его логика неочевидна. Она, правда, не всегда правильна. Яркий тому пример новый оператор «3» (владелец Hutchison Whampoa, Гонконг), занимающийся организацией сетей сотовой связи третьего поколения (3G). Этот оператор, на данный момент единственный в мире, пока теряет деньги. Может быть, позднее что-то и изменится. Но пока он делает ошибки, в частности, промахнулся с выбором конкурентной стратегии – слишком рано вышел с третьим поколением. Сначала они попробовали видеотелефонию и сложные услуги и никого не заинтересовали. Потом перешли в радикально дешевый голос, чтобы заполнить сеть. Все это экономически не оправдалось. Поэтому нужно аккуратно относиться к тому, как реагировать на движения новых игроков, которых не понимаешь. С точки зрения управленческого комфорта, понимание и знание оппонента, конечно, позитивный фактор, так как позволяет предсказать и его, и собственные ответные решения намного точнее. Хотя это не означает, что ты его легко обыграешь.

«ВС»: Какие новые идеи в сфере услуг «ВымпелКома» вы планируете воплотить в жизнь?

А.И.: Некоторые программы проходят не слишком заметно, но при этом они достаточно фундаментальны и серьезно влияют на экономику. Например, все услуги, направленные на то, чтобы помочь абоненту, оказавшемуся без денег (доверительный платеж, звонки при нулевом балансе и т.д.), имеют существенный экономический эффект. Но не воспринимаются как радикальная инновационная услуга.

С другой стороны, есть услуги, которые выглядят достаточно неожиданно (например, «Хамелеон»), но экономическая составляющая их неоднозначна. Я стараюсь очень аккуратно относиться к тому, о чем и как мы говорим, когда мы рассказываем о новых услугах. Какие-то специфические услуги я бы сейчас затрагивать не стал. За исключением одной – мобильном телевидении, которое мы готовим к запуску. Не через нашу основную сеть, а через новую, в стандарте DVB-H, которая сейчас строится. Посмотрим, что из этого получится.

Поскольку пока не совсем ясен регуляторный режим, я не знаю, как будет работать экономика. Но это то, чего в России еще не было.

Недавно мы запустили в тестовом режиме мобильные платежи. Участие мобильных операторов в оплате услуг – это фундаментальный вопрос, он интересует всех. Но по нему еще не найдено единого решения. Здесь, мне кажется, важна не конкуренция, а, наоборот, кооперация. Потому что создание единой среды позволило бы банкам легко взаимодействовать со всеми операторами. Пытаться эксклюзивно работать с каким-то одним банком – это неправильный подход. В этом вопросе нет нужды бороться за переход абонентов от одного оператора к другому – из-за такой услуги абоненты не станут метаться между операторами. Сейчас в принципе нет таких услуг, ради которых абоненты делали бы это. Соответственно, чем шире и больше сетевой охват для той или иной услуги, тем лучше ее экономика и тем быстрее она растет. И платежи – работа с банковской средой – яркий тому пример.

Еще одним таким примером, похоже, станет мобильная реклама. Потому что именно отсутствие единых стандартов мобильной рекламы не дает развиваться этой услуге в широких масштабах.

«ВС»: Разве вам как абоненту приятно будет получать рекламу? Вы же ее сами сразу отключите…

А.И.: Разные люди имеют различные взгляды на то, как должна быть устроена жизнь. Поэтому я уже давно взял себе за правило не прибегать к маркетинговому исследованию с самим собой в качестве объекта и не полагаться на свое мнение. Наверное, лично я не буду пользоваться мобильной рекламой. Но примерно 20% из числа опрошенных отвечают, что готовы принимать рекламу и участвовать в различных исследованиях, если за это получат небольшой бонус – время, SMS и т.п.

Мобильный телефон очень приватная вещь. Гораздо более приватная, чем какой-либо другой технологический аксессуар. Поэтому первое требование к мобильной рекламе: она может быть сделана только с разрешения абонента. Но с другой стороны, если вы пробовали что-то искать в Google и Yandex, вы очень быстро поймете преимущества рекламы, когда она точно сделана под запрос. И вместо того чтобы ходить по тысяче ссылок, я могу получить десять, которые мне нужны. То есть реклама не всегда однозначное зло, с которым приходится мириться. Она может быть полезной и востребованной рыночной коммуникацией.

Возвращаясь к услугам: это дальнейшее развитие сервисов, связанных с передачей сообщений: это BlackBerry и услуги, которые за этим последуют, – push e-mail с бесплатных доменов и т.д.

«ВС»: Какие компьютерные программы вы используете как руководитель, чтобы в режиме онлайн отслеживать работу компании, оперативно анализировать сложные ситуации? Каким образом отчеты попадают на ваш стол – в виде распечаток от секретаря или у вас есть программа, в которой вы сами «заказываете» необходимую информацию?

А.И.: Сейчас я гораздо реже смотрю информацию на экране. В «ВымпелКоме» есть люди, которых обслуживает половина нашего серверного парка. Они сами конструируют запросы и просматривают отчеты. Я лично в онлайне этого не делаю. Пытался несколько раз, но просто нет свободного времени освоить интерфейс. Когда интерфейс интуитивен, все очень просто. Если требуется инвестиция времени для того, чтобы это дело понять и научиться в нем комфортно работать, то у меня его просто нет. Мне удобнее попросить репорт, который уже кто-то извлек, а еще лучше и анализ к нему. Мне его присылают по e-mail.

Но определенная часть документов читается легче в печатном виде. Особенно когда нужно «ходить взад-вперед». И поскольку у меня это связано с презентацией данных, то как раз с основными коммуникационными вещами, которые выходят наружу, я работаю в печатном виде.

«ВС»: Какие гаджеты у вас любимые?

А.И.: Телефон у меня Nokia E90 и еще я «играю» с iPhone. Для меня важно понять, что это такое. Я считаю, что это реально фундаментальная революция в телекоммуникациях. В России нельзя иметь «залоченный» (привязанный к одному оператору) телефон, потому что это не поддерживает законодательная база. На самом деле это здоровый момент. Все операторы на Западе страдают от того, что они субсидируют телефоны. Неправильная экономика и неправильная психология, когда люди, которые производят телефон, приходят в магазин и видят, что он стоит ноль, когда маржа оператора существенно страдает из-за того, что они вкладывают колоссальное количество денег в субсидии. Интересно, что на всех быстрорастущих рынках телефоны не субсидируются, что создает самоотбор. Люди, которые в состоянии приобрести телефон, и становятся абонентами. А те, кто не могут позволить себе телефон, не могут себе позволить и разговаривать. Может быть, им еще рано пользоваться данной услугой.

Что касается самых любимых гаджетов, то здесь я вас, наверное, не порадую (улыбается) - у меня, по-моему, есть практически все компьютеры Apple, представленные в линейке этого производителя. Начиная от самого большого с 16 гигабайтами оперативной памяти и заканчивая лэптопами у детей. То, что меня всегда поражает в них, и от чего я получаю колоссальное удовольствие, это насколько все в этих машинах органично и легко связано. Я не администратор и плохо понимаю, как устроена сеть. Но современные компьютеры позволяют мне за несколько минут запустить трансляцию с i-Tunes через Wi-Fi. Мне остается только следовать подсказкам на экране и подсоединить пару проводов. От этого симбиоза программы и различного оборудования я получаю огромное удовольствие.

Второй уровень моих увлечений – все, что касается цифровой фотографии и видео.

«ВС»: Что любите снимать?

А.И.: Мне нравится фотографировать людей и не слишком замысловатые пейзажи. Пытался снимать архитектуру, но это совсем не получается... Меня больше интересует технологический процесс, нежели творческий. В этом смысле я тешу себя надеждой, что еще не раскрыл свой потенциал.

«ВС»: В какой области вы могли бы реализовать себя не только как профессионал, но и получали бы от этого подлинное удовольствие, как от хобби? А где бы никогда не работали?

А.И.: У меня нет никаких «религиозных предубеждений» по отношению к индустриям. (Смеется.) Что касается творческой реализации, в смысле креативности, я потерпел фиаско практически во всех аспектах, никаких иллюзий у меня нет. Вот, наверное, единственная осталась – фотография. Которая, возможно, из-за технологической составляющей в будущем станет для меня чем-то серьезным. Дело даже не во внешнем признании, а в ощущении и способности выразить собственные эмоции. Когда вижу, как кто-то берет в руки фотоаппарат, делает три снимка, и я понимаю, что этот человек талантлив, а я нет – это отбивает охоту на некоторое время. Но я с этим борюсь.

Если говорить о профессиональной деятельности, то, наверное, мне близки академия и обучение. То есть консалтинг, связанный с обучением. Меня занимает процесс обучения – когда ты рассказываешь и что-то отдаешь. Это доставляет мне удовольствие. Консалтингом надо заниматься в начале карьеры – потому что учишься быстро, и в конце – когда есть что сказать.

Фото: lenta.ru