На заре своей консалтинговой деятельности я мнила себя спасителем всего человечества. Ну, если и не всего, то тех, кому могла реально помочь. Радовала свое эго и природную способность к наставничеству, менторству. Занималась я исключительно наведением порядка в бизнесе клиентов. По большей части, между мной и владельцем бизнеса образовывался эффективный тандем.
Естественно, я даже думать не думала, что отладка системы — это только вершина айсберга. В то время мы были далеки от взаимосвязи чисто утилитарных инструментов по ведению бизнеса и чего-то более высшего, духовного. Поэтому я смело ввязывалась в антикризисное управление. Знания и практический опыт были достаточными для налаживания бизнес-систем.
Таблетка есть, да не та
Первый мой тяжелый антикризисный опыт был в салоне красоты. Хозяйка салона занималась плотно другими проектами. Поэтому красивый бизнес практически управлялся руками администратора. От меня тщательно скрыли, что сотрудник был к тому же родственником хозяйки. И еще он знал лишнюю информацию о другом ее бизнесе. Я уволила этого администратора за неоднократные нарушения и превышение своих полномочий. В течение последующей после приказа недели он обворовал салон. Эти деньги были вычтены из моего гонорара.
Я выстраивала систему так, как она должна быть. Без учета скрытых от меня нюансов. В итоге, наступила на «больное место» владельца. Получила от него «сдачу».
Это все равно как просить помощи у доктора и скрыть, что у вас есть аллергия на какое-то лекарство. В итоге, неверное лечение. Таблетка есть, да не та.
Этот раз я приняла провал полностью на свой счет. Моя самооценка как эксперта упала ниже ватерлинии. Прокручивала и так, и сяк свои ошибки. Что сделала не так? Почему то, что мне казалось таким логичным и очевидным, не было принято ни владельцем бизнеса, ни персоналом?
Одни вопросы к себе. Как я должна была поступить? Уговорить на изменения? Заставить? Оставить все как есть? Тогда зачем я там? Ни то, ни другое не входит в мои профессиональные правила. Тогда что я должна была сделать? Вопрос остался открытым.
Как не попасть в Бермудский треугольник
Этот провал так и перешел бы в разряд неприятных воспоминаний. Пока я снова не взялась по доброте душевной за очередной кризисный бизнес.
Хорошо знала владельца, как человека порядочного и мудрого. В этот период его накрыли сложные личные проблемы и бизнес, соответственно, болтало как утлый баркас, без руля и ветрил. Я согласилась подставить свое плечо и окунулась с головой в производственные процессы.
Давно мне не было так тяжело психологически. Депрессивная аура висела в офисе. Каждая поездка туда мне давалось с трудом. Я пыталась абстрагироваться от эмоций и просто делать то, что считала необходимым. Я знаю, что должна быть всегда нейтральной. Но воронка негатива меня упорно засасывала в свой водоворот эмоций.
Каждый шаг к малейшим системным изменениям воспринимался персоналом, как покушение на их свободу и личность. Когда я ввела минимальный простой учет и отчетность, ко мне пошли делегации с требованием не издеваться над ними. Потом сотрудники начали названивать владельцу с жалобами на мои действия, которые «разрушают их устоявшуюся жизнь внутри бизнеса». Да, именно так они и говорили.
Тогда я стала наблюдать и анализировать эту дикую ситуацию. Главный для меня сюрприз был дальше. Владелец вдруг встал на сторону сотрудников. Увы, история повторилась. Мы разошлись по разные стороны.
Только потом я узнала, что это классика в психологии — треугольник Карпмана «жертва-спаситель-агрессор». Жертва сначала просит помощи у спасителя. Потом нападает на него, единым фронтом с агрессором. Так и ходят «веселой троицей» по злополучному кругу, меняются только роли. Похоже на Бермудский треугольник, из которого выбраться дано не каждому. Затягивает. Консультант здесь как громоотвод или «девочка для битья». Недостающее звено треугольника и не более. Реальная помощь вовсе не нужна.
Я – это ты
Во всех этих историях у меня было стойкое ощущение, что порядок в делах – дело второстепенное. На самом деле, здесь как в театре. Сюжеты, закрученные на человеческих страстях. И активные участники этого представления – весь коллектив. Начиная с владельца, заканчивая уборщицей.
Они удивительным образом слаженно действовали в своем депрессивно-негативном пространстве. Сплошь «ты мне – я тебе». Персонал шантажировал владельца – он, в итоге, стал их бояться. И увольнение кого-либо было выше его сил. Даже слышать ничего не хотел. Владелец маниакально не доверял персоналу –они нагло и открыто воровали и т. д.
А причина, увы, находится внутри каждого из нас. Это подводная часть того самого айсберга. Именно там скрыты от прямого воздействия внутренние ценности владельца, его страхи, убеждения, иллюзии и метапрограммы.
Новый взгляд на привычное управление
Я жадно искала ответы на свои вопросы. Я проштудировала бизнес-литературу, переработала массу информации по психологии и лидерству. Нашла. В то время для меня это был не просто инсайт, а гром среди ясного неба.
В современном западном менеджменте это называется техническое и адаптивное руководство. Техническое руководство предполагает утилитарное управление бизнес-процессами. Наводится порядок в делах собственными силами или с помощью внешнего консультанта. То, что я обычно делала для клиента. В этом случае, решение всегда находится на поверхности, как бы глубоко не пришлось копать. Обычно, это недостаток знаний, навыков, опыта, системы.
Задача:
- поиск главного источника проблемы;
- определение желаемого результата;
- поиск дополнительных ресурсов для выхода из сложной ситуации;
- закрепление результата, чтобы в подобную проблему не возвращаться.
Если сказать просто: взял отвертку и починил. Это верхняя часть айсберга. Самое сложное и интересное скрыто под водой, в нижней части.
Как практика показала, сколько бы ты ни налаживал, ни украшал внешне бизнес, внутренние тараканы владельца сделают свое подлое дело и вернут все на круги своя. Поиск новых решений для бизнеса на более глубоком, ценностном уровне относится к адаптивному управлению. Адаптация системы бизнеса к внутренним влияниям человеческих ценностей и взаимозависимостей.
Почему опять те же грабли
Поскольку я точно такой же владелец бизнеса, как и мои клиенты, я начала исследовать свою роль в этих историях. Люблю метод «помоги сначала себе сам».
Вопросы к моему «внутреннему»:
- Почему история с антикризисным управлением повторилась?
- Почему я второй раз попала в подобную ситуацию, в магический треугольник «жертва-спаситель-агрессор»?
- Какие мои действия / бездействия, какие убеждения притянули опять подобную ситуацию?
- Что мне изменить в моем мышлении, чтобы ситуация больше не повторялась?
- Где, при каких обстоятельствах, появляются подобные проблемы в других областях моей жизни?
Говорят же, что от себя не убежишь. Меняются роли, места, бизнесы, семьи, друзья. Это тоже все внешнее. То, что внутри, следует за нами как тень.
Порой нам кажется, что мы умело прячем за внешним лоском внутреннее одиночество или страх. Стоит отпустить на мгновение контроль, они тут же показывают свою суть. Наш мозг может изощриться и убедить, что все идет отлично. А на самом деле, целые пласты боли, страхов, ярости, обиды, вины, только плотно утрамбованы и припорошены внешними атрибутами успеха и лайками в соцсетях.
Где искать слабое звено
Прежде всего, стоит обратить внимание на повторяющиеся ситуации. То, что было в вашем опыте хотя бы дважды. Скорее всего, вы найдете подобные случаи во всех областях жизни.
Любопытный факт, что при описании похожих событий мы используем одни и те же слова и выражения. Даже если кажется, что эти ситуации совсем из другой жизни. Вашему внутреннему миру без разницы: в бизнесе устроить психологический флешмоб или в личной жизни.
Однозначно, убеждения, мышление труднее изменить, чем отстроить бизнес-систему. И самое болезненное — решиться посмотреть «А что там у меня внутри?». Вдруг окажется, что это не «они все такие плохие и делают мне больно», а это я сам себе, своим мышлением, устраиваю «веселую» жизнь.
- Что в моем мышлении не дает мне нормально жить и творить?
- Что меня заставляет постоянно наступать на одни и те же грабли?
- Почему я уперся в стеклянный потолок или не вижу выхода из лабиринта?
- Где мой золотой ключик, который открывает дверь на качественно другой уровень проживания жизни?
Из кризиса есть только два пути
Сейчас мир изменился. Мы начали понимать взаимосвязь внешнего и внутреннего. Теперь я обязательно учитываю разные факторы в проблемных ситуациях бизнеса. От утилитарных, системных до психологических. В отношении мышления, метапрограмм важно тоже найти главный источник. Кстати, кризис — прекрасная возможность глубоко проработать неэкологические убеждения и выйти на другое качество жизни, но на это необходимо ваше искреннее желание.
Ответственность за вашу жизнь и, в том числе за бизнес, лежит только на вас. Вы кайфуете в роли жертвы и предпочитаете не ворошить свои страхи, как делали владельцы бизнеса в приведенных примерах? Увы, тогда нет смысла в помощи, в антикризисных инструментах. Не позволяйте никому насильно тащить вас из ямы. Но для тех, кто решится встать на устойчивую землю и затем подняться выше, сейчас есть масса прекрасных возможностей, методов и инструментов помощи. Это только ваш выбор.
Интересная статья...Только много эмоций. Вроде бы очевидно что консультант не должен принимать решения за владельца бизнеса. Он должен объективно с учетом своего опыта описать ситуацию, имеющиеся проблемы и предложить решения а также прогноз результатов того или иного решения для бизнеса.
Что касается подводной части айсберга...я не думаю что нужно так глубоко погружаться в дебри психологии.. Треугольники, жертвы... Основа любого бизнеса - люди и их невозможно заставить работать по инструкции, им нужен постоянно живой пример для подражания - руководитель или неформальный лидер. Какой должен быть пример и что не так с тем что есть - об этом тоже консультант должен рассказать владельцу.
Стратегию не выбирают; её создают. И для этой работы нужна соответствующая квалификация (т.е знания), практическое мастерство и стратегическое мышление.
Есть такой тупик называется "жлобство". На определенном этапе развития человек как система быстро прогрессирует так как собирает ресурсы у окружающих. А потом это качество растет и уже мешает существовать. Ведь неудача была обусловлена что не только разработчика плана, но и исполнителей пытались обуть.
Очень сложно во время отказаться от привычек которые обеспечивали успех раньше.
Строго говоря, да, стратегию создают, разрабатывают. Но все же стратегию можно и выбирать уже из готовых и опробованных. Но любую стратегию надо адаптировать к конкретной ситуации.
Знания нужны, квалификация нужна, опыт нужен. Все правильно, я с этим согласен. Но что такое стратегическое мышление? Есть четкий ответ? Было бы хорошо, если бы вы привели пример стратегического мышления. А еще лучше, если бы пример был из вашего личного опыта.
Несомненно прекрасная статья. Не зватает только примеров коррекции работы исходя из полученного первоначального опыта. Мне, как человеку работающему по схожим задачам, было бы очень интересно. Но и то, что прочитал, несомненно, внесёт корректировку в моё отношение к Заказчику, постановке задач и желаемому результату.
Ну, например. Сейчас по одной теме проводя аудит эффективности решений, перед сложной задачей, я предполагал, что возникшее сопротивление персонала похожее на саботаж может поколебать Собственника в его решении навести порядок. Мной это обстоятельство воспринималось бы как существенное препятствие. Ведь, учитывая мою самодостаточность в проведении работ, единственный кто может помешать, сам Собственник. Автор подсказывает выход. Не надо воспринимать подобное поведение Заказчика как фиаско работы. Просто одна задача будет трансформирована в другую. Если Собственник не готов восстановить полный контроль над своим активом, необходимо помочь ему разобраться почему. Что мешает в максимально сжатые сроки восстановить контроль? Необнократно натыкался на ситуацию, когда в процессе работы вскрывались обстоятельства препятствующие выполнению первоначальной задачи, или задача, основанная на недостоверной, некорректной информации, была не целесообразной. Но до этого момента я корректировал подход неосознанно, интуитивно, наблюдая как угасает интерес к теме со стороны Заказчика. Теперь, спасибо, автору, буду заранее готовиться к возможному изменению задачи.
Михаил, я теперь кардинально поменяла подход к подобным проектам.
Начинаю всегда только с предварительной консультации. На ней определяемся с реальными задачами. Часто начинается с одного запроса, а потом оказывается задача совсем в другой плоскости. От управленческого аудита можем перейти к коучингу. Или наоборот.
Я сразу озвучиваю предварительный план и возможные препятствия. И смотрю готовность собственника к определенным сложным шагам с его стороны. Потом решаю, буду я работать с ним или нет. Никого больше уговариваю, не убеждаю.
Собственник должен сам решить для себя - готов он к изменениям или пусть ещё поболит. Только добровольное решение.
Есть такое изречение, возможно не точная формулировка, но смысл такой: "Прежде чем ввязаться в чужую войну, подумай. А тебе она нужна?"
1. Антикризисное управление - авторитарное, диктаторское по своей сути. Попробуйте на основе демократических процедур и всеобщего одобрения уволить пол-отдела и сократить зп оставшимся. Поэтому не пытайтесь добиться всеобщего одобрения реформ и не надейтесь на благодарность: вне зависимости от результатов своей работы по окончанию проекта антикризисный менеджер должен уйти из компании.
2. В антикризисном управлении редко встречается ситуация, когда владелец адекватно оценивает ситуацию в компании, он или сам не хочет видеть реальность, или ему намеренно предоставляют искажённую информацию, из которой он делает некорректные выводы. Поэтому обсуждая с ним текущее состояние и цели, надо понимать, что скорее всего он заблуждается и после первого этапа - обследования компании, картина измениться.
3. Самым ценным для антикризистника являются первые 2-3 месяца в компании, пока "глаз не замылился" и он видит проблему там, где остальные её давно не замечают. Поэтому не спешите сразу принимать какие-то решения: смотрите, слушайте, спрашивайте... Попытайтесь сначала сформировать цельную картину работы компании, а уже потом вмешиваться.
4. Когда у вас будет понимание: в чём на самом деле заключается проблема, какие пути решения возможны и какие ресурсы понадобятся - сделайте для собственника развернутую презентацию. Изложите свою позицию - и получите "карт-бланш" на все перечисленные шаги. Если собственник не готов - уходите. Антикризиснику нельзя работать, не имея за спиной полноценной поддержки владельца. Всё равно проект не будет закончен, а вы потеряете время, нервы и деньги.
Вы хорошо описали ситуацию, вы вложили много сил, эмоций и понятно ваше неудовлетворение. Это основной камень преткновения, что объект антикризисного управления это большой чёрный ящик. Из-за этого надо стараться максимально правильно понять главного заказчика, собственника, а если их несколько, то всех наиболее влиятельных. Что им на самом деле надо ! И ещё важнее, что им на самом деле надо от ВАС ? То ли изменения антикризисные провести, то ли частичные , самые неудобные изменения, то ли им важен сам процесс, то ли ещё чего. А про моральное неудовлетворение могу сказать так. Нервы, это расходный материал антикризисного управления.