К моменту запуска самостоятельного предпринимательского проекта у Марии Литинецкой был десятилетний риелторский опыт. В профессиональном резюме значилось руководство известными компаниями Blackwood и «Миэль-Новостройки». Вторым акционером «Метриум Групп» стала Наталия Тихоновская, тоже бывший топ-менеджер «Миэль». Партнеры решили, что их компания будет специализироваться на продаже новых квартир и поставили амбициозную цель – стать риелтором нового поколения. За три года удалось сделать многое. Сегодня «Метриум Групп» реализует не менее 30 тыс. кв. метров жилья в месяц. По объемам продаж компания входит сегодня в тройку лидеров рынка первичного жилья Москвы и наращивает обороты, несмотря на кризис и повсеместное падение спроса на недвижимость. Какие решения, заложенные в концепцию риелторского проекта, обеспечили ему быстрый старт и последующую устойчивость? Об этом Мария Литинецкая, управляющий партнер компании «Метриум Групп», рассказала Executive.ru.
Риелтор нового поколения
Executive.ru.: Насколько типична для рынка недвижимости ситуация, когда новые компании создают менеджеры, вышедшие из других риелторских фирм?
Мария Литинецкая: Это происходит в 99% случаев. Наш бизнес слишком трудоемок и сложен для непрофильных инвесторов. Ведь основной наш актив – это люди, которые оказывают услуги клиентам, и технологии. А это не те активы, которые можно быстро и выгодно продать, если принимается решение выйти из инвестиции.
Executive.ru.: Считается, что самая надежная платформа для бизнес-старта – профессиональные связи. Сильно ли вам помогли знакомства, появившиеся в пору работы топ-менеджером?
М.Л.: На рынке новостроек решения о вхождении риелторской компании в проект принимаются, как правило, на тендерной основе. В тендерах участвуют по пять-десять компаний, и, чтобы выиграть, ты должен иметь реальные конкурентные преимущества. Понятно, раз я на рынке давно, то какая-то часть застройщиков меня знала. Понятно, что когда я создала собственную компанию, кто-то из них меня поддержал. Но я не делала ставку исключительно на старых партнеров.
Executive.ru.: На что в таком случае была сделана ставка?
М.Л.: Во-первых, на технологичность. Одной из главных задач, которую мы поставили перед компанией, стала автоматизация бизнес-процессов. С первых дней работы мы начали внедрять CRM и интегрировать ее с колл-центром. Это позволяет нам теперь подсчитывать все наши затраты, видеть воронки продаж, оценивать результативность работы каждого нашего продавца и ход продаж по каждому проекту, чтобы затем влиять на эти показатели. Результатом становится повышение темпов продаж и качества сервиса, который мы предоставляем застройщикам.
Во-вторых, ставка была сделана на постоянное улучшение качества продукта, то есть работу над концепцией жилых комплексов, которые мы продаем. Мы не просто продаем квартиры, но еще на стадии подготовки проекта делаем его экспертизу и даем девелоперу рекомендации, какими должны быть качественные характеристики продукта, чтобы он хорошо продавался.
В-третьих, был сделан акцент на сервис, который помогает человеку, покупающему квартиру, принять решение. Например, мы не экономим на обустройстве офисов продаж. В нашем случае это не вагончики на стройплощадке, где договор подписывается «на коленке», а красивые стационарные помещения с хорошей отделкой и даже детской игровой зоной. И мы первыми среди риелторов начали делать то, чего часто не делают даже девелоперы, – строить шоу-румы. Все проекты, которые мы продаем, сопровождаются демонстрационными квартирами с отделкой и мебелью.
Executive.ru.: Кто финансирует создание шоу-румов?
М.Л.: Иногда мы за счет собственных средств, иногда сами девелоперы. Такие вложения окупаются довольно быстро: за срок от одного до пяти месяцев, в зависимости от темпов реализации проекта. Шоу-рум помогает клиенту представить, как может выглядеть его будущее жилье, эмоционально настраивает человека на покупку. Это повышает лояльность потенциальных покупателей к застройщику, становится одним из аргументов обоснования цены квартиры и в итоге ускоряет продажи. Темпы реализации квартир в комплексах с шоу-румами однозначно выше. Поэтому у нас в компании есть отдельное подразделение, которое занимается их проектированием и строительством.
Совместное снижение рисков
Executive.ru.: В чем были главные бизнес-риски? И как вы их решили преодолеть?
М.Л.: Основная опасность для любого стартапа – затягивание выхода на точку безубыточности по причине невысоких продаж. А продаж нет, когда нет продуманной стратегии и конкурентных преимуществ. Если нет стратегии и преимуществ, то ты один из многих. И в этом случае тебе не выжить на таком высококонкурентном рынке, как рынок Москвы. Поэтому мы придумали собственные ноу-хау.
Обороты риелторской компании зависят прежде всего от наличия заказов, полученных от застройщиков. Нам было важно с самого начала привлечь внимание крупных девелоперов. И сделать это мы решили с помощью уникального коммерческого предложения, новой формы ведения бизнеса – совместных предприятий с застройщиками.
Executive.ru.: В чем суть этой идеи?
М.Л.: Под крупный девелоперский проект создается СП, которое фактически становится собственным отделом продаж застройщика. При этом каждому из участников СП дает неоспоримые преимущества. Девелопер работает с профессиональным партнером за меньшие деньги, чем если бы он привлек к реализации проекта риелторов по традиционной схеме или сделал ставку на создание своей команды продаж, нанимая дорогостоящих специалистов: коммерческого директора, маркетологов, пиарщиков… Часть постоянных сотрудников «Метриум Групп» переходят в СП еще на старте проекта. Наши специалисты набирают и обучают дополнительных людей, налаживают технологии. В результате продажи идут намного быстрее, ведь процессом управляют опытные люди. Сам бизнес – прозрачен, а главное – в его процветании заинтересованы в одинаковой степени обе стороны. Если СП работает эффективно, то оно генерирует прибыль. Это самостоятельный бизнес, за который каждая сторона отвечает рублем. Мы со своей стороны, создавая совместное предприятие, получаем возможность подготовиться к продажам и мощно стартовать. А главное – у нас появляется большой стратегический партнер.
Девелоперы очень быстро увидели эффективность такой формы продаж. За три года мы организовали четыре СП. Первое было зарегистрировано в 2012 году – ООО «Новые Ватутинки», созданное совместно с девелопером «Инвесттраст». Последнее – в октябре 2015 года: ООО «Кутузовское-1» совместно с компанией IKON Development.
Executive.ru.: «Метриум Групп» – стратегический партнер «Сбербанка» в управлении закрытыми паевыми инвестиционными фондами недвижимости. Какова их роль в вашем бизнесе?
М.Л.: Это еще одна часть нашей стратегии, разработанной на старте компании. Во-первых, мы являемся соинвесторами в некоторых фондах и соответственно зарабатываем на этом. Во-вторых, это реальный рыночный инструмент, поддерживающий девелоперов. В-третьих, ЗПФН – это прямая возможность обратить внимание граждан на проекты, которые мы, как управляющая компания, выбираем для инвестирования и в которые заходит «Сбербанк», продавая паи своих фондов через мощную сеть отделений.
Антикризисное строительство
Executive.ru.: Вы создали компанию в 2012 году между двумя кризисами. Было ли в тот момент понимание, что после проблем 2008-2009 годов на рынке возможен новый спад?
М.Л.: Конечно мы понимали, что мировая экономика циклична. Мы с моим партнером Наталией Тихоновской давно работаем на рынке недвижимости, пережили уже несколько кризисов и понимали, что будут новые. Но этот кризис самый затяжной. Он отличается от всех предыдущих прежде всего тем, что был вызван мировыми проблемами и усугубился экономическими санкциями, чего никто из аналитиков не мог предугадать.
Executive.ru.: Рискнули бы вы создать новую риелторскую компанию сегодня, в 2015 году?
М.Л.: Все зависит от личных качеств предпринимателя, его финансовых возможностей и знания рынка. В кризис продажи всегда падают. И, как только продажи начинают идти хуже, как правило, застройщики начинают активнее обращаться к риелторам. На рынке недвижимости есть примеры компаний, которые были созданы в кризис 2008 года и добились успеха. Поэтому шансы есть всегда.
Executive.ru.: Какие уроки вы извлекли из кризиса 2008 года, когда работали исполнительным директором компании Blackwood?
М.Л.: Тот кризис научил меня тому, что необходимо быстро реагировать на любые изменения и резать прямые расходы. Но здесь многое зависит от сегмента рынка, в котором работает компания. Blackwood занимается элитной недвижимостью. Клиентам из этого сегмента важно, чтобы купили именно их дом или квартиру, поэтому в условиях падения спроса они начинают активнее мотивировать риелтора и часто повышают комиссию. В итоге, в 2008-2009 годах в среднем по рынку риелторская комиссия выросла с трех до пяти процентов. И хотя в целом количество сделок сократилось, доходность бизнеса в элитном сегменте не сильно пострадала.
У компаний нашего типа, специализирующихся на новостройках, количество операций отличается на порядок. Соответственно, кроме продавцов, много административного персонала: службы маркетинга, пиара, качества и прочие подразделения. Поэтому снижать расходы сложнее. Увеличить комиссию мы не можем, поскольку все проекты получаем через тендеры. А так как продажи идут трудно, чтобы заинтересовать покупателей, вы должны предлагать более высокое качество услуги. В том числе – за счет регулярного обучения персонала, что просто обязательно в условиях жесткой конкуренции. Поэтому сейчас задача более сложная, чем была в 2008 году: оптимизировать затраты и одновременно находить новые каналы сбыта. Сегодня это задача номер один на рынке для всех участников.
Executive.ru.: Есть ли у «Метриум Групп» решение этой задачи?
М.Л.: Сейчас мы внедряем абсолютно новый для московского рынка продукт, который станет дополнительным каналом сбыта и сможет обеспечить привлечение дополнительного потока покупателей. Это автоматизированная система управления продажами – НМаркет.ПРО, которая уже три года успешно работает в Санкт-Петербурге и доказала свою эффективность. Суть в следующем. Доступ к системе имеют с одной стороны девелоперы, которые размещают в ней объемы площадей, предлагаемые к реализации. С другой стороны к базе подключены риелторы-субагенты, у которых появляется возможность предложить клиенту максимально широкий выбор новостроек. Таким образом, если до сих пор девелоперы могли реализовывать свои объемы через одно-три агентства на коэксклюзивной основе, то сейчас их объекты будут продавать все 1500 агентств, зарегистрированных в Москве. В том числе это агентства, специализирующиеся на вторичном рынке, у которых до сих пор не было возможности выхода на первичный рынок. При этом контактное лицо и для девелоперов, и для агентств будет одно – НМаркет.ПРО Москва. И девелоперы, и риелторы получают доступ к системе бесплатно. «Метриум Групп», как оператор системы, зарабатывает на комиссии, размер которой для девелоперов не превышает традиционную риелторскую комиссию и выплачивается только в случае заключения сделки. При этом большую часть комиссионных мы отдаем риелтору, который приводит покупателя.
Executive.ru.: Какие еще антикризисные решения вы предлагаете застройщикам?
М.Л.: Работаем вместе с ними над концепцией комплексов, рекомендуем различные идеи по их улучшению, предлагаем фишки, которые находим, изучая, в том числе, иностранный опыт. Кризис, я считаю, в целом положительно влияет на рынок, потому что стимулирует в первую очередь бороться за покупателя за счет повышения качества продукта. В итоге девелопер сегодня думает не только о том, как спроектировать удобную для жизни квартиру, но и о том, как создать комфортное внутриквартальное пространство. Это и детские площадки нового поколения, и озеленение, и дворы без машин, и прогулочные зоны...
Executive.ru.: Как сказался нынешний кризис на доходах вашей компании?
М.Л.: Если не учитывать четвертый квартал 2014 года, когда на фоне девальвации рубля возник ажиотажный спрос на недвижимость, динамика продаж сейчас у нас выше, чем в прошлом году. И тендеров мы выиграли больше. Мы делали замеры по столичному рынку: некоторое падение продаж на рынке новостроек в Москве и Новой Москве есть, но не такое фатальное, как в 2009 году, когда рынок на несколько месяцев вообще встал. Помогла госпрограмма субсидирования ипотечной ставки. На вторичном рынке ситуация сложнее.
Executive.ru.: Тем не менее, ценовая конкуренция идет во всех сегментах. Можно ли сказать, что цены на столичном рынке новостроек достигли дна? Что будет происходить с ними завтра?
М.Л.: Ситуация сильно зависит от качества проектов. Если проект обладает качествами, которые ценят покупатели, то он будет продаваться без всяких дисконтов даже в кризис. В проектах, не соответствующих покупательским ожиданиям, с низкими потребительскими характеристиками, либо стоят продажи, либо проходят постоянные акции, под которые маскируются скидки. Такая ситуация, вероятно, будет характерна для всего 2016 года, когда, по нашим прогнозам, возможно и будет пройдено дно рынка. Скорее всего, первых положительных тенденций стоит ждать не ранее 2017 года.
Executive.ru.: Количество разрешений, выдаваемых в Москве на новое строительство, в этом году сократилось на треть. Означает ли это, что доходы риелторских компаний в недалеком будущем тоже сократятся?
М.Л.: Уменьшение количества новых проектов, о которых идет речь, касается в основном коммерческой недвижимости. Рынок жилья более устойчив. За последние три-пять лет было выдано очень много разрешений на строительство. В результате, сегодня реализуются проекты, по которым было получено разрешение в прежние годы, и сегмент новостроек характеризуется рекордным с конца 2014 года объемом предложений. Причем на рынок выходят крупные знаковые проекты, такие как «Зиларт» на территории бывшего завода ЗИЛ или «Символ» на месте промзоны «Серп и молот». Комплексы такого масштаба будут реализовываться не один год, поэтому работы у риелторов предостаточно на ближайшие пять лет. Снижение объемов строительства повлияет на рынок только ближе к 2017 году.
Тем не менее, ожидать, что доходы риелторов при текущем состоянии дел в экономике будут расти, тоже не следует. Мы рассчитываем, что стабильно работать нам позволит портфель проектов, который к сегодняшнему моменту превысил 7 млн кв.м и сбалансирован таким образом, чтобы обеспечить требуемую рентабельность. Многое зависит от того, сохранится ли господдержка ипотечного сектора. Действующая программа ограничена по срокам до 1 мая 2016 года. Если за первое полугодие наступающего года ситуация в экономике страны не изменится в лучшую сторону и программу господдержки свернут, падение спроса в сегменте новостроек может оказаться похожим на то, что мы наблюдаем сегодня на вторичном рынке.
Executive.ru.: Чтобы вы посоветовали покупателям, приобретающим недвижимость для себя, и инвесторам, которые хотят сегодня заработать на рынке недвижимости?
М.Л.: Не ждать лучших времен и покупать сейчас. На рынок выходят очень интересные проекты, стартовая цена которых ниже среднерыночной. Они обладают высокой инвестиционной привлекательностью. И если есть свободные средства, то вкладывать в недвижимость сейчас самое время. При этом как конечным покупателям, так и инвесторам нужно убедиться не только в надежности девелопера, но и в ликвидности самого проекта, оценить все его составляющие. Поэтому я бы рекомендовала не заключать сделки самостоятельно, а обращаться к профессионалам.
Спасибо большое за статью,прочитала с огромным интересом, работаю на рынке недвижимости Санкт-Петербурга более 15 лет,очень приятно читать о таком профессиональном подходе к работе в нашем не простом бизнесе :)
Есть два ключевых процесса менеджмента, по моему мнению использованных в деятельности компании "Метриум Групп". Это использование новых технологий в продажах (автоматизированная система управления продажами), и взятый на себя процесс внедрения в будущий объект недвижимости требований и ожиданий потребителей. Это то чего часто не хватает риэлтерским компаниям. Продают "что есть" и не вмешиваются в будущие объекты.